尋找新的藍海

　　朱新禮是一個善于突圍的人。

　　1980年代，朱新禮曾任山東省沂源東里集團總經理，這個體制內的總經理當時最主要的職責就是賣水果。“我為了當地農民拉著沂蒙山的水果到大城市去，眼睜睜最后賣不掉，賣不掉爛掉了還要交罰款，再拉回來還要交運費，在路邊卸你也要交罰款……那時候真是叫天天不應。”這段特殊的經歷最早打開了朱新禮的商業思維。20年后，朱新禮投入到水果加工產業，為這些果樹找到了出路。

　　匯源由加工出口濃縮果汁起家，1990年代初期，中國人基本沒有喝果汁的習慣，濃縮果汁的市場基本在國外，敏銳的朱新禮意識到這正是匯源的機會。起初在匯源新開拓的這個產業里，因為沒有競爭對手，行業利潤極高。但十幾年來，形勢已今非昔比，“老牛(牛根生)在做真果粒，娃哈哈在做，統一在做，康師傅在做，還有茹夢、華邦、華旗、農夫山泉……都做了吧。在我之前這些都沒有做，現在是大家都進來了。”

　　競爭由此變得空前激烈，而跨國公司的優勢逐步顯現，僅憑一款“美汁源”果粒橙，可口可樂就攻下了中國果汁市場9.7%的市場份額，步步緊逼市場占有率10.3%(果汁飲料領域)的老大匯源。

　　2008年4月，匯源在香港發布了上市之后的第一份年報，2007年匯源果汁銷售額達到26.56億元，增長28.6%，利潤6.4億元，增長高達188.9%，毛利率由2006年的32.7%提升至2007年的35.7%。但是這份漂亮的業績并沒有將挽救香港市場對匯源的悲觀預期，在9月初可口可樂宣布收購之前，匯源股價已經較2008年初跌去了一半。

　　上市以后，在短短一年半里，匯源進入高速擴張期，其工廠數由11家迅速擴張到33家——這里面有很強的“朱氏邏輯”：依靠融資，實現快速擴張。2001年，為了解決匯源發展急需的資金問題，朱新禮不惜出讓51%股權引入德隆，盡管后來以對賭的方式在德隆崩盤前驚險跳出，但在很多場合朱新禮都不諱言，德隆對匯源的關鍵一躍起到了至關重要的作用。

　　但香港資本市場并不看好匯源的長線投資。一些分析師認為，匯源擴張的速度很快，造成了較大的現金流壓力——2007年及2008年現金流都是負值。加之宏觀調控和原材料上漲，進入2008年后匯源的銷售增長和毛利率都出現下降勢頭，營銷成本卻在攀升，而年初推出的新產品“奇異王果”市場表現并不搶眼。

　　對于外界猜測的基于“業績壓力”、“經營困難”原因出售匯源，朱新禮一口否認，“不要認為我這次是因為遇到困難干不下去了。再大的困難也沒有16年前困難，創業初期困難，上市以前困難。現在有什么困難，頂多說是市場競爭激烈了，難道你會因為市場競爭激烈了，就賣掉企業嗎，這都是瞎想的。”

　　“我們看看李嘉誠，他自己說在投資這個企業之前，先會看看它能不能賣掉，先要為自己找退路，所以說做企業一定要想到‘進退自如’，我們很多人不知道退，總是一個勁往前闖，不知道拐彎。有時候你退就是為了進，舍是為了得，我們為什么就不以退為進呢？”

　　朱新禮說，既然所有的人都開始做下游了。我當年是為了給濃縮果汁找出路，才進入了下游。果汁飲料領域一花引來百花開，現在我就可以做上游給大家供應最好的原料了。

　　“做濃縮果汁至少有兩大好處，第一不用每天面對消費者，第二上游得有足夠的耐心，是一個長線投資，周期很長，跨國公司一般沒有這樣的耐心。”對于第二點，朱感觸頗深，“百事可樂曾在廣西北海投資搞了一個8萬畝的果園，結果因為果樹管理不好，果園很快就轉讓了。外國企業要在中國投資果園，我估計董事會就把他炒了，這些上市公司對職業經理人的要求都是短期的，你想想哪一個職業經理能做五年、八年的投資，而且投資風險又大，投資周期又長？”

　　“2008年，中國水果總產值將達到1億8000萬噸，在歐洲、美國水果的加工量大約占到40%到60%，一半鮮果做加工了，這意味著每年將有9000萬噸水果進入加工環節，但目前中國連10%都沒有，根本沒有這樣的加工能力。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農民找出路？我覺得這又是一個商業的藍海，而且將大有作為，這對企業、對果農、對農村的貢獻將遠遠大于匯源這個品牌。”

　　朱新禮認為這正是匯源的機會所在，“沒有上游怎么保證下游，我現在把這些人引進來做下游，就是為上游尋找出路，確確實實轉了一大圈，16年之后我又回來了。”