下篇：千億路

　　自從2004年千億目標(biāo)公示以來，業(yè)內(nèi)外針對萬科意圖與能力的質(zhì)詢就沒斷過。從100億到200億，萬科異常順利地登上臺階，但從200億到1000億，會像郁亮拿復(fù)合增長率說服王石那么簡單嗎？郁亮眼下就要著手解決的難題，一是錢，二是人，三是生產(chǎn)模式的變革。

　　融資路

　　“你不能理解‘中信資本·萬科中國房地產(chǎn)開發(fā)基金’的真正意義！”2005年12月，萬科與中信資本成立開發(fā)基金。當(dāng)記者撥通一位重倉萬科的基金經(jīng)理的電話時，對方的激動令記者不得不暫時遠(yuǎn)離了話筒：“GE來了，GE地產(chǎn)來了，你明白這意味著什么嗎？”

　　中信資本·萬科中國房地產(chǎn)開發(fā)基金第一筆投資是來自GE地產(chǎn)的2000萬美元。GE地產(chǎn)在全球直接擁有的房地產(chǎn)投資組合高達(dá)350億美元，通過合資和證券化債券形式擁有的房地產(chǎn)資產(chǎn)則高達(dá)500億美元。GE地產(chǎn)總裁兼首席執(zhí)行長Michael Pralle 曾公開表示，未來3至5年內(nèi)，GE將向中國地產(chǎn)市場投資約5億美元，通過杠桿投資向中國地產(chǎn)投入的資金規(guī)模可達(dá)到15億美元。因此，GE選擇萬科，或可理解成國際主流資本對萬科的認(rèn)可，光是這一點(diǎn)，已足令嗅覺敏感的機(jī)構(gòu)投資者雀躍不已了。

　　郁亮利用海外融資渠道的能力其實(shí)早就獲得業(yè)界認(rèn)可。2004年7月萬科與德國Hypo Real Estate Bank International(以下簡稱“HI”)合作，為即將開發(fā)的萬科中山項(xiàng)目融得3500萬美元。合作條款規(guī)定：“項(xiàng)目回款之后，萬科將以同業(yè)拆借利率再加幾個點(diǎn)的利息贖回股權(quán)。”這被視作中國首例“變相海外貸款”：以股權(quán)形式取得境外融資打開了方便之門，巧妙地避開相關(guān)的管制要求。出于對政策的敏感，當(dāng)時郁亮在接受《中國企業(yè)家》采訪時稱與HI的合作為“典型的國際融資”，并無特殊之處。不過在國內(nèi)金融領(lǐng)域，尤其是地產(chǎn)融資領(lǐng)域，一貫沉穩(wěn)的萬科確實(shí)開始了吃螃蟹的嘗試。

　　你感覺萬科在此時已經(jīng)換了味道？是的。王石時代，萬科致力于“慢工出細(xì)活”，完善治理解構(gòu)、做減法、建立尊重員工尊重客戶的企業(yè)文化；郁亮?xí)r代，開始揮動資本大旗，“乘法速度”箭在弦上。

　　萬科要實(shí)現(xiàn)從百億規(guī)模到千億規(guī)模的變形，必然要借助資本的力量。可惜的是，上述基金經(jīng)理的激動似乎來得過早了。郁亮坦言，到目前為止，由于政策原因，萬科在海外融資方面的嘗試，都處于擱淺或者夭折的尷尬局面。

　　萬科與HI先后合作6個項(xiàng)目，進(jìn)入城市除了廣東本部，還有天津成都等。隨后，又與新加坡RZP合作，在成都、沈陽、無錫等城市合作開發(fā)項(xiàng)目。資本幕布掀開后，萬科在海外融資上破竹之勢蓄積已滿，業(yè)界都在等待著萬科的“輕舟已過萬重山”。只可惜，輕舟被一紙政策牢牢系在了岸上。2006年7月，建設(shè)部等六部委聯(lián)合下發(fā)171號文件，這個被稱作“樓市限外令”的文件，不只擋住了瘋狂涌入中國的外資，也給了正在積極和外資合作的國內(nèi)開發(fā)商一個措手不及。

　　事實(shí)上，在171號文件出臺前，對外資的監(jiān)管就已經(jīng)非常嚴(yán)格。郁亮面帶無奈地告訴《中國企業(yè)家》：“GE的2000萬美元早已到賬，但現(xiàn)在還躺在賬戶上，不能換成人民幣。”“所以啊，怎么能說萬科是宏觀調(diào)控的得益者呢？我們損失也相當(dāng)慘重。”郁亮補(bǔ)充了一句。

