意見領袖丨俞燕

　　1月26日，白濤首次作為中國人壽保險（集團）公司（下稱“中國人壽”）黨委書記，出現在中國人壽2022年度工作會議的主席臺上。

　　12天前的1月14日，中組部有關負責人來到位于北京金融街的中國人壽中心大廈，宣布了白濤的這一新身份。時隔五年零四個月后，白濤以回歸的方式，重新回到中國人壽年度工作會議的主席臺上，可能會發現臺下既有久別重逢的老同事，也有很多年輕的新面孔。

　　如今白濤面對的中國人壽和保險業態和監管環境，與2016年其離開時的情形，已有了不小的變化。

　　2016年的中國人壽，合并營業收入達到6970億元，創下彼時的歷史新高，合并保費收入首次突破5000億元，合并總資產（不含廣發銀行）達到3.36萬億元。旗下的壽險公司保費突破4000億元；財險公司保費接近600億元；這一年成功入主廣發銀行；資產公司受托管理系統內資產2.36萬億元；養老險公司企業年金三項資格累計管理資產規模突破3500億元；海外公司標保和首年保費均位居香港市場第一位。

　　六年后的中國人壽年度工作會議透露的數據顯示，截至2021年底，中國人壽集團合并營業收入則首次邁上1萬億元的新臺階，合并總資產突破5.7萬億元，合并管理第三方資產超過2萬億元。壽險公司實現保費收入6200億元，財險公司保費收入915億元。海外公司一年新業務價值率連續兩年超20%。

　　2021年，中國人壽旗下的壽險公司的賠付金額達546億元，受理獲賠率99.65%，兩項指標皆位居首位。財險公司的賠付金額達581億元，受理獲賠率99.93%。兩者相加，相當于2021年中國人壽集團平均每天為其客戶辦理賠付近3.09億元。

　　變化的不僅僅是各業務服務指標，還有內外環境。新冠肺炎疫情暴發、國內外經濟形勢承壓的兩年間，越發“內卷”的保險業里，彌漫著種種焦慮的情緒。

　　英國演說家、暢銷書作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出過一個著名的“黃金圈法則”（The Golden Circle）。按照該法則，普通人通常首先考慮的是“做什么（what）”，而一個成功者或成功企業的掌舵人，則首先考慮的是其內核層“為什么（why）”的問題。

　　作為唯一擁有金融與實業雙重歷練、橫跨四大領域的國有險企高層，白濤帶著“跳出保險看保險”的經驗回歸后，會為中國人壽帶來什么樣的戰略，亦令業界充滿期待。

　　對企業來說，要么進化、要么僵化，二者必居其一，所謂進化就是與時俱進，在時代的潮流中變革自己。

　　新時代中的中國人壽，如何消化歷史包袱，在變革中育先機、開新局？

　　黃金圈之一：為什么還要轉型

　　從2003年重組改革確立現代企業制度以來，中國人壽集團已經歷了六任掌門，在不同發展階段實施了不同的戰略，實現了不同階段的發展目標。

　　從最初的要進入世界500強榜單的“小目標”，到如今成為世界500強榜單中的第32位（截至2021年8月），位次的上升，也意味著距離國際一流金融保險集團的遠景目標更近了。

　　從5.7萬億元資產體量的規模上來說，中國人壽已進入全球保險集團前列。作為保險行業的“壓艙石”，中國人壽不僅改革發展已成為行業的風向標，其積極投身服務國家大局的意識舉措也早已是行業的典型。

　　例如，中國人壽一直在服務大局中彰顯擔當，為經濟社會提供風險保障537萬億元，直接投資規模近3.5萬億元，銀行貸款余額2萬億元。全力支持區域協調發展，京津冀、長三角和粵港澳大灣區等重點區域投資規模2.44萬億元，貸款增量1000億元；積極服務綠色發展，綠色貸款余額增長50%，創新推出全國首個林業碳匯指數保險和首支綠色認證低碳產業基金。

　　此外，面對老齡化社會和共同富裕的目標，中國人壽全力服務實施積極應對人口老齡化國家戰略、健康中國戰略；全面助推鄉村振興，升級“扶貧保工程”，完善“一個國壽、一攬子幫扶”模式。近五年來，累計為2.57億人次老齡人口提供保險保障，累計賠付支出超48億元。

