文/新浪財經意見領袖專欄作家 金天

　　客戶細分的行業實踐

　　1950年代中期，客戶細分的概念最早由美國學者溫德爾史密斯提出。其理論依據主要來自兩個方面，一是買方需求的異質性，二是賣方資源的有限性。在多數行業中，一個企業80%的利潤來自于20%的客戶，這部分客戶由此成為企業需要重點維護的核心人群。與此同時，其余80%的“長尾客戶”以其可觀的基數效應，也能積少成多，為企業創造不容忽視的價值貢獻。面對不同人群差異化的特征和需求，企業需要由“粗放式管理”轉向“精細化運營”，才能降本增效，激發更加明顯的競爭優勢。

　　客戶細分在許多行業得到了長期實踐。比如在航空業，航司通常根據旅客消費的多少，將其劃分為多個等級，旅客可以通過購買機票獲得里程積分或點數積分，并在累積至一定數量上提升客戶等級，享受票價折扣、里程兌換等多種權益。在酒店業，除面向最普通客戶的門市價格外，還根據目標受眾的差異，設計了商務合約價、會議價、會員價、團隊價、長包房價、政府優惠價等多個梯度的價格標準。在時尚消費領域，蘑菇街將客戶細分為“時尚達人”、“超級達人”、“活躍用戶”和“需求大眾”，圍繞各自人群制定具有明顯區分度的核心運營策略。

表1：蘑菇街客群細分及運營策略

　　互聯網是應用客戶細分較為成熟的行業。從行業特性出發，互聯網公司的客戶細分最主要是兩種思路，一是用戶直接購買高等級會員，從而為公司帶來最當期和直觀的收益，二是用戶不斷增加使用，創造更多流量積累和轉化變現的機會，為公司創造更長期和間接的收益。

　　這里，我們可以舉京東金融的例子。京東金融（現隸屬于京東科技）深植于京東生態內部，一方面要通過金融業務（如信貸、支付、財富、保險等）創造收入，一方面要服務好京東用戶，促動更多的商城GMV。從以上訴求出發，京東金融設計了自己的會員成長體系。從新用戶到黃金、鉑金、黑金會員，不同等級的用戶可以在積分、卡券、禮包等方面享受不同基礎權益，激勵用戶不斷增加登錄、購買、業務申請行為，密切平臺粘性和活性。

表2：京東金融會員成長體系示意

　　中國銀行業引入客戶細分的經營理念已近二十年了。與互聯網行業“流量為王”的特性不同，銀行業在很長時間內更為看重客戶資產長期沉淀帶來的存量價值。在今天，主流銀行都是以資產規模作為客戶分層的最主要標準。比如，建設銀行理財金卡VIP客戶要求一年內月均資產在20萬以上，或一年內個人貸款月均余額達到50萬以上、龍卡消費額累計在5萬以上。理財白金卡VIP客戶要求金融資產月均資產在50萬以上，或一年內個人貸款月均余額達到100萬以上。浦發銀行月日均資產在100萬以上，可成為“浦發卓信”鉆石貴賓客戶。在800萬以上，可成為私人銀行客戶。上海銀行月日均資產在100萬以上，可成為高端VIP客戶。達到800萬以上，可成為私行客戶。作為“宇宙行”的工商銀行則設計了更為復雜的“七星客戶等級”，涵蓋了客戶價值的方方面面。

表3：工商銀行客戶分層標準

　　銀行客戶細分案例

　　招商銀行是較早開始探索客戶細分的銀行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后來又先后推出鉆石卡、私人銀行卡等。在此方面，招行的客群經營走過了怎樣的發展歷程，又形成了哪些值得學習的領先實踐呢？

　　我們可以將這些年來招行的客戶細分大體歸結為以下三種思路：

　　第一種思路，是以AUM（可管理總資產）為中心的客戶分層體系。

　　如前所述，招行的零售客戶中，AUM5萬以下的客戶為普卡客戶（大眾客戶），5萬至50萬之間的客戶為金卡客戶，50萬至500萬之間的客戶為金葵花客戶（金卡與金葵花客戶合稱為財富客戶），500萬至1000萬之間的客戶為鉆石卡客戶，1000萬以上的客戶為私人銀行客戶。不同資產段的客戶經營重點存在差異，比如，為大眾客戶提供的主要是快捷結算、綜合理財等最基礎的銀行服務，為金卡客戶提供的是“入門級”的專業理財服務，為金葵花以上客戶提供的是成熟的專業理財服務（1對1），為私鉆客戶提供的則是“頂級”的專業理財服務（1+N），等等。從現在看，很多銀行都已經具有類似的分層管理設計，但這里我們特別提到招行，是因為其在以下幾方面值得注意：