　　海外融資管道被堵塞的問題，倒是從來沒有讓整天笑瞇瞇的郁亮灰心沮喪過：“權(quán)當(dāng)練手好了，總有一天能用到。”

　　“地產(chǎn)就是金融。”2003年，首創(chuàng)集團(tuán)總裁劉曉光在接受《中國企業(yè)家》采訪時如是說。2007年，郁亮在接受《中國企業(yè)家》采訪時再次把房地產(chǎn)定義為“類金融行業(yè)”，房地產(chǎn)業(yè)界對地產(chǎn)的金融屬性已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)同。謙虛謹(jǐn)慎的郁亮敢于很驕傲地宣稱：萬科一直都是地產(chǎn)行業(yè)嘗試融資方式最多的開發(fā)商，正是基于對地產(chǎn)的金融屬性的深刻理解。

　　除了海外融資種種超前嘗試，萬科也已將國內(nèi)的融資方式嘗試殆盡。

　　證券市場的融資功能被萬科使用到了極致。1991 年末萬科A 的總股本為7796.55 萬股，經(jīng)過一系列的配股、送股、轉(zhuǎn)贈、B 股IPO 、權(quán)證行權(quán)、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、增發(fā)等融資方式，2006 年底萬科股本擴(kuò)大到436989.88 萬股，股本擴(kuò)張了約56 倍之多，股本擴(kuò)張速度和倍數(shù)列所有房地產(chǎn)上市公司之首；萬科包括IPO 在內(nèi)共融資了9 次，融資93.33 億元，與萬科大約同時期上市的深振業(yè)、中華企業(yè)、陸家嘴等，平均融資次數(shù)不過萬科的一半。在其他資本市場，萬科A通過信托、房地產(chǎn)開發(fā)基金等方式合作開發(fā)了廣州南湖、北京西山、無錫魅力之城等項(xiàng)目。海通證券一份對萬科的分析報告評價：萬科融資方式的廣泛性和全面性居國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)之首。

　　“有人覺得萬科做海外融資、兩次轉(zhuǎn)債、增發(fā)，每一步踩的節(jié)點(diǎn)都很好。其實(shí)我哪知道這個節(jié)點(diǎn)可以踩上呢？只不過我們已經(jīng)做好任何的準(zhǔn)備。國際化融資看的不過是公司的透明度，我們平時把透明度做好了，要錢的時候馬上就可以做。”郁亮說。

　　“機(jī)遇總是給有準(zhǔn)備的人。經(jīng)過連續(xù)幾年宏觀調(diào)控對銀根和地根的緊縮，房地產(chǎn)行業(yè)的資本密集型特點(diǎn)顯現(xiàn)出來。萬科恰好是在此時爆發(fā)，拿地、收購兼并的力度都比別人大，也沒有出現(xiàn)資金問題。”中信證券股份有限公司副總裁、房地產(chǎn)行業(yè)資深分析師王德勇如此評價萬科。

　　王石對萬科最重要的貢獻(xiàn)之一，就是給萬科換了一個股東。從“深特發(fā)”到“華潤”，更換過股東的萬科獲得了新一輪增長的動力。但是華潤不過是個千億級的公司，不一定能夠支撐一家子公司獲得千億級的規(guī)模，萬科是否應(yīng)該進(jìn)行下一輪的股東挑選呢？

　　郁亮向《中國企業(yè)家》透露：“很多PE找過萬科，也談到過海外上市的事情。”但是萬科的態(tài)度是比較傾向于分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，而且由于萬科的市場在很長時間內(nèi)都會在國內(nèi)，也沒有海外上市的計(jì)劃，因此對PE，郁亮耐住性子不為所動。

　　錢從哪來的問題，看上去仍然懸而未決，但以郁亮對資本的諳熟程度，以萬科十足好孩子的功底，或許，錢不會是真正的難題。

　　客戶、團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)

　　很早以前，萬科即每年請蓋勒普做調(diào)查，將客戶滿意度、忠誠度與員工的獎金直接掛鉤。不過當(dāng)時，萬科對客戶的關(guān)注還僅僅停留在形式上。骨子里，萬科仍然是一個產(chǎn)品主義者，認(rèn)為“有好產(chǎn)品，自然有客戶，自然有好市場、高利潤”。郁亮認(rèn)為，2004年做十年發(fā)展規(guī)劃時，萬科聘請的管理咨詢專家姜汝祥對萬科最大的貢獻(xiàn)，就是改變了他腦子里的上述觀點(diǎn)，現(xiàn)在，對“萬科惟一競爭優(yōu)勢的來源應(yīng)該是客戶價值”這一點(diǎn)，郁亮深信不疑。“萬科要實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，第一個標(biāo)準(zhǔn)就是客戶忠誠度不斷提高。老客戶二次購房還選擇萬科，老客戶帶來新客戶，才能夠有越來越大的市場和銷售額。”郁亮說。

