意見領袖 | 俞燕

　　30年前的冬天，一群穿著整齊西裝的年輕男孩女孩，在上海灘的寫字樓里進進出出。這36名被稱作“跑街先生/小姐”的年輕人，成為我國第一批保險代理人。

　　如今，已經過去了整整30年。當年由“內地壽險營銷第一人” 徐正廣帶進內地的保險代理人制度，依然根深蒂固，依然成為壽險公司全力捍衛的核心競爭力。

　　經歷了漫長的疫情洗禮，截至2021年的保險代理人數為641.9萬人，比2019年銳減了34%。無論是top陣營的保險巨頭們，還是一眾中小險企，都面臨著代理人隊伍縮水、增員難的困局。

　　除了疫情的影響，保險業面臨的最大的挑戰其實來自客群和需求的變化。今年將有一批00后們從大學校園走進職場。

　　如果說30年前的那批年輕人改變了保險史，那么如今的這批年輕人，可能也將從另一個層面改變保險業。或者說，30年前的年輕人帶起來的那套營銷手段和話術，要打動如今的年輕人，已經不好使了。

　　30年前，本身也算年輕人的中國平安保險（集團）股份有限公司（下稱“平安”，601318.SH，2318.HK）創始人馬明哲，從友邦保險的那群年輕人掀起的旋風里，迅速預感到了這種新營銷模式將會給行業帶來的影響，堅定了開拓個人壽險市場的決心。

　　而今對于保險消費客群的變化，馬明哲亦早有洞察。“現在大家對于壽險的認識和20年前不一樣了，年輕一代已把壽險保障當作日常消費的一部分了。”他在2019年年報發布會上如是指出。

　　正因為如此，平安在2019年開啟了新一輪壽險改革，再一次踏上追尋初心之途。

　　回望平安34年的歷史會發現，誕生于春天的這家公司，在發展的每一個節點上，總是會用一朵花的盛開，引領整個春天的故事。

　　著名經濟學家胡祖六曾在《大道平安》序言中指出，平安的奮斗史，展現了中國風起云涌的改革開放浪潮所創造的契機、能量和潛力。

　　距離胡祖六說這句話，又過去了14年。在黑天鵝揚之不去、內憂外擾的當下，改革依然是保險業的關鍵詞，亦是平安的初心所在。

　　平安成立之年，恰逢龍年，如今正值虎年。風云際會，龍吟虎嘯。初心如磐，取則行遠。

　　平安用34年的堅守集結而成的“One Pingan”，仍大有文章可做。

　　改革意識刻入DNA

　　“星火五月中，景風從南來。”五月是春季的最后一個月份，在華南已是一片暑氣蒸騰的夏日景象。

　　34年前的5月27日，在深圳蛇口招商路的一座小樓里，平安迎來了自己的第一個春天。

　　在這里起步，平安白手起家，從蝸居華南一隅的區域性財險公司，成長為一家“宇宙”級金融集團。

　　1995年，馬明哲曾向當時的1000名員工贈送了一本講述臺灣國泰人壽創業發展歷程的《億兆傳奇》，在每本書里附了一封短信：“我們一定能夠創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。再過十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來創造。”

　　被馬明哲視為平安對標的榜樣的國泰人壽，同樣用了30年時間，成長為臺灣最大的保險企業。

　　平安走過了30多年來，一如馬明哲當年所預言，創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。

　　如果回望平安走過34個春天，可以發現其成功并非偶然，而是在發展的每一階段，及時抓住時代脈絡，與時代同頻共振。其發展戰略與時勢深度耦合，善于順勢而為，又能根據自身定位和戰略有所取舍。

　　如果概括來說，平安在30多年的發展中，一直號準了客戶之脈，以其需求為導向。

　　1992年，南巡帶來各方春潮涌動。友邦在上海掀起代理人新風潮。

　　馬明哲當時在平安經理會上預言，1992年將是平安發展史上的重要時期。“能否不失時機，抓住機會，對公司的未來至關重要”。

　　很快，平安便行動起來，成立了深圳平安壽險公司，探索開展壽險業務。

　　1994年6月，平安率先在內地保險業引入壽險營銷體系。一個月后的7月8日，在深圳銀湖賓館召開了壽險體制改革實施動員大會。在這個被平安人稱為“南湖會議”的會議上，發布了國內壽險業首個個人營銷體制章程，形成了由營銷部、契約部、售后服務部和營業部組成的營銷體系，開創了內地個人壽 險業務的先河，開啟了波瀾壯闊的壽險業歷史進程。

　　開完會的23天之后，一個26歲的年輕人、時任深圳平安人壽保險公司第三營業部經理黃艾艾，在7月的最后一天，承保了內地首張個人壽險保單。

　　友邦和平安在壽險業務上的驕人業績，很快引來很多新對手，彼時打算發展壽險業務的公司多達20多家。而平安卻發現，自己雖然只成立了五六年，從機構到員工已出現老化現象。前有強手，后有追兵，平安頓感危機四伏。