　　不過，市場永不眠，沒有哪個企業會在發展中一直保持高枕無憂。只有與時俱進，方能一直保持行業優勢。

　　如今的中國人壽，面臨的市場與當年已大有不同，僅是保險集團主體的數量已增至13家。各家公司在業務布局上各施其招，確立了各自的發展模式，在綜合經營層面的競爭也更加深入和激烈。在馬太效應之下，第一梯隊的公司亦加速分化。

　　尤其是，在疫情已持續兩年、至今仍未見終局的形勢之下，保險乃至整個金融業態已隨之發生巨變。無論是產險還是壽險，健康產業還是養老產業，頗有“笳鳴馬嘶亂，爭渡金河水”之狀。

　　與此同時，監管環境亦發生巨變，機構監管和功能監管的監管框架日益完善。隨著金控監管新規和《保險集團公司監督管理辦法》等政策的陸續出臺，對保險集團和綜合經營的監管進入深水區。此外，財政部對國有金融機構的管理亦進一步加強，國有金融機構市場化改革亦深入推進。

　　作為老牌保險集團，中國人壽雖有先發優勢，但在當下的經濟環境和行業發展邏輯已發生重大變化之際，亦需尋找新動能，激發新活力。

　　無論是一體化綜合經營，還是數字化轉型，無論是負債端革新，還是資產端服務實體經濟，中國人壽都還有“最后一公里”要走。尤其是，如何在世界500強中繼續保持綜合實力的更高位次，持續提升國際競爭力，中國人壽還有很多提升的空間。

　　作為目前唯一一位在中國人壽和中國人保兩大集團皆有任職履歷、同時還是唯一執掌過產業投資控股集團的險企高層，白濤如今對于中國人壽乃至保險業的理解更加深刻。

　　“堅持穩字當頭、穩中求進，堅持回歸本源、專注主業，堅持前瞻謀劃、系統思維，穩增長、穩地位，控成本、控風險，著力提高黨建引領能力、價值創造能力、協同發展能力、數字化運營能力、產品服務創新能力，堅定不移推動高質量發展。”白濤表示。

　　在白濤看來，或許唯有如此，中國人壽在新時代的轉型發展才能走得更穩、走得更好、走得更遠。

　　黃金圈之二：轉型之路怎么走

　　2021年是“十四五”規劃的開局之年，與“十三五”相比，時代的大格局和時代內涵已發生重大變化。如中央高層所言，這是一個“世界百年未有之大變局”。

　　就保險業而言，如今早已從重規模擴張進階到高質量發展階段。

　　何謂高質量發展？根據2019年銀保監會發布的《關于推動銀行業和保險業高質量發展的指導意見》，保險機構要回歸風險保障本源，發揮經濟“減震器”和社會“穩定器”作用，精準高效滿足人民群眾各領域的保險需求，完善服務實體經濟和人民群眾生活需要的金融產品體系，同時還要精準有效防范化解金融風險。

　　中國人壽在70余年的改革發展，一直與國家戰略同頻共振。融入國家大局，這是其作為金融央企的發展中軸線，亦是其轉型發展的指引。

　　不過，隨著保險業由高速增長階段轉向高質量發展階段，金融供給與需求之間不平衡不適應的矛盾日益凸顯，無論是中國人壽還是保險業，在推進高質量發展過程中，都面臨多重挑戰。

　　在新的發展時期，中國人壽需要在什么樣的新戰略支點之下轉型與發展？曾執掌實業集團的白濤，對于實業經濟的運行規律以及金融服務需求，有更深切的感受。

　　白濤指出，中國人壽要加強形勢研判，認清時與勢，分析危與機，服務新發展格局，扎扎實實辦好公司的事。

　　作為中管金融央企，中國人壽的轉型和高質量發展的前提，離不開“穩”字。穩健一直是中國人壽的風格。在新格局之下，中國人壽的“穩”字有了新涵義：

　　一是穩增長，即：要保持營業收入和盈利水平穩中有增；二是穩地位，即：要確保市場份額穩定、市場領先優勢穩固。

　　轉型與發展的底層保障則來自兩方面：一是控成本，即：要降本增效、量入為出，持續提升核心競爭力；二是控風險，即：要統籌發展和安全，牢牢守住不發生系統性風險底線。

　　在穩中求進的總基調之下，立足于新的發展階段，中國人壽在新領導班子的帶領下，未來的轉型與發展的方法論條理清晰：

　　其一是提高黨建引領能力：堅定不移走中國特色金融發展之路，堅決貫徹黨中央決策部署，自覺將黨的建設與中心工作同謀劃、同部署、同推進、同考核，以高質量黨建引領保障高質量發展；

