專(zhuān)業(yè)化整合 實(shí)現(xiàn)利益最大化

　　以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專(zhuān)業(yè)化”，同時(shí)輔以資本為紐帶。

　　2008年對(duì)于中國(guó)航空工業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)是載入史冊(cè)的一年。中國(guó)一航、二航合并。這個(gè)于6月17日正式公布的消息，恐怕會(huì)成為今后一段時(shí)間人們持續(xù)關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　在林左鳴看來(lái)：“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將不是提供武器平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，而是在提供價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。一些重要的軍工產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)化為體系服務(wù)集成商。利用自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)組裝產(chǎn)品不再是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力了，而以體系和系統(tǒng)集成能力為核心，以基于信息化基礎(chǔ)和電子商務(wù)平臺(tái)下的‘商業(yè)網(wǎng)絡(luò)線(xiàn)’上組裝價(jià)值成了重要的新核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　而這一思路，已被波音的經(jīng)歷證明是正確的選擇。1993年，波音公司的業(yè)務(wù)主要包括三大類(lèi)：商業(yè)飛機(jī)、航天、防務(wù)，而經(jīng)過(guò)多次橫向及縱向的一體化，特別是對(duì)網(wǎng)絡(luò)、通信等公司的兼并，波音公司成為2004年全球最大跨平臺(tái)、跨領(lǐng)域并具有全價(jià)值鏈體系特征的航空工業(yè)主承包商。

　　以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專(zhuān)業(yè)化”，同時(shí)輔助以資本為紐帶。

　　在一航、二航旗下共有21家上市公司(A股18家，香港H股3家)，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)存在重疊，在合并之后，就存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，整合勢(shì)在必行。

　　但是對(duì)于一航、二航合并后的整合，分析師張欣并不樂(lè)觀。“合并之后，其實(shí)沒(méi)有本質(zhì)上的差異，如果采取事業(yè)部制，只不過(guò)是誰(shuí)當(dāng)總經(jīng)理，誰(shuí)當(dāng)事業(yè)部主任的問(wèn)題。雖然名稱(chēng)變了，但實(shí)質(zhì)沒(méi)有變。”

　　而一航政策研究室副主任付明耀則給《英才》記者介紹了一個(gè)一航整合的例子。這或許能夠提前為一航、二航的整合找到一條思路。

　　中航光電是一航旗下2007年剛剛上市的公司，主要產(chǎn)品是連接器。一航旗下另一家公司一航興華主營(yíng)業(yè)務(wù)也是連接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并兩家公司，然后打包上市。但是，林左鳴卻讓資產(chǎn)更為優(yōu)質(zhì)、符合上市條件的中航光電先行上市，然后通過(guò)上市募集資金，吸收一航興華51%的股份。通過(guò)市場(chǎng)化的操作手法，進(jìn)行兩家公司的整合。

　　這種整合方式究竟好在哪里？為何控股兩家公司的一航要費(fèi)此周折？其實(shí)，整合的專(zhuān)業(yè)化不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)角度，也體現(xiàn)在整合手法的專(zhuān)業(yè)化上，只有市場(chǎng)化的整合才能實(shí)現(xiàn)利益的對(duì)接及最大化。

　　“如果先整合再上市，這兩家公司會(huì)認(rèn)為是拉郎配，他們之間的利益總是有縫隙的。但是如此整合手法，讓兩家公司來(lái)共同平衡利益，同時(shí)公司管理層合并前的股權(quán)激勵(lì)也會(huì)得到保證，因?yàn)檫@都是完全公開(kāi)的市場(chǎng)行為，一旦整合完成，今后兩家再想分開(kāi)是不可能的。”

　　付明耀還舉了一個(gè)相反的例子。一航旗下的第一飛機(jī)設(shè)計(jì)院是一航大飛機(jī)的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因?yàn)槭怯眯姓�手段合并，沒(méi)有通過(guò)資本市場(chǎng)這個(gè)紐帶，后來(lái)還是分開(kāi)，上海的640所被打包進(jìn)了中國(guó)商飛。“如果是公眾公司，這可能嗎？”他反問(wèn)。

