王建宙 企業社會責任的領跑者

　　文|本刊記者 張軍 出處|英才雜志1月刊

　　用“馬不停蹄”這四個字總結中國移動通信集團公司總裁王建宙在2008年的工作狀態，或許最為貼切。

　　在這個意料外與意料中的突發事件頻頻出現的年頭，王建宙用腳印記錄了國家的歷史，也記錄了中國移動的企業發展史。

　　早在2008年2月，王建宙把腳印留在了中國南部——頂著南方大雪災，他帶領中國移動的抗災小組，深入貴州、湖南等地，實地了解、指揮、落實中國移動的抗冰救災保通信行動。

　　一場人間災難又讓王建宙把腳印留在了四川——“5.12”汶川大地震后的第一時間，王建宙趕赴受災嚴重的震中地區，坐鎮救災一線。為盡早恢復災區的正常通信，危急關頭，中國移動甚至采用了將搶修人員空投到“通訊孤島”的辦法，最大的愿望就是讓災區的百姓第一時間恢復通訊，向外界的親友報一聲平安。　　

　　8月8日，王建宙把腳印留在了鳥巢——當奧運開幕式上各國奧運健兒步入場內時，由王建宙陪同的客人——來自全球20多個國際電信公司的CEO們是全場最開心的觀眾。但是在這些開心的面孔背后，則是中國移動員工的滴滴汗水。奧運通訊保障的成功讓每一個中國移動人非常自豪。

　　串串腳印，為化解一樁樁突發性的事件起到助力作用，但是，擺在王建宙面前的還有另外三座大山：金融風暴、移動電話普及率的提高和電信重組。

　　和其他行業一樣，中國移動也受到了金融風暴的直接影響。這場金融風暴不僅使中國移動的基本面被忽視，不斷削弱的移動通信需求也影響了公司的業務。

　　移動電話普及率的提高對于用戶應該是件好事，但是，這一數字的增長對于運營商來說卻有點兒尷尬。因為，隨著移動電話普及率的提高，所有運營商獲取新用戶的潛力都在不斷削弱。

　　電信重組的完成更是加劇了移動通信領域的競爭，運營的難度進一步加大。時近2008年底，王建宙重申中國移動全力以赴推進TD-SCDMA發展的信心和決心。因為，現在的TD是最有時間優勢的一個項目，趕在對手的3G網絡啟動之前大力推廣，可以贏得先入為主的優勢。

　　同時，與另外兩家中國主要的運營商相比，中國移動開始提前為下一步做準備——加緊布局移動互聯網，試水SNS社交網站，并在未來力推寬帶服務以及OMS智能手機平臺。

　　這一次，王建宙把自己的腳印留在3G之路上。

　　一年的忙碌，中國移動自然受到公眾的關注。

　　根據世界領先的市場調研公司——明略行公司公布的2008年度“全球最強勢100品牌”排名，中國移動的品牌價值已經達到572億美元，較2007年增長39%，繼續高居全球第五。

　　同時，中國移動有限公司首度入選“2008道•瓊斯可持續發展指數”，成為大陸首家入選該指數的中國公司。

　　但是，這些榮譽與成績并不是王建宙最終追求的目標，責任才是他時時掛在心頭的一個心結。王建宙心里很明白。中國移動最終要實現的，就是要成為在中國，甚至全球企業社會責任與可持續發展方面的領跑企業。

　　世界第二大航運公司的能量

　　魏家福　金融風暴中的“大買家”

　　文|本刊記者 王穎　　出處|英才雜志1月刊

　　一手握著近800億元人民幣的現金，一手又攥著745億元人民幣的授信額度，中遠集團成為金融風暴中的“大財主”。

　　航運業是受需求驅動的一個行業。作為船隊綜合規模穩居全球第二，擁有和經營著850余艘、5300余萬載重噸現代化商船，年貨運量超過3.8億噸的中遠集團，為何能在全球的經濟蕭條中積蓄能量？

　　強烈的危機意識，是中遠集團的制勝法寶。

　　早年當過船長的魏家福，對如何進行危機管理感觸深刻。如今，他掌舵中遠集團已整整十年，這讓他有了更強的感知“天氣變化”的能力。

　　早在2007年7月，美國次貸危機剛剛出現時，中遠集團總裁魏家福就對其未來的走勢和影響非常重視。他很快組建了應對次貸危機的領導小組，并親任組長，通過一次次的高頻率會議，對國際國內形勢進行綜合分析。

　　當很多人認為次貸風波對中國的影響有限的時候，魏家福卻做出大膽預測，認為次貸危機有可能嚴重地摧毀美國金融體系，從而波及全球，并影響實體經濟。

　　中遠隨即出臺六項舉措：將公司在外部銀行的借款，迅速轉到中國銀行；將存在外國銀行的大量運費迅速轉到中資銀行；停止大規模的船舶投資；根據“現金為王”的原則，手上握有數百億的現金；和中國銀行簽訂了全面的戰略合作伙伴關系，保證中遠的資金供給；等待時機，準備抄底。

　　“這場金融風暴對航運業是一個危機，但對于有準備的航運公司可能是一個機遇。”魏家福一語成讖。在這場始料不及的風暴中，眾多船舶公司面臨倒閉。但對中遠來說，則意味著能用更低的成本實現擴張。

　　2008年12月4日，中遠集團與中國銀行簽訂了一項銀企戰略合作協議，獲得中國銀行提供的總額不超過745億元人民幣的授信支持。由此，中遠集團已經準備好充足的彈藥，隨時準備出擊。