　　在2006年做股權(quán)激勵計(jì)劃的時候，萬科特別嘉獎了一個部門——客戶關(guān)系部，所有的客戶關(guān)系部門經(jīng)理都得到了股票。郁亮的意思很明顯：萬科上下都要清楚：以客戶為導(dǎo)向不是空口說說的了。因?yàn)橄乱徊剑�延伸產(chǎn)品線之后，聚焦客戶的工作顯得尤為重要。

　　不過，風(fēng)險同時也擴(kuò)大了。盡管以客戶為中心的目標(biāo)已經(jīng)在萬科深入人心，但隨著萬科對外合作的迅速增加，各種外包環(huán)節(jié)可能對客戶帶來的負(fù)面影響，也將困繞郁亮和萬科，像去年的南京事件、深圳小區(qū)公交車事件。因此，郁亮所面對的，不僅是萬科內(nèi)部，當(dāng)萬科的發(fā)展越來越多地依靠并購、依靠合作伙伴之后，對合作伙伴的理念“教育”、方法培訓(xùn)和管理輸出，同樣也是他不得不著手解決的問題。

　　但是，問題又來了。對客戶價值的推崇，會打破過往萬科對員工價值的尊重嗎？事實(shí)上，之前專注銷售和財務(wù)的郁亮在就任總經(jīng)理以后，很快就發(fā)現(xiàn)，他所要做的最重要的工作之一，便是直接觸及一個企業(yè)最難改變提升的地方：人力資源和管理架構(gòu)。

　　每年年底，郁亮都要到各個分公司找員工座談。2006年春節(jié)前，郁亮對涉及部門的主要話題是這樣的：以后萬科不需要好的設(shè)計(jì)師了，我們需要能夠管理設(shè)計(jì)師的人。

　　“任何的優(yōu)勢都有可能變成劣勢。”從2000年開始，萬科開始做人才的專業(yè)化培訓(xùn)，但是現(xiàn)在，郁亮在人才管理上逐漸提出了新的看法，“專業(yè)越搞越縱深，越做越精細(xì)，等到今天發(fā)現(xiàn)要打破專業(yè)鴻溝很吃力，又要重新談橫向發(fā)展，談?wù)�合。�?/p>

　　“原來萬科需要的是行業(yè)精英，現(xiàn)在我們要做資源整合，技術(shù)問題都不是問題，豐富管理經(jīng)驗(yàn)和閱歷是最需要的，對人才的需要就從行業(yè)精英轉(zhuǎn)到社會精英。社會精英不能依靠自己培養(yǎng)了，要從外面挖進(jìn)來。”郁亮說。

　　直到現(xiàn)在仍舊有很大讀者群的萬科周刊，因?yàn)閷θf科企業(yè)文化的了解和把握，一直是萬科一個相當(dāng)重要的部門。曾經(jīng)有兩任周刊主編，都在卸任之后獲得一線城市總經(jīng)理的職位。但是，到了第三任，從副總經(jīng)理到總經(jīng)理的升遷變得相當(dāng)困難。郁亮對這位副總經(jīng)理說：“做總經(jīng)理，就是要平衡，要犧牲自己，你覺得你準(zhǔn)備好了嗎？”專業(yè)化程度，對于萬科企業(yè)文化的理解，這些以前看起來十分重要的條件，現(xiàn)在都已經(jīng)不能夠再作為在萬科擔(dān)任要職的要素了。

　　曾經(jīng)分管過財務(wù)的郁亮聲稱從來沒有做過預(yù)算。“預(yù)算就是上下級之間的扯皮，浪費(fèi)時間。業(yè)績是最靠得住的考核方式。”萬科現(xiàn)在也不做計(jì)劃，只有經(jīng)營性指導(dǎo)計(jì)劃。每個公司所有項(xiàng)目按照ABCD分四類，D類項(xiàng)目屬于嚴(yán)重關(guān)注。每個月開會郁亮參加，親自把100多個項(xiàng)目過一遍。誰D類項(xiàng)目多，誰就坐到最后面去。這么簡單直接的方法，對這些高層有效嗎？郁亮說：“非常有效。因?yàn)榇蠹叶家�面子”�?/p>

　　為了加強(qiáng)流動保證整體的活力，萬科在公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大的情況下，及時強(qiáng)化了末位淘汰制度。去年，淘汰率從5%一下子提高到了8%。