　　資本市場(chǎng)是最好的試金石。在林左鳴看來(lái)：“從提供產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)樘峁﹥r(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上也是通過(guò)集成和價(jià)值鏈紐帶的連接而實(shí)現(xiàn)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局的過(guò)程。”通過(guò)資本市場(chǎng)平臺(tái)，不斷收購(gòu)新的公司，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)為波音等大公司所實(shí)踐證明。而中國(guó)要加入世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，或許要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)重走波音當(dāng)年之路。

　　產(chǎn)業(yè)化難題 追求商業(yè)上的成功

　　林左鳴把技術(shù)上的突破稱(chēng)為“硬實(shí)力”，而把商業(yè)模式上的成功稱(chēng)為“軟實(shí)力”。

　　雖然林左鳴提出了十年一萬(wàn)億的目標(biāo)，但他并不執(zhí)拗于這個(gè)數(shù)字。在他看來(lái)，一萬(wàn)億對(duì)屬下的激勵(lì)意味更為濃厚。而未來(lái)一航的成功關(guān)鍵，則在于能否打造全價(jià)值鏈體系。

　　中國(guó)具有發(fā)展航空產(chǎn)業(yè)的國(guó)家戰(zhàn)略，也具備世界上較為先進(jìn)的國(guó)防科技，但在林左鳴看來(lái)，中國(guó)的弱點(diǎn)是在從技術(shù)到商業(yè)上的成功：“這是我們的弱勢(shì)。弱是因?yàn)槲覀兏傻锰�少，練手練得太少。�?/p>

　　“以中航光電為例，產(chǎn)品不錯(cuò)，在國(guó)際航空市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力，但是我們沒(méi)有規(guī)模，沒(méi)法做到產(chǎn)業(yè)化，關(guān)鍵是規(guī)模不夠，你做到游刃有余是很困難的。按照IBM CEO的話(huà)說(shuō)，你不是一頭大象，你跳舞跳得再優(yōu)美沒(méi)人看你，所以你一定要做到一定程度，現(xiàn)在我們要求往中低端覆蓋，這就要解決從技術(shù)到商業(yè)上的成功。”林左鳴認(rèn)為，商業(yè)上的成功是中國(guó)軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的難題。

　　而歷來(lái)嗅覺(jué)靈敏的資本市場(chǎng)也十分關(guān)心一航、二航合并之后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題。國(guó)泰君安分析師張欣認(rèn)為，民品的發(fā)展會(huì)成為上市公司未來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。“以長(zhǎng)豐汽車(chē)為例，軍隊(duì)的采購(gòu)量每年大概穩(wěn)定在四五千輛，剛開(kāi)始的時(shí)候這個(gè)比例可能40%，現(xiàn)在長(zhǎng)豐做到10萬(wàn)輛了，軍品部分就下降到4%了，而這就是軍轉(zhuǎn)民在商業(yè)上的成功。”

　　林左鳴把技術(shù)上的突破稱(chēng)為“硬實(shí)力”，而把商業(yè)模式上的成功稱(chēng)為“軟實(shí)力”。中國(guó)現(xiàn)在需要發(fā)展的是軟實(shí)力，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不愿看到的也是中國(guó)軟實(shí)力的強(qiáng)大。

　　技術(shù)上的成功，其實(shí)已體現(xiàn)在波音最先進(jìn)的787客機(jī)上，一些重要部件均在中國(guó)生產(chǎn)采購(gòu)。一航旗下成都飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限公司生產(chǎn)的方向舵、沈陽(yáng)飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的垂直尾翼前緣，以及二航下屬哈飛航空工業(yè)股份公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的上部和下部翼身整流罩面板。