　　首先，招行最早開始以AUM而不是以儲蓄存款作為客戶分層的主要標準。存款是相對簡單、單一的產品，如果以存款為中心，談不到客戶經營。并且，如果以存款作為主要分層標準，只能在一定程度上反映其對銀行價值貢獻的差異（假定存款是銀行利潤貢獻最高的產品），無法有效反映中高端客戶在金融需求方面的差異。把AUM擺在中心位置，實際就是以客戶為中心（而非以銀行為中心），全面覆蓋客戶的金融服務需求，根據不同資產端客戶的需求差異，提供與之匹配的產品和服務，這才是客戶分層的意義所在。

　　其次，招行的客戶分層以具有明顯區分度的產品和服務體系作為有力支撐。客戶分層并不只是一種形式，銀行需要有動作，客戶需要有感知，且這種感知不能僅滿足一部分客戶的體驗需求，而以另一部分客戶的體驗為代價。比如，招行在為高端客戶提供更專屬、更私密服務的同時，為大眾客戶提供的是更便捷、更有科技感的服務，這不是因為大眾客戶“不值得”專屬服務，而是因為“不需要”，高效、友好的手機銀行已經可以滿足大眾客戶的使用需求，遠程銀行客戶經理也可以滿足金卡客戶的人際交互需求，這些年輕客戶基本不會到訪網點、也幾乎不會基于客戶經理面對面的溝通作出投資決策，所以就不需要一對一、甚至1+N的服務支撐。

　　再次，招行的客戶分層是動態、發展的，而不是靜態、僵化的。比如，AUM不足5萬、但超過3萬的客戶，可作為臨界金卡客戶去經營。AUM不足50萬、但超過20萬的客戶，可作為臨界金葵花客戶去經營，等等。這樣設置的目的，就是不斷推動客戶資產的向上提升。客戶資產如何提升呢？無非三類，一是自身工作、成長帶來財富積累，二是出現了資產的跨行遷移，三是通過購買銀行銷售的產品實現增值。投射在銀行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成長潛力的客戶，二是密切客戶關系（留存更多行內資產，吸引更多行外資產），三是強化自身的財富管理專業能力。對于中高端客戶而言，銀行直接獲取新戶是越來越難的，即使通過階段性、局部性的產品優勢吸引到新戶，也很難長久地經營（因為這部分價格敏感型客戶的品牌粘性、忠誠度低），因此更可持續的經營之道就是從小培育、共同成長，這是動態化客戶分層經營的價值所在。

　　第二種思路，是基于客戶特征與需求的戰略分群體系。

　　所謂的客戶特征與需求，也可以細分為靜態的特征和需求與動態的特征需求。靜態很好理解，比如客戶具有職業特征的差異，這會在產品選擇偏好上有所反映。我們舉例來講，在招行的客戶中，小微企業主也會大量沉淀存款，文體明星也會大量沉淀存款，但二者的動機和需求是完全不同的，前者是因為要結算、要有高流動性，而后者是更多無暇打理，同時由于財富積累很快，也看不上理財收益。客戶經理向小微企業主營銷保險的成功幾率是比較高的，因為客戶是高危人群，又缺乏體制內的穩定的保險保障。而向文體明星營銷保險是相對難的，雖然這一部分客戶也比較高危（拍攝片場和交通中的意外傷害等），但其保險產品的配置早已非常專業、全面，同時其也往往無暇與銀行客戶經理進行過多交流，不當打擾會適得其反。對于這種分群差異，都需要在客戶經營和營銷策略上進行區分，總行會基于客戶分群，對分支行、客戶經理給予更多指導。

表4：金葵花客戶十大職業分群示意

　　動態的特征和需求，實際上就是指客戶在不同生命周期下的特征和需求。這里，招行把生命周期分為兩類：一是客戶自身成長的生命周期，二是與銀行關系變化的生命周期。

　　自身成長的生命周期就是從小到大、生老病死。比如，18至24歲的未婚年輕人初涉社會，經濟收入低但花銷大，風險偏好強但實際承受能力低，這時銀行服務的重點是便利的居家服務和線上結算，以及信用卡、消費貸款、基金定投等產品（此時發掘和培育的信用卡客戶很有可能成為長期優質客戶，招行稱之為“年輕學歷男”）。25歲至30+的客戶進入成家立業階段，經濟收入增加且生活穩定，需要更大的家庭建設支出，此時房貸、車貸等貸款融資類產品有助于長期鎖定這一人群。30至40歲的客戶步入養兒育女階段，財富積累增加，投資風格較為進取，基金、理財、家庭保險等配置需求明顯增強，子女教育成為家庭重要支出和銀行密切客戶關系的重點方向之一。40歲至50+的客戶事業有成，子女走向自立，生活壓力逐漸減輕，投資風格轉向均衡，高端理財、高等級信用卡、保管箱服務、結售匯等需求增加。55歲以上客戶開始享受人生，投資偏好趨于保守，存款產品和穩健理財的需求增強。從“炫彩”、“浪漫”、“和美”、“豐碩”到“悠然”，招行的經營理念是“伙伴一生”，也即滿足不同成長階段客戶的不同訴求。