　　“如果不主動革新，平安就面臨被市場同化、被同行吃掉的危險。”彼時在南油會議上，馬明哲憂心仲仲。

　　平安歷史上的首輪產、壽險營銷體制改革于是拉開序幕，按國際標準引入的財務制度、核保核賠制度，成為其國際化里程碑式的開端。

　　這場壽險體制改革，開啟了平安的1.0啟蒙時代。改革在當年便顯現出明顯的成效：1995年平安的壽險保費首次超過產險業務，在當年總保費中占到57%。 

　　經歷千辛萬苦才拿到牌照，強大的對手在前，從誕生之日起，危機意識和改革意識便深深地刻入了平安的企業DNA里。

　　1998年，站在平安成立第一個十年的關口上，馬明哲發出一連串疑問：“我們在哪里？我們要去哪里？我們應走哪條路？我們如何到達？”

　　為了弄清楚這些問題，平安開啟了新一輪改革，首次牽手麥肯錫，在產、壽、證、投、內控、人力資源六大領域進行了全面改革。如今已被廣泛應用的KPI考核指標，彼時被首次引入保險業。平安的各級干部們開始感受到被KPI、主要工作和綜合素質三維指標立體考評的滋味。

　　這一年，平安在國內首創“利差返還型”險種，嘗試擺脫被銀行利率牽著鼻子走的被動局面，開始邁出壽險產品轉型和創新的第一步，在同業中產生了巨大影響。也是在這一年，平安開始研究投連險，將該項目命名為“鳳凰計劃”。

　　1998年，平安收到了一份十周年慶的禮物：壽險保費首次突破百億元大關。兩年后 ，當年保費又進一步達到200億元。

　　2001年，平安的集團改革方案獲批，開啟了分業經營改革。

　　從2002年4月開始，平安從全方位開展了營銷隊伍的誠信建設。第二年，一場涵蓋127萬名投連險客戶的“客戶關懷工程”盛大啟幕，馬明哲甚至親自率眾高管親自回訪客戶。

　　早在1997年，馬明哲便將 “對客戶服務至上”列為平安的經營理念，并在三年后初步建成了3A客戶服務體系。在這場投連險風波中，平安人感受到了，如何切實地把為客戶服務的理念付諸行動。

　　盡管投連險風波讓平安初嘗挫折，不過彼時亦有媒體指出，平安在兩個關鍵點上贏得了機會，一是在中資壽險公司里率先看到壽險的重要性，二是在壽險產品里最早看到投連險的戰略價值。

　　在平安前十年的初創期，這種先于他人的洞察力和快于他人的行動力，為平安的發展贏得先機。而不斷創新的勇氣和敢于試錯的決心，則是平安的內驅力。

　　2019年11月，平安成立壽險改革領導小組，馬明哲親自掛帥，確定了四大改革方向：一是隊伍，銷售隊伍素質良莠不齊，基礎管理和培訓效果有待提升；二是產品，需要持續完善“產品+服務”體系，運用“產品+科技”充分賦能銷售與運營；三是管理，需要提升長期規劃的前瞻性和精耕細作的耐力；四是文化，需要銘記初心，永葆品質為上、勇攀高峰、危機意識及擁抱科技的文化。

　　這一輪改革發生在平安剛剛開啟的第四個十年之初，同時又處在“十四五”開局之際，具有啟前承后的重要意義。若能順利完成改革，在原有的發展基礎上實現揚棄，平安將憑借這一輪改革實現業績的修復和自我更新。

　　數字智造未來

　　“將怎樣的平安帶入21世紀？”站在世紀之交的拐點上，馬明哲向同事們提出了這樣的問題。

　　為此，平安又一次啟動改革，邁向2.0提升時代。

　　如果說平安的1.0時代改革主要解決機制、營銷和產品等方面的問題，2.0時代則要實現數據化經營。尤其是，在完成綜合金融平臺的搭建之后，如何真正實現各子公司之間的協同與共享，需要借助于數字化的手段和技術。 

　　馬明哲曾指出：“數據化經營的本質，是為了實現先知、先決、先行。未來任何競爭的成敗都取決于數據化的能力。”

　　此前平安已在2002年完成了信息系統集中項目，統一了各業務系列的技術平臺和系統功能，為數據化經營打下了堅實的基礎。

　　2004年12月，平安啟動了公司成立以來最宏大的工程項目——“奧林匹克工程”，對集團各大系統進行整合與調整，區分企業客戶和個人客戶，在統一平臺上為所有客戶提供綜合金融服務的經營模式，使其真正享受到在“一個公司、一個文化、一個品牌、一個系統”統領下的多種金融服務。

　　2005年7月，平安集八大主業（壽、產、養老、健康險、資產管理、信托、證券、銀行）于一體的金融控股架構圓滿收官。

　　2013年，正值互聯網金融元年，馬明哲在當年的元旦致辭中提出“科技，引領綜合金融”，正式確定了互聯網金融的發展戰略，并大舉實施戰略架構升級與創新，將其視為平安自1993年引入代理人團隊、2002年后援大集中之后的又一次革命。

