“做減法”、“穩健”、“25%以上利潤率的項目不做”，王石時代的這三大萬科定律，到了郁亮時代，似乎變得悄無聲息了。萬科開始變得快速而凌厲，在“專注”(住宅地產)的前提下，做加法成了郁亮版萬科的新定律。1000億的新目標、每年超過60%的增長靠并購、產品線迅速延伸，所有這些新舉措，都可以視作郁亮版萬科的新標簽。正如郁亮所說，“一代人有一代人的優劣勢”，變化是必然的，關鍵看你是否抓住時機走對了路。對此，郁亮有著王石般的自信。

　　1000億

　　2003年，新任萬科總經理僅2年的郁亮遇到了一個新鮮刺激的挑戰。

　　那時，黑馬順馳突然喊出“100億”目標，一時間震動業界。在房地產這個一直被認為做不大的行業，從來沒有企業想過100億。即便以行業標桿、領跑者自居的萬科，2003年的銷售額也不過63億元。董事長王石聽到孫宏斌(順馳董事長)的“狂言”，第一反應是：“你不可能超過萬科！”

　　土地招拍掛給了房地產企業全國化擴張的可能。機會擺在了所有房地產企業面前。對于接任總經理已經進入第三個年頭的郁亮來說，按部就班地工作、思考自己究竟應該承擔哪些職能的時間已經夠多了，他需要盡快給自己蓋上一枚“試用期結束”的章。如果說王石的萬科是“做減法”、“穩健”、“25%以上的利潤率”，是“理想主義”、是“光榮與夢想”，他郁亮不應該給自己主政的萬科一些新的風格和標簽嗎？

　　1000億元！這就是郁亮給“郁亮的萬科”貼上的第一個標簽。

　　2004年春天，深圳銀海山莊，萬科正在召開十年發展規劃暢想會。這個由萬科所有一線老總和部門業務經理中層都參加、大約50人規模的務虛會討論的議題很簡單：萬科十年之內做什么，會做成什么。一個年輕的副總提出：十年之后萬科會做到1000億元的規模。王石跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”

　　然而，就是這個看起來像是回應競爭對手的天文數字，最終確實被寫進了萬科的十年發展規劃。

　　對1000億這個“目標”的注解，郁亮是用一串數字讓王石坐回到椅子上去的：按照萬科30%的復合增長率(從2004年開始，萬科保持了超過30%的復合增長率，過去5年的復合增長率大約36%，考慮波動因素下取到30%)，10年之后增長的結果就是1000億元。郁亮說，“這不是目標，是結果”。王石接受了。并且之后曾在多個場合說，達到1000億，對萬科也許不需要10年那么久！

　　2003年，地產駭客孫宏斌放言順馳銷售額將達到100億時，震驚四野。萬科轉過年便拋出“千億計劃”，也自然很容易被視作挑戰者刺激之下的冒進和浮夸。如今，順馳已經轉手易主。而萬科則在去年3月宣布，其發展策略將由2005年的“謹慎進取”變為“快速擴張”。

　　這是一個企業今天呼風喚雨、明天不知所蹤的時代。雖然一直是行業的領先者，但在1998年開始的一輪房地產熱潮中，萬科并不特別狂放進取、另類招搖，相反，因為它與眾不同的策略選擇，還曾被業界認為“喪失了許多機會”。但如今，郁亮偏偏在宏觀調控的重重壓力下選擇發力，而且其后，萬科輕松連上100億、200億臺階。郁亮曾說，“房地產業在中國是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行業”。從來，“粗放的行業沒法孕育大企業、成功企業”幾乎成了一個定律，但現在，誰能說這個定律不可能在萬科身上被打破？超過50%的增長率對于一個在政策寒冬中風聲鶴唳走了4年多的行業而言，誰能說不是個奇跡？

　　在此份十年規劃之前，萬科還從未有過如此長期的規劃。王石說他在管理企業的時候，明年怎么樣都不清楚，今年做完了再說明年。后來慢慢才有了三年計劃、五年計劃，王石做的最長時期的規劃也不過是五年。但是現在看來，這個規劃，對萬科而言是一次成功的“低谷布局”，而對郁亮來說，則無疑是關于“變化”的一個重要標簽。然而，至今為止，中國的千億企業還屈指可數，一個地產公司，尤其是一個中國的地產公司，要躍然而上1000億，它的底牌究竟是什么呢？

