意見領袖 | 陳東升

　　本文是我的新書《戰略決定一切》的第二期連載內容，節選自第一章《定位》，探討如何在看透商業模式的本質之后，打造屬于自己的核心競爭能力。

　　企業是唯一創造財富的組織。做企業，賺錢是最基本的要求。所以在選好賽道之后，第一要弄清楚的就是怎么賺錢，又靠什么賺錢。這要求我們看透商業模式的本質，然后打造屬于自己的核心競爭能力。

　　在我看來，客戶、產品和渠道的“金三角”是商業最底層的邏輯。客戶和產品構成了市場，再通過銷售渠道這個媒介將客戶和產品連接起來，實現交換，就形成了價值，使市場順利運轉。

　　客戶與產品也是一體兩面。客戶是市場的核心，沒有客戶的需求就沒有產品與服務的消費，市場也將沒有存在的基礎。這就是我在前文講的企業定位首先是客戶定位。對于客戶來說，不管是實體產品，還是虛擬的服務產品，或者是實體產品和虛擬服務結合的綜合產品，最終都要滿足需求。所以企業的競爭，本質上是戰略的競爭，歸根結底是產品的競爭。企業所有的定位、戰略、使命、愿景和價值觀，最終都體現在產品和服務上。

　　渠道就是完成產品和客戶交易的媒介或者中介。如果沒有可靠、便捷、低成本的交易渠道或者交易方式，市場也很難迅速繁榮起來。企業一定要建立自己主導的銷售渠道或者銷售能力，就像每個國家都要建立自己的軍隊。去市場上“拼殺”，銷售渠道不掌握在自己手里，這個仗怎么打？即便是像阿里巴巴和美團這種自己做渠道和平臺的電商，也是通過“中供鐵軍”這樣的地推團隊發展起來的。

　　所以看一個企業的商業模式能否跑通、有沒有競爭力、有沒有發展前景、有沒有投資價值，就要看商業“金三角”這個最基礎的框架。有了這個框架，你就會明白該怎么賺錢，靠什么賺錢。你就找到了自己的核心競爭能力，或者說資源應該投入到哪些關鍵要素上。

　　如果你從事服務業，那么服務能力和品質就是你的核心競爭力；如果你從事制造業，你制造的產品、開發的技術或者提供的解決方案就是核心競爭力；如果你是一個渠道或者中介平臺，那么交易的可靠性、便捷性和低成本就是你的核心競爭力。任何企業，不管是專注于客戶、產品、渠道中的哪一個要素，只要做到極致，哪怕在一個細分、細分再細分的市場領先，也足以成為頭部企業。當然，成功的企業通常是“金三角”三要素全面發力。

　　打造核心競爭力也是在構建你的商業護城河。以人壽保險為例，從商業模式的角度來看，傳統人壽保險本質上是一個銷售公司加一個投資公司，利潤的來源就是費差、利差和死差。我們通過銷售保單獲取保費，形成長期資金進行投資。

　　保費是基礎，沒有保費就一切免談。同時，費差是獲取保費的成本和收益之間的差額。所以我們首先要打造銷售能力，盡量以較低的成本獲取更多的保費。而壽險公司銷售能力的核心，就是代理人隊伍等渠道的銷售效率。這是從泰康成立的第一天起，一直在打造和投入的核心。1996 年我們請臺灣顧問團在北京市場打造了一支高素質、專業化的職業隊伍，現在這批人中還有人在泰康服務。其間因為各種因素和戰略的變化，這個模式在進行全國布局的時候只復制到了少部分分支機構。但是我知道那是正確的方向，所以這么多年我一直在推進和探索這支銷售隊伍的轉型。在泰康保險與醫養融合的創新帶來新產品形態、新客戶群體和新銷售模式的基礎上，我們打造了健康財富規劃師（health and wealth planner，簡稱 HWP）這一全新職業，才基本上找到了隊伍轉型的方向，現在這支隊伍的建設是泰康人壽戰略投入的重點之一。

