曙光閑話

　　中國企業家的“鬼門關”

　　張曙光

　　又一個著名企業家中箭落馬了，昂立的蘭先德。

　　這肯定不是個別現象，個別問題。細細數來，幾乎所有中國“著名企業家”基本上都要過一個鬼門關，這個“中國式的鬼門關”就是在“兩種體制間的驚險一跳”。從計劃經濟到市場經濟的一跳，從公有經濟到私有經濟的一跳。從上個世紀八十年代受黨和國家領導人接見的中國第一代企業家算起，除青島雙星的汪海及正大青春寶的馮根生還在臺上，第一代企業家20人中“病的病、退的退、死的死、抓的抓、逃的逃”，有的企業家退休后只能擺攤賣包子為生，如馬勝利。

　　馮根生自認為是“國企幸存者”。其實“幸存”完全是一種偶然，“不幸”才是必然的，這種不幸不在于這些企業家個人的能力，品質，性格，而在于中國社會這種特殊體制轉型。從理論上講，馬克思主義是一個完整的理論體系。她從哲學的基礎出發，應用到革命的運動，再建立起一種全新的社會制度及與之相適應的生活方式、價值理念。以辯證唯物主義和歷史唯物主義、政治經濟學、科學社會主義這三大理論基石構建了一個完整的社會框架。而計劃經濟模式就是建立在這個基礎之上的，經濟制度的設計也是與此相對接的。而中國的改革就是從這個制度基礎上出發的。鄧小平同志從中國的實際情況出發，認識到這種經濟模式超越了中國社會發展階段，創造性地提出“資本主義與社會主義的區別不在于是計劃還是市場這樣的問題。社會主義也有市場經濟，資本主義也有計劃控制嘛！”所以從上個世紀九十代中后期，中國的改革才名正言順地沿著市場經濟理論前行 。

　　因此，中國經濟改革的偉大之處不僅在于經濟增長速度快慢和增長規模的多少，更在于這種特殊的，跨越兩種完全不同的理論體系的轉軌和兩種經濟制度的轉軌和對接。一種是以公有制為基礎的理論和制度設計，一種是以私有制為基礎的理論和制度設計。這是一次人類歷史上從來沒有嘗試過的跨越。

　　從哲學意義上講，公與私都是相對的，沒有私也就沒有公，沒有公也就沒有私。但對于中國這樣的社會轉型，則必須在理論上有對這兩種經濟理論體系的對接和解釋，有了理論上的對接和解釋，才能有這兩種經濟制度上的對接和與之相關的法律、財政制度上的對接。如果這個任務不完成，那我們的理論體系和經濟制度設計上就會為企業家們留下一個致命的缺陷。

　　簡單地講，原來的計劃經濟體系是以公有制為基礎，一切都是以“公”為準。但理論上的“公”在現實經濟生活中是沒有意義的，因為任何個人無法代表這個“公”的利益，這就是所謂“國有企業出資人不明”的問題。于是后來的國有企業改制將明晰產權作為一個重要目標。而在市場經濟理論中，企業家是一個重要的生產要素，生產要素的投入一定是要有產出或回報的，但是國有企業的企業家們如何能得到這種回報呢？這就需要理論解釋和制度安排，而中國的改革是“摸著石頭過河”，恰恰在這一點上是一個空白，什么年薪啊，期權獎勵啊，送股啊，總是欲行又止。于是這就成了所有中國國有企業、集體企業，總之沾了“公”字邊的企業家們的一道無法逾越的坎。

　　當企業發展和經濟改革進行到一定程度時，問題就會集中爆發出來。紅塔集團的儲時健倒下了，伊利的原總裁鄭俊懷倒下了(罪名也是挪用公款)，如果要數的話可以拉上一個長長的名單。沒倒下的也是心驚肉跳，包括張瑞敏、柳傳志、倪潤峰、汪海、馮根生等等，不是受到過舉報就是曾被媒體、理論家、學者質疑。有一個算一個，凡遇此坎不死也得脫層皮，如能過此關則純屬偶然。如聯想集團的35%的分紅權最終能成為股權，柳傳志一再聲明是因為有了中科院這個“開明的婆婆”。但如果遇到的“婆婆”不是那么想得開則事情就相當麻煩，敢擔風險的“婆婆”畢竟是少數。所以，倒在體制缺陷“鬼門關”的企業家們并非偶然，這也許是中國改革事業要付出的成本或代價吧！但成本也不能是無限制的，這個“鬼門關”終究是要破的，這個重擔自然要落到理論家們的肩上。

　　(作者為《中國經營報》副總編輯)

　　備忘

　　曾經的保健品業梟雄

　　巨人倒臺

　　1995年，巨人集團的成功把史玉柱塑造成了“巨人”，腦黃金更是將保健品業推上了巔峰。巨人推出12種保健品，投放廣告1個億，史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位。

　　1996年，預計蓋70層的巨人大廈資金告急，巨人的保健品業務因資金“抽血”過量和管理不善，迅速盛極而衰。1997年年初，巨人大廈未按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款，巨人財務危機……

　　三株困局

　　早期的三株時代是一個輝煌的時代——三株集團從1994年創業的1.25億元的銷售額到1995年的23億元用了一年時間，從23億元到1996年的80億元同樣只有一年，實際企業注冊資金只有30萬元，4年間增長了160000倍，并且資金負債率為零，締造了現代企業財富增長的奇跡。但三株的廣告模式在帶來巨額財富的同時，也種下了禍根。肆意的夸大宣傳，不負責任的“概念營銷”，在市場的不成熟、監管力度不嚴格的情況下，在消費者心目中造成了惡劣的影響。1998年的常德事件后，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數億元，一下跌到不足1000萬元，從4月到7月全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全面停產，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。

　　消失的哈慈

　　哈慈以專利產品“磁化杯”成功打開市場，完成了原始資金的積累，以“哈慈五行針”為拳頭產品，配合十幾分鐘的電視直銷，通過專家講座，免費診療等手段，進行傳統中醫理論教育和產品推廣，使“哈慈五行針”成為普及率最高的醫療器械。

　　在哈慈的成功中，最明顯的一點就是善于利用資源，以最優勢的兵力進攻市場，通過人才的引進實現企業的飛速發展。后來由于盲目擴張，家族式管理的弊端使企業陷入困境，現郭氏父子已全線退出“哈慈集團”，成為民營企業一個著名的失敗案例。本報實習生蘇小蘭整理

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