　　并購

　　“可能萬科還是要感謝宏觀調控的，否則，哪里來的并購機會？我們倒是一直想買，市場那么好，誰舍得賣啊？”郁亮說。10年前就開始為萬科收購公司的郁亮，現在獲得了千載難逢的機會，他不會錯過，迅速把“并購”寫進新萬科的基因序列。

　　國際慣例將年營業額5億美元以下的企業劃為小企業，50億美元以上的企業為大企業。王石曾提出，萬科正處在從一個中型企業向大型企業的過渡階段。這個過渡，靠以往的內生型增長已無法支撐，因而并購等外延型增長提上日程對萬科也是一種必然。

　　“如果規模不是比對方大10倍，不要輕言并購。”此言出自王石。但郁亮顯然不這么看。兩年前，郁亮接受《中國企業家》采訪時即曾表示：“只要條件合適，我們不會放過任何的合作。戰略合作將是萬科下一個十年發展的重要手段。”因此，如果說王石時代的萬科一直強調領先，郁亮版萬科則明確顯露出“做大”的決心。

　　彼時，萬科與南都地產的合作協議墨跡未干。今年3月，郁亮在萬科總部再次接受《中國企業家》訪問時，這場中國房地產史上的最大收購剛剛全面結束。萬科斥資40.17億元、分三個階段完成了對浙江最大房地產企業南都地產的收購，最終得到了219萬平方米建筑面積的土地項目儲備和渴望已久的江浙市場。

　　這場始自2002年王石在中城聯盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并購，在2005年由南都董事長周慶治重拾話頭。最后落實執行的工作則落在了郁亮的身上。期間，雖然有代號“蜜橘”的工作小組配合，但郁亮每周都要為此飛去上海，遇到重要的事情，他還會請董事長親自出面。

　　不難想見，在一個少見并購的公司中，推動這項工作的內部阻力有多大。“花這么多錢不如自己買地。”郁亮說這是他當時聽到的最多的反對聲音，這種反對不難理解，一線老總自然更傾向于獨立運作，有一個合作者總歸是件麻煩事。好在管理層層面分歧很小，而王石和郁亮的態度則非常一致。

　　但是，人算不如天算。2005年3月對南都的第一輪收購結束5天后，“國八條”不期而至。宏觀調控之下，上海、杭州等原本熱得燙手的區域驟然遇冷。“萬科在錯誤的時間，用錯誤的價格，做了錯誤的并購。”不乏基金經理面斥郁亮。

　　“內部、包括高層也有這種想法，當時壓力蠻大的。”考慮到上海市場的長期低迷，自稱任何時候都能睡好覺、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很難為外人所知。雖然，他本人設計的75%-80%市值價格收購，多期分次的付款方式，已經在一定程度上化解了市場壓力。“是不是錯誤，不能一時一地的看，要從未來的角度去想。”郁亮這樣說服同事，很快，高層達成了統一。“在萬科內部，事情定下來就不討論了。”是王石在關鍵時刻站在了郁亮的身邊嗎？可能性很大。“即便是情況看上去最壞的時候，董事長也沒有對我抱怨過。”郁亮說。

　　對南都的收購在當年就見到成效。2005年，原南都項目對萬科貢獻的銷售回款超過11億元。長三角區域占主營收入比例達32%，超過萬科的大本營珠三角(占27%)，這讓一直逡巡于富庶的長三角而不能得門而入的萬科簡直喜出望外。“銷售只是一個方面，最為關鍵的是，對南都的并購完善了萬科的城市區域布局。”一位地產分析師這樣評價。

　　如果說對南都的并購是郁亮在萬科并購實踐上邁出的一步猛棋的話，2006年3月以區區3.9億元的價格吃進北京朝開(朝陽區房地產開發公司)60%股份之舉，則讓它的同行兄弟們瞬間看到了萬科“驚變”。

