文/新浪財經意見領袖專欄作家 施輝

　　在構成企業存在的目的和意義的兩個方面中，以客戶為中心，去尋找解決客戶痛點、問題的方法，這只是生意的一半；而難的是另一半，這個方法要能盈利，這就是保險公司經營的痛點。

　　導言：生意的內涵和本質是以盈利的方法去解決客戶的痛點。

　　我們常說以客戶為中心，找客戶的痛點和解決客戶問題，這句話天經地義，放之四海而皆準。但如果說這就是企業的目的和意義，或是生意的內涵和本質，這只說對了一半，那另一半是什么呢？這就是本文要說的。

　　在戰疫期間， 帶領微軟從低谷到超過萬億美元市值，站到美國科技公司市值第一的CEO納德拉，在給員工的一封信中提到了企業存在的目的和意義，再次引用了英國牛津大學教授Colin Mayer的定義：“producing profitable solutions to problems of people and planet”。

　　我也挺喜歡這句話， 這句話言簡意賅的說明了企業存在的目的和意義是：“尋找能盈利的解決客戶或社會痛點和問題的方案”。這句話通俗的講就是生意的內涵和本質，即找到能盈利的解決客戶痛點和問題的方案才是生意。簡言之，就是”以盈利的方法去解決客戶的痛點”，不能盈利的就只能是福利或慈善，不是生意，不是企業存在的目的和意義。

　　從企業存在的模式看，是生產滿足人們需求的產品和服務， 那具體的需求是什么， 那就是要能解決客戶的問題和痛點。 簡單的從客戶的問題和痛點角度看，找到不難， 大家可以說出一大堆， 包括解決辦法， 但難的是要找到一個既解決了客戶痛點和問題還能盈利的方案或模式。即把兩者分開說不難， 兩者統一起來再做到盈利不易。

　　你的方法里，核心就涉及到客戶愿意以什么樣的成本購買你的產品和服務帶來的解決問題的效果和體驗。從客戶角度看， 也是希望以較低的成本找到效果好、體驗好的解決自身痛點和問題的產品和服務。因此從這點看， 企業方和客戶方在解決痛點和問題方面目標是一致的， 不一致的是客戶對成本的認同和接受程度。 

　　如果你的解決方案是唯一的或稀缺的， 這企業的經營就相對簡單， 就是生產和定價。壟斷行業、獨占專利技術企業可以自己定價，就像微軟的操作系統和各種軟件， 具有唯一和稀缺性，它就可以自己定價。 但市場競爭的好處就在于只要你的產品和服務足夠盈利， 資金就會涌向這個領域， 企業努力的生產出不同的替代產品，讓買單的消費者利益效用最大化。最后有了經濟學上的一個名詞：“利潤均分”。即資金都是在尋找利潤高的行業，但資金投入后帶來的結果就是競爭加劇、利潤被瓜分，最后一些經營管理能力低于這個行業平均線的公司出現虧損，最后退出。

　　如果從企業存在的目的定義“producing profitable solutions to problems of people and planet”看保險業，中國的保險市場利潤高度集中在少數寡頭壟斷公司，大量長期虧損的中小公司存在的意義何在。也許虧損的中小保險公司、特別是新小公司，一直在努力尋找盈利的路上，但如果在產品、服務、模式上想不出、做不出自己差異化的特色和與之匹配的能力，而是和大公司一樣的打法，那你的同質化經營的能力很難超過行業平均水平， 也就是盈利希望渺茫。

　　因此，如果你的回答是你可以盈利，其實要證實這個回答的邏輯也很簡單， 就是把經營閉環的成本結構全打開，從產險看主要就是固定費用率（人員工資、房租、開門費用等）、變動費用率（外部銷售費用和內部銷售費用）、賠付率（最重要的是保證從發生到支付的及時和真實），大的看在保證數據真實性基礎上，以這三率去和行業平均做比較，證明你盈利的可能性， 初期至少是趨勢一直向好。再一個角度， 以保費、費用的人均效能比率對標行業平均數。

　　實際經營中，產險是一個很復雜的產品集合，在車險、個險、商業險大板塊下，又有很多不同產品線，要回答是否能盈利和具備盈利可能性時，要支撐我們常說的“三率” ，還得把這三大板塊里面的產品線一個一個豎著剝開看?？纯疵恳粋€產品做的怎么樣， 能不能每一個產品都和市場對標， 最好是和能盈利公司的盈利產品線對標， 去找到差距和不足。首先， 不同產品線要算清楚，扣除和產品線經營管理相關的所有內外部成本后是否有邊際貢獻， 要讓每個產品線有邊際貢獻，最后所有產品線的邊際貢獻加起來可以平衡和覆蓋整個公司中后臺的經營成本， 公司才可能盈利。

　　在財產險的支出成本管控中，除常規固定成本、變動成本（內外部銷售費用）和一般的企業經營比賠付率是個特殊的成本支出，其他支出在權責發生制內是一定的，而賠付是典型的或有負債，它可以是從0—100—200，甚至更多，因此這是財險公司經營管理的核心。

　　但往往經營產品線的能力需要培育，要讓一個產品線從沒邊際到有邊際，從不盈利到盈利需要時間；而且隨著外部市場的變化、競爭的加劇從產品線角度看有邊際的可能變成無邊際， 盈利的可能變成虧損， 這是一個競爭市場的基本規律。所以一個公司的經營，細致的管理好每一個產品線的變化情況，是產險經營的基本前提。

　　從保險產品在市場中一直處于發展變化的情況看，如何管理好一個公司的經營發展，本人更喜歡從以下角度來分析和評判：

　　作為一家公司或機構的負責人，你能不能回答出：一、你的核心業務是什么？你的規模業務是什么？你的機會業務是什么？二、你的存量業務是什么、有多少？你的增量業務有多少？在哪里？

　　核心業務是你可以控制的，可以盈利的，是你安身立命的基礎；規模業務是你基本能打平的、新增的、并可以培育轉化出盈利核心業務的業務；機會業務是外部市場變化出現的不具備穩定性的業務，但可以彌補當期增量。而且，要能從產品角度、渠道角度、機構角度回答這三個問題。如果你能回答清楚，說明是一個有心、用心的經營者。

　　另一個維度，就是面對每一年的預算，能夠從產品線、渠道、機構維度清楚的回答存量業務或可續保業務有多少；可能的增量業務有多少、在哪里，一般來說，增量業務具有較大不確定性，要管理好預算目標，從這個維度兩大重點：鞏固好存量業務，做好增量業務的不確定性管理。

　　在實際的經營中，核心、規模、機會業務又是一個動態的、變化的過程，三者可以互相轉化。但存量和增量維度，存量是相對穩定準確的，增量具有不確定性，需要管理。

　　正常經營情況下，保險公司各級機構負責人，都是在占用著一定的可用貨幣衡量的各種資源搞經營，做生意，這些資源說大了是社會的，說具體點是股東投入的，用這些資源去為社會、股東創造價值是公司和機構負責人天經地義的職業責任和專業素養，如果只是耗費資源，不能創造價值，說小了是不合格，說大了類似搞破壞。

　　綜上所述，在構成企業存在的目的和意義的兩個方面中，以客戶為中心，去尋找解決客戶痛點、問題的方法，這只是生意的一半；而難的是另一半，這個方法要能盈利，這就是保險公司經營的痛點。什么是一家好的保險公司或機構，那就是通過努力做到了這兩點統一的公司和機構。

　　(本文作者介紹：大家財險總經理)