在WTO即將叩開國門之際，大規模的公司重整已經迫在眉睫；另一方面，再造工程涉及的監管部門、地方政府以及證券公司都存在積極的外部推動因素。但公司重整不應追求風光一時的轟動效應，應講究策略持之以恒，其最終目的是企業價值再造。

　　許多上市公司無戰略已是不爭的事實，朝秦暮楚、隨波逐流的本性在上市公司更改募集資金項目投向上表現得淋漓盡致。這固然與公司治理機構的缺陷有關，但一個相對成熟的企業在一個可以預期的未來應有一條比較確切的發展軌跡，受企業本身所擁有的資源所限，無所不能是不可能的。邯鄲鋼鐵走的是內部挖潛向管理要效益的內部組織變革道路，青島啤酒[微博]卻是大規模收購兼并的橫向擴張，二者南轅北轍，但相得益彰。因此上市公司根據自身情況確立可行的發展戰略是生存與發展的前提。

　　對業績一般，產業成長性較低的企業，重整的首要內容應是內部資源的重新配置，包括組織的變革、資產的剝離、集團內部重組、適度的并購，以提升企業的生存能力，但不要盲目地多元化，尤其對自己不熟悉的高新技術行業的高風險應有清醒的認識，如生物制藥領域新產品研制與生產的巨大的資金投入、IT產業日新月異的飛速發展造成新產品的適銷周期急劇縮短、新材料實驗階段的成功與產業化應用的區別。

　　以清華同方分拆精細化工業務重組上市為例：在清華同方的經營范圍中，精細化工和生物制藥產品的開發、生產與銷售位列第四，該公司首次募股資金投入的十個項目中，卻并沒有涉及到此類業務。1999年實施配股，募集資金投入到12個項目中，也與上述領域無緣，可見其在公司的經營中不占據重要地位。而1998年10月清華同方與江西合成洗滌劑廠、草珊瑚集團等4家企業聯合發起誠志股份有限公司，該公司2000年6月發行并上市，同方占總股本的21.53%，為第一大股東。精細化工是清華同方在擴張中唯一剝離后又分立的業務領域，由控股子公司去全力發展精細化工，確實在戰略上顯得張弛有度。

　　重整的主流應是強強聯合，應是業內寡頭的逐步形成，通過整合體現出更大的協同效應，這對我們迎接WTO的挑戰有重要的現實意義，也是根治行業內集中度過低，資源過度分散的有效途徑。

　　 2000年8月，深圳經濟特區發展(集團)公司將其持有的深萬科5115萬股國有法人股，占深萬科總股本的8.11%，作價22815萬元轉讓給中國華潤總公司，華潤因而成為深萬科的第一大股東。

　　華潤集團是香港最具實力的中資企業，華潤的管理優勢相當明顯，同時還有突出的資源優勢：華潤在全國擁有近200億的地產資源，有助于改變萬科過去在土地資源獲取上的劣勢。華潤對萬科的發展能夠形成有效的支持，而萬科又是企業形象與質地良好的深市房地產龍頭企業，二者協同效應巨大，前景樂觀。(上海點津投資顧問有限公司張仲杰)

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