　　一位上海地產商告訴《中國企業家》，“做夢都夢到問郁亮，怎么談下朝開。太羨慕了。”十多年來，王石治下的萬科因秉持“原則”，在北京拿到的地不僅屈指可數，而且全部零星散落在比城鄉結合部更遠的區位。而今，通過朝開，萬科不僅獲得了50萬平方米的項目土地，而且區位優越到燙手。更關鍵的是，萬科終于打通了任督二脈，在站穩長三角之后，構建起環渤海區域的根基，使其三大重點發展區域的布局結構更趨完善、合理。

　　南都、朝開只是郁亮并購的招牌作品，具體而微者數不勝數。2006年，除南都的二期收購之外，萬科并購地產公司13家，超過62%的新增項目依靠合作方式獲得，刷新2005 年48.3%的歷史最高。截至2007年3月，10.05億元拿下富春有線公司股權(含土地項目)之后，萬科通過并購合作的方式已經花掉近70億元，獲得的是近700萬平方米的土地項目。

　　2006年3月，萬科通過年報向外界正式表達了萬科的發展策略將由“謹慎進取”變為“快速擴張”。通過并購、受讓或轉讓股權和項目，以低于市場的價格獲得土地儲備，輸出管理方式。在這一過程中，可以說，萬科流暢地完成了由傳統自身內涵發展經營模式向外延增長方式的轉變。而郁亮也順理成章地給新版本的萬科，貼好了第二張標簽。

　　住宅全產品化

　　“以前，萬科的戰略是非常清晰的，現在我覺得有點看不懂了。”一位地產顧問這樣對《中國企業家》說。

　　從嘗試多元化，到堅決做減法，王石帶領的萬科一路方向簡單鮮明：定位于住宅，定位于中檔的住宅，定位于適合城市白領的中檔住宅。但是，在2006年，萬科的產品系列開始變得復雜了。

　　“以門把手為例，圓的不合適，因為老年人力氣小，握不住。傳統的轉柄式也不好，會容易掛住老年人的袖口。如果在傳統的轉柄上加個彎，就可以避免。”在萬科總部大樓內正在修建的萬科生活館里，郁亮饒有興趣地給記者介紹他們對老年人生活方式的研究成果。未等記者表示出疑惑，郁亮已經搶先說了：“是的，萬科很快就會有針對老年人的公寓產品推出。”

　　事實上，萬科的產品已經不再以高中低端來分類，而是針對不同的細分客戶分成八個品類。以老年住宅為例，兩代居跟純老年公寓就完全不同。

　　這是近十年來萬科第一次延展產品線。一直做減法的萬科，開始做加法了嗎？“做‘加法’？”新名詞總能夠讓王石精神為之一振，當本刊記者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡館里面訪他時，帶著剛從滑雪勝地歸來的、運動過后的一絲疲憊，他想了想，斟詞酌句地說，“這樣敘述是可以的。”

　　萬科的動作很容易從其標桿美國專注住宅產品的最大地產商帕爾迪的產品戰略上看到蹤跡。帕爾迪一個很重要的理念就是“客戶中心鎖定”。“通過并購的方式，可以很快豐富產品線，為同一客戶在不同時期的需求提供服務。”郁亮和王石在不同的時間和地點接受本刊訪問時都提到了上述說法，這至少表明，在深化住宅產業、豐富住宅產品線方面做加法，是兩個人的共同想法。按照這樣的設計，萬科今后將不再局限于中檔住宅產品，而是以客戶需求為產品分類，全面鋪開全產品線。

　　“萬科的產品發散有利有弊。利的方面是能夠把握一輪很好的發展機會，分散風險。但是萬科以前的標準化工作都是為同一類產品準備的，現在產品線擴張之后，它的體系是否能跟上新的模式，還要時間去驗證。”華高萊斯公衍奎如此分析，“萬科前幾年發展是偏保守的，浪費了不少機會。現在市場風險大了，萬科要加快發展，這可能也是最后的時機了。”

　　世界住宅產業是一個怪圈，生產大部分人一生中最大一筆支出的產品的行業，從來沒有誕生過偉大的公司、龐大的商業帝國。但在2006年，歷史被改寫，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了