張玉良如何玩轉混合所有制

　　隨著重組的完成，一場混合所有制改革的盛宴在綠地揭盅。在張玉良看來，混合所有制的改革，通過持股，合伙人公司增強了內部巨大的動力。它是一個現代企業發展，國有企業改革重要的基本制度。

　　文/新浪財經北京站記者 丁蕊

　　在規模已不再是“護城河”反而成為一些房企的“累贅”的時候，綠地仍“高歌猛進”。650億、776億、1078億、1625億、2000億、3000億，這是2010年以來綠地逐年完成的銷售額以及對今明兩年的預期。

　　2012年綠地以1079億元的銷售收入打破了由萬科獨霸千億俱樂部的局面。2013年，綠地又以1625億的銷售額直逼萬科的領軍地位，2014年，張玉良給綠地設定的銷售目標是2000億且宣稱完成起來很有底氣。明年，綠地或將成為國內第一個觸碰3000億的房企。

　　去年的這個時候新浪財經曾就綠地的發展速度和規模對話張玉良，當時他給出了三方面的解釋，其一是得益于中國經濟的發展給房地產行業創造了大量市場。其二是綠地主動調整產品結構，把增長主要放在了商業地產。其三，綠地有好的商業模式和企業運營結構，可以使得主業平穩進一步做強，產品領域更寬廣、運行更穩定。

　　3月17日晚間停牌近9個月的金豐投資披露預案，公司擬通過資產置換和發行股份購買資產方式進行重組，擬注入綠地集團100%股權，預估值達655億。

　　此次重組是A股迄今為止交易金額最大的一次重組并購。

　　隨著重組的完成，一場混合所有制改革的盛宴在綠地揭盅。為了繞開公眾持股不能超過10%的上限，綠地去年底集中引入了5家PE，其作為社會股東的角色持有上市公司20.2%的股權，成功繞開了社會股東持股不低于10%的紅線。 >>>>>>[查看全文]

復星地產的新定位：蜂巢城市實踐家

　　談及壓在身上的發展目標時，徐曉亮說，“我的量化目標是將目前一千多億的資產管理規模用七年時間做到五千億。”

　　經過了三年多的梳理和調整，作為復星集團在房地產領域的投資及管理平臺，復星地產控股終于完整的浮出了水面。

　　不是簡單復制此前復地的住宅開發角色(復地2011年5月在H股退市)，而是被打上了投資集團的烙印，復星地產要從投資的角度進行布局和變化，成為復星集團“中國動力嫁接全球資源理念”落地的平臺。

　　整合后，截至2013年末，復星地產在中國26個城市，擁有在建擬建項目60余個，現有土地儲備2500萬平米。管理基金和管理資產分別達到143億和1039億元。

　　眼下，復星地產旗下擁有復地、星浩、BFC、星豫、星泓、星頤、星景、星堡、策源、浙商建業等多家開發運營企業。截至上年年中期數據，目前復星地產業務在集團的總資產占比為40.19%。

　　從17年前進入復星，到獨當一面成為復星旗下銷售公司策源地產的董事長，到三年前籌建復星地產控股并擔任總裁，徐曉亮成為了這個新平臺的操盤手。

　　近日，在亞布力中國企業家論壇召開間隙，徐曉亮獨家對話新浪財經，透露了浮出水面后復星地產如何布局的新思路。

　　徐曉亮認為房地產市場高土地價格、高融資成本、高房價的“三高模式”不可持續，地產開發也需要尋找新的思路。2.0版本的新型城鎮化為善于思考和資源整合的企業提供了新的舞臺。

　　“蜂巢城市”模式是復星為新型城鎮化發展量身定制的“產城一體”整體解決方案。復星地產也將自身定位成“蜂巢城市”實踐家的角色，即在其多年來已經積累的產業整合、建設運營和城市配套服務的經驗上，將健康、文化、旅游、金融、物流商貿等領域進行資源落地，無縫對接“蜂巢城市”。>>>>>>[查看全文]

萬科的新年煩惱：老大地位或不保

　　“只要有方向感，怎么走都行，說不定中間會冒出什么機會來，抓住做下去。”換句話理解，作為王石之后的第二代萬科“領袖”，在新的語境下，郁亮似乎還并未完全清晰地找出萬科的競爭力保鮮秘籍。

　　文/新浪財經北京站記者 丁蕊

　　“書、手機與骨灰盒：萬科開會記”。這是近日流傳在萬科員工中的一篇文章。從萬科一名資深員工的視角記錄的郁亮和王石在公司年會上的演講和感受。萬科已經掌握了應對頻繁的房地產調控之道，但進入下半場，真正的危機或者挑戰正在到來。