　　從 “平安戰車”、“四個市場、兩朵云、一扇門”到“開放平臺+開放市場”，平安每年都在進行各種探索和嘗試。

　　2015年，隨著“一帶一路”倡議、“互聯網+”等重大戰略出爐，行業也面臨新的挑戰和機遇。為此，平安提出聚焦于“大金融資產”和“大醫療健康”兩大產業，構建線上和線下融合的金融科技生態圈，從而實現“綜合金融+”與“互聯網+”并重的模式。

　　在3.0時代，平安把使用多年的“保險·銀行·投資”品牌標識變更為“金融·科技”，直接把科技提到與金融并重的地位，賦能戰略進一步清晰，即：科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融。

　　為了實現這一戰略目標，平安宣布開啟全面數據化經營轉型，從“1333戰略”到“2355”壽險數字化改革工程，一場全面數據化經營的改革鋪陳開來，以期實現科技賦能和價值經營。

　　值得注意的是，自從2011年平安提出“一個客戶、一個賬戶、多個產品，一站式服務”的目標以來，曾為此首創了“一賬通”， 2014在業內率先試水“壹錢包”。基于金融科技的新業態和新監管風向，平安在2022年又進一步提出“一個客戶、綜合賬號、多種產品、一站式服務”的綜合金融服務模式。

　　截至2021年，平安的個人客戶數超2.23億人，互聯網用戶6.57億人。2021年全年，平安已累計服務客戶10.1億次。

　　可以想象，如果沒有科技的應用，為如此海量客戶提供秒級響應的服務，是難以實現的。

　　2022年1月，CBIRC發布的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》提出，銀行保險機構要實現業務經營管理的數字化，提高科技架構支撐能力，建設數字化運營服務體系，構建安全高效、合作共贏的金融服務生態。

　　快行一步的平安，早早交上了答卷。

　　HMO探索新時代

　　5月20日，SC發布《“十四五”國民健康規劃》，對“十四五”期間的健康產業進行了規劃。其中最值得保險業注意的是，該文件首次提出“鼓勵保險機構開展管理式醫療試點”。

　　早在2020年年報中，馬明哲便提出，醫療是中國平安的未來時。并在2021年率先業內提出要打造“HMO+家庭醫生+O2O”的模式。

　　2020年，平安首次披露了其醫療生態圈戰略，即在政府（Government）、用戶（Patient）、服務方（Provider）、支付方（Payer）、科技（Technology）五個端口，不同的端口對應著不同的支撐主體，12家主體各司其職，形成了一個完整的醫療生態閉環。

　　而平安正在改革的“壽險+”，其內涵亦體現為“壽險+健康醫療管理和養老管理”。

　　為何要建立這樣一個醫療生態圈？對于保險業來說，保險和健康管理如同硬幣的兩面，是一個共生體，具有天生的耦合性。

　　此前，平安早已進行了健康管理方面的嘗試。比如，2013年，率先推出了配合重疾保險的健康管理服務“平安RUN”，激勵用戶持續跑步、強身健體。2014年，引進南非健康促進計劃，首次將健康管理融入健康險。2015年，平安人壽率先推出首個集在線輕問診和健康管理功能于一體的“健康管理服務”。

　　對于平安而言，構建醫療生態圈的價值在于，為各個環節和主體上的客戶提供全方位的醫療服務，撬動生態資源，建立起科技壁壘，從而對金融保險主業帶來強大的賦能效應。

　　2021年，隨著平安參與的北大方正集團重整案塵埃落定，其旗下的優質醫院資源亦將收入平安囊中，為平安的醫療生態圈補齊線下優質實體醫院板塊，從而實現打通線上和線下的醫療資源、打通金融和保險、打通健康管理的“三個打通”，最終形成醫療、保險、大健康閉環。

　　實現這種閉環，亦被認為是HMO能夠落地成功的基礎。平安已初步形成了這樣一個比較完備的閉環，也因此被業內視為是距離美國HMO雙雄之一的聯合健康集團的模式最近的一家。

　　如今官方文件已確認鼓勵探索HMO模式，先行一步的平安，又一次憑借自己對行業和社會敏銳的預判能力，走在了前面，也因此擁有了先發優勢。

　　醫療、健康、養老已成為拉動內需的新“三駕馬車”，也成為保險機構布局的戰略重點。除了布局HMO，2021年平安還推出了“臻頤年”康養品牌和“頤年城”綜合養老社區，宣布要打造一個集全景醫療、智慧社區、精細養護、樂享生活于一體的醫養綜合體項目。

　　此外，平安銀行還構建了“平安頤年會”養老金融服務體系，聚焦于老年客群的日常高頻事項及服務場景。

　　依托于生態圈和綜合金融平臺，通過生態圈撬動資源，進而推動醫健與保險深度融合，反哺金融主業，最終構建全方位的有溫度的金融場景，平安正在打造的醫療生態圈，有望被打造為第二增長曲線，成為未來價值增長的新引擎。

　　34歲的平安，正在無止之境健步奔跑。

　　（文章原標題為 中國平安：34個春天里的那些改革瞬間）

　　(本文作者介紹：“喻觀財經”創始人、資深財經媒體人。長期觀察和研究金融領域。)