　　對管理層的股權(quán)激勵，是萬科2006年的新聞之一。前不久，中興總經(jīng)理向郁亮取經(jīng)：“你們的股權(quán)激勵計(jì)劃是怎么通過苛刻的證監(jiān)會的？”郁亮的回答很簡單：“證監(jiān)會想要咋樣咱就咋樣。關(guān)鍵的不是拿到什么，而是獲得這個機(jī)制。”2006年4月，萬科股權(quán)激勵計(jì)劃獲得證監(jiān)會通過，萬科數(shù)十位高管成為中國歷史上首先戴上“金手銬”的上市公司高管。一直推崇職業(yè)經(jīng)理人制度的萬科，終于開始批量制造千萬富翁。

　　股權(quán)激勵對于萬科來說，可能來得有些晚了。不過毫無疑問，對人才的激勵解決了萬科加速發(fā)展的最后一道障礙。有其他地產(chǎn)公司的雄厚待遇做對照，萬科多年來承擔(dān)了“地產(chǎn)黃埔軍校”的作用，為兄弟公司培養(yǎng)人才。這在某種程度上與王石的英雄主義、人文主義情懷有關(guān)。2005年320萬年薪并不會讓王石感到不足以表彰自己的貢獻(xiàn)，以他的性格，也不會允許萬科像一些上市公司同行一樣，“搞歪門邪道”，改頭換面做股權(quán)方面的獎勵。直到政策允許，萬科立即行動。不過，他最終承認(rèn)，“激勵對下面是很管用的。”看到管理層得了股票興高采烈，王石笑稱，“原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。”

　　2000年，萬科總部是一個投資管理公司，分管零售、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。在萬科專注做地產(chǎn)之后，在總部的基礎(chǔ)上建立地產(chǎn)的工程管理部門、研發(fā)部門、營銷部門，直接控制分布在10個城市的子公司。直到2004年，萬科已經(jīng)進(jìn)入到20余個城市，一直是總部高度集權(quán)的扁平化管理。

　　以總部論證委員會為例，決定是否投標(biāo)一個項(xiàng)目，論證成功率為20%。也就是說，2004年萬科拿了60個項(xiàng)目，經(jīng)過論證的項(xiàng)目最少有300個。王石發(fā)現(xiàn)：“那這個論證委員會除了節(jié)假日不就是天天在論證項(xiàng)目嗎？不就是走過場了嗎？怎么可能認(rèn)真呢？管理體制出問題了，必須建立地區(qū)總部。”

　　2004年開始矩陣管理的萬科，在2006年3月宣布打造全新的組織架構(gòu)，由現(xiàn)有“集團(tuán)總部-市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部-專業(yè)區(qū)域-執(zhí)行一線”為主線的三級組織架構(gòu)(覺得面熟？是的，這正是順馳最先推出的權(quán)力下放架構(gòu))。而2006年才成立三個專業(yè)區(qū)域，今年又要重新劃分，定位為管理區(qū)域，承擔(dān)管理職能。采購權(quán)力也在同時下放，按照采購目錄工作，集團(tuán)采購、地域采購和聯(lián)合采購各自進(jìn)行。“對于萬科的管理層來說，每年我們管理的公司規(guī)模都是從來沒有經(jīng)歷過的。或許再過幾年想法又會改變，這是必須在實(shí)踐過程中修改的。”郁亮說。

　　工業(yè)化，生產(chǎn)模式變革

　　2006年的最后幾天，有媒體以《萬科2006：工業(yè)化生產(chǎn)元年》為題，記錄下“工業(yè)化”這個對萬科來說堪稱里程碑的特殊事件。正如文章所說，苦心打造6年后，“萬科的工業(yè)化生產(chǎn)試驗(yàn)終于告別了實(shí)驗(yàn)室和散落于全國各地單項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的階段”，就在2006年年底，萬科推出了集合其工業(yè)化生產(chǎn)資源的第一個市場化項(xiàng)目，而對這個“具有歷史意義”的試驗(yàn)，萬科選擇了上海的一個在建項(xiàng)目——“新里程”。