　　這種挑戰最為直接的體現便是，萬科衛冕了多年的房企老大的帽子有可能被摘走。

　　新浪樂居發布的2013年中國房地產企業銷售TOP50榜單顯示，萬科雖然繼續以1740億元的銷售額位居榜首，實現23%的同比增長，但緊隨其后的綠地全年銷售1625.3億元、1660萬平方米，分別同比增長51%、41%。綠地內部已經對2014年奪冠這一結論成竹在胸。與此同時萬達也來勢洶洶，2013年實現銷售額1301億。而中建和中海合并之后亦會虎視眈眈。

　　其次，萬科新的戰略增長略顯遜色。2013年是企業變革的重要一年，或許對于房企而言未來會產生深遠的變化與影響。去年的王石曾經用從“骨灰盒”里出來的威脅強調專注的重要性。

　　“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你……”

　　但是，在城鎮化太快遠遠超出工業配套速度的背景判斷下，萬科在2013年年初成立了商業地產部，打破了專注做住宅的戰略。從社區商業、萬科生活廣場、城市綜合體三個維度進行商業地產的開拓。 >>>>>>[查看全文]

融創五百億后孫宏斌的煙圈

　　孫宏斌成了別人眼中的“瘋子”，被戴上了激進的帽子，而這擔憂背后總有“順馳”這個幽靈。“大家都不理解，要都理解我可能就拿不著了，所以最好是大家都不理解。”孫宏斌貌似是在自言自語。房地產是資本的游戲，但不可否認，預期嚴重影響著需求。如果市場預期變差了，融創還能保持高負債下的高周轉嗎？

　　文/新浪財經北京站記者 丁蕊

　　輪番的敬酒和客套后，坐定下來，孫宏斌一根接一根地抽煙，或許這時只有飄散的煙圈懂得屬于他內心的榮譽和不能對媒體言說的壓力與挑戰。

　　這是融創和融綠聯合在上海舉行的媒體會后晚宴的一幕。稍早之前，作為主人和主角，孫宏斌帶領他的高管團隊面對臺下來自全國四百余媒體記者有問必答了三個多小時。

　　“融創已經不是小公司了”

　　83億、192億、356億、508億，這是融創自2010年上市以來至2013年四年的銷售業績。這四年間融創銷售年復合增長率超過80%。根據克而瑞的數據，2013年僅有10家全國性開發商的銷售規模超過了500億。以銷售計，融創位列房企銷售榜的第11。

　　而據海通國際預測，融創很有可能成為2014年十大開發商之一，且其年度銷售也有望在未來三年內超過人民幣1000億。

　　在總結過去四年取得的超速成績時，融創的高管將其歸因為戰略清晰、嚴格甄選土地、超強的定位和產品研發能力，良好的操作水平 ，成熟高效的管理體系和融創多年的積累。

　　作為這家快速擴張和成長的企業，融創中國掌門人孫宏斌自我評價說，融創中國已不是小公司了。他還將明年的銷售目標定位650億目標。

　　在連續幾年的高速增長下，孫宏斌認為1000億的銷售額是水到渠成的事。“現在是二線的領頭，正在跨入一線半的路上。”孫宏斌如是描述融創發展的節奏，他認為融創與一線房企的差距不會越來越大反而差距會縮小。 >>>>>>[查看全文]

恒大許家印的加法

　　在王石做完減法的20年后，許家印開始做加法，這或許意味著地產業新一次輪回將至。體育、教育、飲用水、醫療，無一不對長期投入以及管理要求極高，恒大的棋子走得比別人更快，但是這些棋子擲得是否準確？許家印的加法答案值得期待。

　　文/新浪財經華南站記者 王茜

　　2013年，許家印風頭正盛：當選全國政協常委，地產銷售破千億，足球俱樂部奪亞冠冠軍。風光過后，輿論關注著他的下一步棋將擲哪里？是否還能接著擲準？

　　許家印的野心

　　近三年以來，恒大的“跨界”發展不斷加速，手筆越來越大：

　　2010年3月，恒大買斷廣州足球俱樂部股權，兩年后成立恒大皇馬足球學校，粗略估計兩者累計投入超過30億元；2010年11月，恒大注資10億元成立文化產業集團，橫跨影視、院線、發行、經紀、動漫和唱片全產業鏈；2013年10月，恒大冰泉正式運營，三個月內砸進13億廣告投入；2013年10月，恒大宣布與哈佛大學在中國共同成立哈佛醫院。

　　今年1月12日舉行的恒大冰泉訂貨會上，許家印慷慨激昂地演講了40分鐘，定下飲用水產品2014年銷售目標100億元，三年后銷售超300億元，聲稱“只能成功，不能失敗”。

　　可以對比的是，國內飲用水產品中，農夫山泉的年銷售額在120億元左右，華潤怡寶尚未達到百億銷售額。

　　“相信有一天恒大礦泉水的銷售額也會超過千億”，許家印說。恒大地產去年剛剛實現1003.97億元的合約銷售額，由此可見飲用水業務在他遠期計劃中的角色。 >>>>>>[查看全文]