　　其二是價值創造能力：強化集團整體價值最大化導向，推進各板塊形成結構優、效益好、業務強的發展格局；

　　其三是提高協同發展能力：持續強化集團“一盤棋”意識，把綜合金融資源優勢轉化為市場競爭勝勢；

　　其四是提高數字化運營能力：推進經營管理全過程數字化，全面加強科技創新引領帶動作用，為促進集團運營效率變革創造條件；

　　其五是提高產品服務創新能力：構建高品質產品服務供給體系，培育中國人壽發展新動力。

　　黃金圈之三：謀劃“一體化”新局

　　有業內人士指出，保險集團的核心功能在于資源整合，而這種資源整合要著眼于更好地滿足客戶需求和服務實體經濟的要求。

　　“商業生態理論之父”詹姆斯·穆爾（James Moor）曾提出一個“商業生態系統”的概念。在金融業尤其是保險業，建立金融生態圈亦成為當下的一種發展模式。無論是第一梯隊的平安還是第二梯隊的泰康，都在打造各自的金融生態圈。

　　自從2006年提出“主業特強、適度多元”的集團化發展戰略以來，中國人壽的綜合經營矩陣已蔚然成形，上下貫通、條塊結合、責權清晰的規劃體系已基本形成。

　　在國內的13家保險集團乃至所有金融集團中，完整地布局了銀行、保險、投資三大板塊、構建金融閉環的并不多，中國人壽是其中一家。自從2016年中國人壽成為廣發銀行單一最大股東，三大板塊的聯動效應，才開始真正地發揮出來。這也使得中國人壽深化一體化建設，有了更暢通的協同通道。

　　2021年以來，中國人壽的綜合經營持續升級，綜合金融試點穩步推進，無論是在資產端、產品端還是客戶端，保險、投資、銀行三大板塊協同聯動、互促互融進一步深化。

　　隨著廣發理財子公司開業和國壽投資公司獲得資管牌照，中國人壽旗下的金融主體更加多元，打造金融生態圈的底層基礎和運行邏輯更加堅實，“一站式服務”的運行模式亦日漸成熟。

　　不過，從目前的保險業態來看，幾大保險集團都在謀求在業務協同之上，實現基于保險主業的服務鏈、價值鏈、產業鏈的貫通。從這個層面來說，中國人壽的一體化改革尚有“最后一公里”。

　　基于此，在下一步的改革中，中國人壽的保險、銀行、投資三大主業板塊各自肩負使命。比如，保險板塊要強化市場對標，在回歸保障本源上引領行業。

　　投資板塊要以提升投資收益為核心加強能力建設，大力發展第三方資產管理業務。

　　銀行板塊上的廣發銀行要著力提升市場競爭力。

　　其他板塊要圍繞服務主業、延伸主業，不斷增強高質量發展能力，為提升集團整體價值貢獻力量。

　　白濤指出，中國人壽要加快推進一體化建設，要增強大局意識，加強總部建設，規范集團職級體系，加強技術保障等舉措，建立健全促進集團綜合金融潛能發揮的重要機制性安排。

　　同時，中國人壽要著力持續推動產品服務升級，健全產品開發迭代機制，優化客戶服務投入機制，完善消費者權益保護機制，構建以客戶為中心、以市場為導向的高質量產品服務供給體系。

　　在如今的數字經濟，金融業的高質量發展，離不開數字化轉型的推動作用。中國人壽構建一體化格局，實現數據共享與互聯互通，同樣離不開“科技”的支撐作用。

　　中國人壽年度工作會議指出，2022年要全力推進共建共享系統建設，完善科技創新孵化機制，加快推動集團內數據融合融通，加大數字化人才培養和引進力度。

　　在中國人壽新領導班子的帶領下，中國人壽一體化改革將向布局的廣度、融合的密度、協同的深度進一步推進，一體化或將成為新時代的中國人壽的新標簽。

　　圖片：中國人壽、網絡