　　同時(shí)波音承諾，未來(lái)787夢(mèng)想飛機(jī)還將擁有更多來(lái)自中國(guó)制造的部件。2007年6月29日，波音在北京與中國(guó)供應(yīng)商簽訂了總價(jià)值達(dá)5億美元的多個(gè)民用飛機(jī)零部件生產(chǎn)合同。其中包括哈飛生產(chǎn)787復(fù)合材料零部件，以及由波音、赫氏與中國(guó)一航成立的合資公司波海航空復(fù)合材料部件有限公司生產(chǎn)787垂直尾翼復(fù)合材料面板的合同。同時(shí)，還包括了波音與中國(guó)供應(yīng)商簽署的首批747-8洲際客機(jī)與貨機(jī)零部件生產(chǎn)的確認(rèn)合同。中國(guó)一航旗下西安飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限公司將生產(chǎn)波音747-8內(nèi)側(cè)襟翼，成飛則拿到了生產(chǎn)副翼和擾流板的訂單。波音還透露，沈飛也將為737制造完整的后機(jī)身段。

　　其實(shí)，波音的訂單能夠得到美國(guó)政府的批準(zhǔn)也大費(fèi)周折。起初，中國(guó)一航、二航只拿到波音787兩個(gè)很小的合同，并且得到了美國(guó)國(guó)務(wù)院和商務(wù)部的批準(zhǔn)，但最終被美國(guó)國(guó)防部以“民用飛機(jī)里面有技術(shù)可能轉(zhuǎn)讓給中國(guó)”為由取消。兩年后，波音方面成功地游說(shuō)了美國(guó)政府，促成了此次波音對(duì)中國(guó)新的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)工作包。

　　針對(duì)這種轉(zhuǎn)變，有觀點(diǎn)認(rèn)為，是波音在奉行“胡蘿卜加大棒”政策，企圖將中國(guó)航空制造業(yè)鎖定在“為巨頭打工”的怪圈里，從而間接影響中國(guó)的大飛機(jī)進(jìn)程，以達(dá)到打擊潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。

　　波音將上述觀點(diǎn)視為“陰謀論”。波音(中國(guó))公司總裁王建民在接受采訪時(shí)曾表示，波音不排除與中國(guó)任何合作的可能性，包括在大飛機(jī)項(xiàng)目上的合作。在他看來(lái)，波音現(xiàn)在要做的是，在中國(guó)“十一五”大飛機(jī)研發(fā)期間做好中國(guó)的合作伙伴，提高中國(guó)航空生產(chǎn)、質(zhì)量和成本效益，為將來(lái)波音在中國(guó)大飛機(jī)項(xiàng)目里擔(dān)任任何一個(gè)角色打基礎(chǔ)。

　　其實(shí)，對(duì)于一航、二航來(lái)說(shuō)，既然已經(jīng)定位于大飛機(jī)的部件供應(yīng)商的角色，那么其商業(yè)上的成功，關(guān)鍵還在于解決產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的問(wèn)題，而這歸根到底是一個(gè)軍工企業(yè)的管理問(wèn)題。

　　林左鳴認(rèn)為，一航未來(lái)發(fā)展，必須從機(jī)制上解決三點(diǎn)問(wèn)題。“第一，得有足夠的決策激勵(lì)機(jī)制；第二，用人須按照市場(chǎng)的要求，按照效益最大化的原則，自由分配人員；第三，就是分配，必須按照市場(chǎng)的原則來(lái)確定。”

　　企業(yè)的管理歸根到底又是人的問(wèn)題，而在機(jī)制問(wèn)題的背后是整個(gè)社會(huì)對(duì)于企業(yè)家階層的認(rèn)可，“要讓國(guó)有企業(yè)的管理者感覺(jué)這是自己的企業(yè)一樣，可以做到這個(gè)企業(yè)的效益增長(zhǎng)或者是損失，跟他自己的收入增長(zhǎng)和減少是同等的”，而這才是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　(記者李冬潔對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))