　　客戶關系生命周期是指銀行從客戶獲取、客戶提升、客戶成熟、客戶衰退，再到客戶離網的全過程。當前，其中部分客戶還會經歷“再激活”，從而構成客戶成長的完整閉環。招行在不同階段的經營重點具有很大差異。比如在客戶獲取的階段，要重點做好代發批量獲客、線上渠道獲客、財富客戶MGM、小微供應鏈、網點選址模型的應用等。在客戶提升階段，要做好功能類產品綁定（如手機銀行和信用卡關聯還款）等、信用卡交叉銷售、客戶潛力增長和臨界客戶提升的模型應用。在客戶成熟階段，要做好產品交叉銷售（從購買A產品到購買B產品）和提升銷售（從一次購買A產品到多次購買A產品）的模型應用，做好客戶的家庭關系和社會關系管理。在客戶衰退階段，要做好客戶流失預警的模型應用。在客戶離網階段，要做好客戶流失挽回的模型應用。可以說，與其他很多銀行相比，基于客戶行為大數據的營銷模型植入各環節經營，是招行客戶關系生命周期管理的重要特色和突出亮點。

　　第三種思路，是基于特定營銷目的的戰術分群體系。

　　如前所述，招行在客戶經營中積累了大量的營銷模型，這些模型都可以用于在特定營銷方向上的客群判定。比如，可以有“保險交叉銷售模型的前20%客群”、“金葵花潛力提升模型的前20%客群”、“中央電視臺代發客群”、“高端信用卡挖掘潛力私行白名單客群”等等。

　　重點經營客群的篩選是怎樣一個過程呢？我們可以舉例說明：比如，招行發現在同等條件下，持有白金信用卡的客戶更有潛力被挖掘為金葵花客戶，基金投資活躍、信用卡消費旺盛的客戶更有潛力被挖掘為金葵花客戶，聯系地址為高端樓盤的客戶更有潛力被挖掘為金葵花客戶，緊急聯系人、轉賬關系人為其他高端客戶的客戶更有潛力被挖掘為私行客戶，等等。這些從金融屬性、消費行為、地理位置和社交關系數據中選取的指標項會被賦予相應指標值，生成初版的營銷模型，并在一線應用過程中得到反復校驗、不斷迭代，從而形成更可用、也更容易被客戶經理理解和說明的模型，在客戶分層分群過程中得到廣泛應用。

　　中小銀行啟示與借鑒

　　中小銀行往往是客戶細分實踐的后進者。與包括招行在內的領先同業相比，中小銀行可以在哪些方面找準差距、重點優化呢？

　　第一，是“專屬化”。專屬化當然意味著“有差異”。比如在招行，金卡客戶和金葵花客戶在所能享受的產品和服務上是有差異的。在金卡、金葵花客戶內部，普通金卡客戶和重點金卡（資產接近于金葵花標準，或向上提升潛力較大）客戶、內環管理的金葵花客戶（核心資產占比高，客戶關系密切）和外環管理的金葵花客戶也是有差異的。財富客戶和高端的私鉆客戶之間，當然差異更大。現在部分中小銀行也做了客戶分層，但中端、高端、超高端客戶之間服務同一化，不僅在產品上區分度不高，在客戶權益和感知上區分度也不高，這樣的客戶分層和分群管理就失去了意義。

表5：金卡客戶的細分管理示意

　　第二，是“完備化”。所謂完備，就是需要全面覆蓋客戶、特別是中高端客戶的財富管理和金融服務需求。比如，高端客戶、特別是私行客戶的需求是多元的，不僅需要基金、信托等財富增值產品，也需要更多的財富保障產品，還需要必要的財富傳承產品。部分私行客戶還有配置另類資產、甚至在全球范圍內配置資產的需求，這就對銀行的產品能力提出了更高要求。如果產品體系不健全，也就難以很好地服務不同客戶的需求，甚至因此無法吸引較高資產等級的客戶。

　　第三，是“場景化”。很多銀行從業人員已經熟知的一句話是“銀行服務無處不在，就是不在銀行網點”。如何拓展和觸達不同客戶、特別是中高端客戶的生活場景呢？方向很多，我們可以試舉幾例。比如，圍繞出國金融場景，從最早的代辦簽證業務開始，招行已有很多積累，但多數中小銀行還涉獵有限。再如，在推動“共同富裕”的宏觀和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成為先富人群的一大剛需，在此方面銀行同樣大有可為。

　　綜上，商業銀行零售客戶的分層分群管理是一件“知易行難”的大事，既需要管理者理清思路、明確方向，也需要全行上下達成共識、長期堅持。只有真正以客戶為中心，從不同客戶的真實需求出發，匹配適當的產品和服務，銀行才能有效獲客、粘客、活客，最終實現與客戶的長期共同成長。

　　(本文作者介紹：西澤研究院特約研究員)