　　投資直接帶來利差，而且高的投資回報能夠很好賦能銷售年金以及分紅險等保險產品，所以投資能力的建設很重要。泰康最開始的業務就是個人和團體的人身保險，有一個投資部。我們最早通過代理人把產品銷售給個人和企業客戶，銀行保險、電話銷售以及互聯網銷售興起后，我們又跟銀行合作，并自己建立了電話銷售中心和互聯網保險銷售平臺，投資部也發展成為獨立的子公司。

　　泰康2007年決定進軍養老產業，將美國的CCRC即持續照料養老社區模式帶到中國，又成立了負責醫養康寧服務體系投資、建設和運營的泰康健康產業投資有限公司。現在泰康保險集團旗下的三家保險子公司、一家資產管理公司以及下屬子公司和醫養康寧板塊的泰康之家、泰康醫療、泰康拜博口腔三家服務公司建立了全面的銷售體系、投資體系和醫養服務體系，服務人全生命周期的健康和財富的規劃、管理與服務。我們花了二十多年的時間，不斷積累，才打造出今天的競爭能力。

　　現在泰康以保險、資管、醫養三大業務板塊為基礎，構建“支付+服務+投資”三端協同的新壽險。“支付+服務+投資”三端協同的基礎，對應著三大核心能力：支付對應著銷售能力，服務對應從傳統的保險保障服務到與醫養結合的全生命周期的服務體系與能力；投資對應的就是長期復利能力。

　　同時，商業模式也決定了“什么錢不能賺”。所以定位除了明確選擇做什么，還決定了“不做什么”。這點在我經營嘉德的時候，體會很深。

　　拍賣行就是一個中間商，是特別典型和單純的渠道。我是作為一個外行闖到藝術品拍賣這個領域的。一開始對于拍賣，我只有早年看《新聞聯播》中的拍賣場景留下的一點印象，對拍賣行到底是怎么回事、該怎么經營全無概念。

　　我到處請教專家，首先最重要的是弄清楚拍賣怎么賺錢。聽人說有個人跟索斯比很熟，我就專門去拜訪他。他對拍賣也了解不多，聊了很多話都不是我想要了解的，直到聊天快結束的時候，他說了這么一句話：“拍賣行向買家收10%的費用，向賣家收10%的費用。”這句話很關鍵，拍賣就是提供一個買賣雙方的交易平臺并且從中賺取傭金。

　　實際上這就是我們現在講的商業模式。拍賣的商業模式看起來這么簡單，但是越簡單，門檻越低，誰都能進，競爭就越激烈，要做好做長就越難。而且拍賣是個小產業，特別是藝術品拍賣，中國市場的規模很小，客戶就那么多，圈子也很小。加上拍品單價高，可以說是“奢侈品皇冠上的明珠”，客戶第一是怕買到假東西，第二是怕買貴了或者賣便宜了。所以拍賣行最核心的競爭能力就是自己的信譽，拍賣就是高度信譽壟斷的行業。

　　當年索斯比的人跟我說：“拍賣一定要公正。賣貴了、賣便宜了都會傷客人。拍賣行不能跟買家賣家搶生意，只能做中間人。針對每件藝術品要寫品相報告書，絕不能漏掉一點。一定要保證品質，不能欺騙別人，一定要誠實地跟人家講清楚。為什么呢？因為欺騙了人家，人家遲早會知道的，知道了就不舒服，就會離開你。”

　　嘉德到今天依然生機勃勃，因為我們清楚認識到拍賣行只是一個平臺，堅定堅持只做中間商，堅定堅持公平公正公開，堅定堅持不買不賣。拍賣行是一手托買家，一手托賣家，如果想做手腳，總會有機會。一個東西如果你買下來再賣，總想賣個好價錢，就可能會和買的人有沖突。要是你想便宜買某個東西，可以不把它放在拍賣冊的封面，而是放在最后，或者跟別人說這件東西不值這個價錢，最后自己低價買下，這些做法對賣家和其他買家都不公平。只有不買不賣才能夠公正地對待每一個客戶，包括每一個買家和每一個賣家。

　　一定要記得，該你賺的錢就賺，不該你賺的錢不能賺。

　　來源：嘉泰先生

　　(本文作者介紹：泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官。)