　　在魏家福看來，2009年航運業將觸底反彈。他判斷的依據是，各國政府的救市政策將穩定大家的恐慌情緒，而中國經濟在4萬億投資計劃的刺激下將率先沖出低谷。同時，人們的需求依然存在，在工資偏低的情況下發達國家更會尋找物美價廉的產品，因此中國制造仍將是驅動全世界航運的原動力。

　　“美國的經濟危機很嚴重，但其拯救危機的能力也很強。”在很多人沉浸在一種悲觀情緒中時，魏家福反倒相當有信心，“到2010年,中遠的油輪運力要從現在的600萬噸,上升至1000萬噸，這個計劃不會改變。”

　　中國航天產業領軍者的轉身

　　馬興瑞　打造太空經濟產業鏈

　　文|本刊記者 薛瑞　　出處|英才雜志1月刊

　　2008年9月25日，在中國甘肅的戈壁灘上，神舟七號飛船成功發射。

　　顯然，這并不只是完成了人類的又一次太空行走，宇航員短短20分鐘的出艙活動，對中國的經濟意義深遠。在中國航天科技集團公司總經理馬興瑞看來，“神七”完成任務的背后蘊藏著一個巨大的“技術金礦”。而要挖掘、利用這座金礦，還任重道遠。

　　在馬興瑞看來，衛星升空的價值遠遠不只是衛星的研發、發射服務所能涵蓋的，之外還有運營服務和地面維護服務等一系列衍生業務。“這一鏈條帶來的價值不可小覷。”僅僅是“神七”的發射和出艙活動的成功，就將極大促進相關技術革新和產業增值。

　　“我們逐漸開始把衛星推向整個國際市場。中國的衛星未來會像中國制造的家電一樣，得到全世界的認可。我們要把中國航天的產品和服務賣到國際上去，參與到國際市場的競爭中去。”說到前景，馬興瑞非常看好中國航天科技集團公司的未來。

　　2008年7月，在中國航天科技集團公司第四次工作會議上，馬興瑞將公司原來的“導彈武器系統、航宇技術與產品、航天民用產品”三大主業轉向“航宇系統、導彈武器、航天技術應用產業、航天服務業”四大主業。轉身背后，中國航天科技集團公司一條更加清晰的產業鏈條全面浮現。

　　2008年國內資產規模最大的整合

　　常小兵 一場關于速度的競賽

　　文|本刊記者 嚴睿 出處|英才雜志1月刊

　　千呼萬喚的第三次電信業大整合終于塵埃落定。這一次，常小兵似乎抓到了一手好牌，不過聯通的新生和中國電信業的改革之路依然充滿挑戰。

　　“改革的壓力、市場的壓力、公司自身發展的壓力，都要求你在這個事情不能拖成馬拉松，必須盡可能地縮短時間。”畢竟此次重組的所有重頭戲都要在聯通身上上演，而這也意味著發令槍響的時候，要經歷大整合消耗的新聯通并不是和中國移動、中國電信站在同一條起跑線上，所以不難想象常小兵所面臨的壓力。

　　在很多人看來，3G將是新聯通和中國電信追趕中國移動的角力場。但從邁入3G的時間計劃上來看，新聯通似乎又慢了一拍。因為中國移動“試商用”的TD網絡建設已經取得先發優勢，中國電信王曉初也表示，一旦拿到CDMA2000的牌照，中國電信可以在一個月內提供相關的3G服務。而在常小兵的時間表上，新聯通WCDMA的發力則可能是在2009年第三季度。

　　顯然，這又是一場關于速度的競賽。拿到被認為是最成熟的3G牌照的新聯通，能否在消除后整合期不良反應的同時，趕上中國移動和中國電信的3G步伐，真正形成電信行業三國演義的競爭格局呢？讓我們拭目以待。

　　中國最大的國際化銀行借勢

　　李禮輝 百年老店脫“窠臼”

　　文|本刊記者 李冬潔　出處|英才雜志1月刊

　　盡管受到美國次貸危機等不利因素影響，中國銀行仍然保持了兩位數以上的高速增長。2008年上半年，中國銀行實現稅后利潤421.81億元，比上年同期增長42.78%；每股凈收益0.17元，比上年同期增長42.78%。

　　變化很大程度上源于對奧運的參與。

　　2004年7月14日，對中國銀行來說是一個難忘的日子。這一天，中國銀行和北京奧組委正式對外宣布，中國銀行成為北京2008年奧運會和殘奧會唯一銀行合作伙伴——這使得中國銀行幾乎獨占了未來四年內銀行業運用奧運機遇進行品牌運作的全部空間。

　　“排他性機遇”是中國銀行高層對此事件的解讀。中國銀行行長李禮輝說：“中國銀行希望借助奧運這一千載難逢的機遇和平臺，促使中國銀行更好、更快地全面改善和提升服務功能和水平。”他表示，中國銀行的目標是世界一流銀行。

　　金融產品同質化是多年來國內銀行業的一大“窠臼”，然而現在，中國銀行似乎已經將同行甩到了后面。2004年以來，中國銀行先后將十余款奧運金融產品推向市場。

　　直接參與奧運讓中國銀行獲得了不菲的收益，李禮輝表示：“中國銀行因贊助奧運會而獲得的直接收益，已經超過了對奧運贊助的投入總和。”

　　奧運讓中國銀行——這家百年老店再次容光煥發。