　　是的。新里程！工業(yè)化不僅是萬科走向1000億過程中探索出的一個新商業(yè)模式，同時也是郁亮版萬科邁向未來的新把手。

　　萬科對住宅工業(yè)化的研發(fā)最早可以回溯到1999年成立建筑研究中心，到今年年底，東莞研究基地的四個專業(yè)研究室也即將開啟，之后，萬科在建筑研發(fā)上的投入將迅速提升到10%。去年3月，萬科聘請?jiān)�豐田高管伏見文明進(jìn)入萬科管理團(tuán)隊(duì)，執(zhí)掌萬科技術(shù)總監(jiān)一職，這似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽車一樣造房子”由概念步入實(shí)質(zhì)的標(biāo)志。而一直低調(diào)行事的伏見文明在今年3月20日陪同郁亮出現(xiàn)在投資者見面會上，更傳遞出萬科向住宅工業(yè)化迅速推進(jìn)的信號。

　　今年以來，隨著“萬科生活館”的修建和啟用，郁亮經(jīng)常會用他特有的那種看上去十分悠然的步調(diào)和感覺，向來訪者介紹一組組模擬出的萬科工業(yè)化的未來片段。不過，在最初，當(dāng)“分管”“不確定事項(xiàng)”的萬科董事長王石懷著強(qiáng)烈的興趣發(fā)現(xiàn)并積極推銷“工業(yè)化”的時候，據(jù)說，郁亮并不情愿。

　　一位接近萬科的業(yè)內(nèi)資深顧問透露，并不是在每件事情上，王石與郁亮都如外界看到的那么心意相通、處處合拍，“兩個人直到2005、2006年仍常有爭執(zhí)。爭執(zhí)的焦點(diǎn)恰好是一個董事長和一個總經(jīng)理的矛盾，也就是長期利益和短期利益的矛盾”。 在真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)之前，工業(yè)化住宅因?yàn)槌杀靖弑厝辉斐筛邇r格。此外，工業(yè)化的投入即使從長期來看都是巨大且回報緩慢的，因此王石要得到郁亮的認(rèn)同當(dāng)然并不容易。

　　顧問的說法很容易理解。但王石最終成功說服了郁亮，就像郁亮因千億計(jì)劃而說服他一樣。

　　“這是萬科商業(yè)模型的轉(zhuǎn)移”，王石說，“產(chǎn)業(yè)化不僅僅是擴(kuò)大規(guī)模的方式。產(chǎn)業(yè)化對誤差要求嚴(yán)格，直接的結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量的提高。等到產(chǎn)業(yè)化成熟了，施工和能耗都會降低，施工周期會縮短一半以上。成本降低的速度會非常驚人。”當(dāng)我們見到郁亮?xí)r，發(fā)現(xiàn)這些說辭也基本上成了他自己的表達(dá)。也許，他逐漸意識到，工業(yè)化其實(shí)是王石親自交到他手上的一把利器——突破規(guī)模發(fā)展瓶頸的利器。郁亮說，雖然“最近這幾年，客戶并不會因?yàn)楣�業(yè)化住宅成本高而給我們溢價，但工業(yè)化住宅將大量減少后續(xù)維修和服務(wù)費(fèi)用，從而提升利潤，提升效率。工業(yè)化或許在三年內(nèi)都在財務(wù)報表上體現(xiàn)為費(fèi)用，但它將是萬科未來的競爭力。有很多人擔(dān)心萬科會在大規(guī)模發(fā)展的時候攤薄管理資源，生產(chǎn)手段會跟不上，工業(yè)化會解決這些問題。”

　　2006年年報公布后，本刊記者一行4人前往萬科總部面訪王石和郁亮。其時，一直在外的王石恰好回來，他那扇時常關(guān)閉著的門，打開著。也許是趕上一個什么特別的日子，聽說當(dāng)天下午，王石要和萬科初創(chuàng)時期即來堅(jiān)持至今的8位元老共進(jìn)晚餐，其中一位，即是我們剛剛見過的司機(jī)師傅。王石被攝影師請去拍攝的當(dāng)兒，我們站在他門口的墻邊閑聊，不知誰問了句什么，陪同我們的張小姐說，“不是，我們董事長說，萬科到2009年才開始‘咆哮’”(按照規(guī)劃，2009年正是萬科全面鋪開工業(yè)化的年份)。

　　咆哮！一個多么王石的詞匯！尤其富有意味的是，激情的王石創(chuàng)造了一個柔和的人文的萬科，而理智的郁亮卻正在這柔和的底色上，涂抹上一層跳動不已的顏色。

　　萬科如何跑贏地產(chǎn)

　　- 不與政府和政策博弈。

　　- 利用宏觀調(diào)控帶來的并購機(jī)會。

　　- 利用所有可以試用的金融管道。

　　- 聚焦城市圈。

　　- 戰(zhàn)略導(dǎo)向，而非機(jī)會導(dǎo)向。

　　- 堅(jiān)持產(chǎn)品地位：住宅地產(chǎn)。

　　- 完備的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　- 不行賄。