文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 高拓

　　制霸日本之后，豐田憑借2003年以來又一波油價上漲的東風，完成新一輪產量擴張，終于在2008年超越通用，成為世界汽車銷量第一。

　　“每輛車都有極限，我相信這輛車快滿足不了你了，換輛車吧。”

　　“我還是喜歡開我的AE86?！?/p>

　　2005年夏天，電影《頭文字D》上映，片中駕駛豐田AE86的藤原拓海，面對馬自達RX-7 FC駕駛者高橋涼介的靈魂拷問，內心毫無波瀾。

　　“你平時開的是什么車？”

　　2011年，幾乎從未接受過日本媒體采訪的豐田章男因“召回門”赴美，面對CNN名記拉里金在全美直播中的質問，他如此作答：

　　“我一年要開200多輛車，我很愛車。”

　　兩人相視一笑，氣氛不再緊張。此刻他們同為車友，而非對手。

　　電影中的藤原拓海憑借爆缸后再次改裝的AE86擊敗涼介與職業賽手，獲封“秋名山車神”；而身為豐田總裁卻對德系車贊不絕口的賽車手豐田章男，則憑借著“召回門”中的率真坦誠力挽狂瀾。

　　次年，豐田創下世界汽車銷量最高紀錄，在美客戶信賴度重返世界第一。

　　1．成本地獄

　　明治維新之后，日本百廢待興，棉紡織業寄托了全日本工業化的希望，對當時制造業增長的貢獻度接近四成。

　　豐田章男的曾祖父，豐田集團的創始人豐田佐吉于明治維新前一年出生。這位日本日后的“發明大王”從小目睹母親織布之辛苦，也為西洋機械之新奇所啟發，立志替母分憂，從改善母親的手工織機做起。

　　1885年，《專賣特許條例》的頒布在日本正式確立了專利制度，也使豐田佐吉的發明理想具備了法律基礎；5年后，他發明較傳統織機效率高40%~50%的豐田式木制人力織機，取得人生中第一項專利。1896年，豐田造出日本第一臺動力織機，并在國內獲得迅速推廣，豐田紡織就此名聲大噪。

　　1924年，閉關多年的豐田佐吉完成了畢生代表作——G型自動織機，它不僅成為當時世界上最先進的織機，更成就了豐田汽車的第一桶金。

　　1923年，關東大地震使得福特與通用汽車作為災區重建的運輸工具進入日本。兩家美國公司在日本的相繼建廠，使得此前早已在歐美考察過程中深領汽車之妙的佐吉長子豐田喜一郎決心造車。

　　1929年，豐田喜一郎為造車夢再度出海，并在英國憑借G型織機取得10萬英鎊專利轉讓費。這筆經費中的一部分成為了豐田汽車的啟動資金。

　　當時日本國內的政治恐怖活動已經開始抬頭，在1931-1937年的黑暗時期，豐田汽車作為豐田紡織的分部成立。伴隨重化學工業占制造業比例的逆轉，二戰前夜的豐田優先完成了G1型卡車的生產，并參考從美國購回的雪佛蘭汽車研制出了首臺AA型轎車，但其售價之高，相當于日本國內一套獨門獨院。

　　1937年，豐田汽車從豐田紡織獨立。此后日本全面侵華戰爭的發動，客觀上為豐田帶來了大量軍用卡車訂單，使得豐田成本畸高的生產模式得以維系；珍珠港事件后，美國對日本實行的全面海上封鎖使得燃料與原材料全面斷供，豐田第一次體驗了成本+產量的雙重“生產地獄”。

　　輕工業基礎賦予了豐田發明DNA與原始積累，戰爭的焦土中，豐田的成本意識也艱難萌芽。然而，伴隨著日本二戰戰敗，軍需訂單不再，經濟一片蕭條，留給豐田的時間不多了。

　　2．改善之魂

　　戰后的日本，民間經濟活動完全休克，生活必需品實行配給制。由于物資極度匱乏，東京、大阪等主要城市附近黑市交易橫行，三位數的通貨膨脹率一直延續到了1949年。

　　1949年初，美國政府將道奇遣至東京，隨后他頒布的“道奇方針”用嚴厲的物價穩定政策，在經濟根基未穩的日本一次性根除了通貨膨脹。

　　正當日本人民準備應對由通貨緊縮帶來的下一輪蕭條時，朝鮮半島戰火重燃，美國直接將管制下的日本當成了軍需基地，彼時年產量已不足1000輛的豐田，再一次在破產邊緣意外收獲了“軍需紅包”。

　　但對于經歷過二戰洗禮的豐田來說，已經萌芽的成本意識正在加速蘇醒。

　　出生于中國大連，有“改善之魂”之稱的大野耐一在1949年臨危受命，主舵豐田汽車機械廠廠長。通過與美國盟軍司令部官員的交談，他認定戰后的日本與美國有著10倍的生產率差距，而要彌合這10倍的差距，單純仿效設備與生產流程遠遠不夠，唯有通過思想意識層面轉變。

　　兩度瀕臨破產，使得豐田管理層與大野耐一將一切都以成本與效率為考量，以現場結果為導向進行逆向思考。在他號稱“比鬼還精”的現場管理下，傳統經濟學家有關規模經濟的論調在豐田完全失勢——如何“用同樣的人，做更多的事”成為了大野耐一偏執的追求，以致于他推行的生產方式一度引發豐田員工“壓榨勞動力”的集體抗議，幸有掌門人豐田喜一郎在背后的不斷撐腰，“改善之魂”才得以在豐田繼續燃燒。

　　大野耐一推行的“豐田生產方式”有兩大精髓：準時化（just in time）與自働化，準時化的靈感來自于美國福特的流水線生產，并通過豐田喜一郎的“零庫存”理念發揚光大：即“必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量”，通過后道工序向前道工序索要必需的零件數量，豐田與零部件供應商協作越發無間，幾乎完全摒棄了傳統車廠通過預測銷量建立倉庫的生產方式，“不浪費”的資源敬畏心也為豐田在石油危機時代的成功埋下伏筆。

　　自働化的靈感則來自于豐田創始人豐田佐吉。日文漢字中的“働”與中文漢字的“動”不同，強調的是有意識的動作，而非不經思考的運動。豐田佐吉發明的自動織機，使得棉紗被切斷或是紗料短缺時，機器能夠自動停止，以免次品不斷產生為公司帶來損失。大野耐一認為，人們大多只關心如何讓停止的機器重新運轉，卻普遍忽視了通過自動停止對降低次品率的意義——使用自動織機之后，作業員只需將故障織機的棉紗接好便可完成工作，“作業員單次能操作的機器由1臺增加至10臺，生產效率就增加了10倍?！?/p>

　　看似樸素呆板的準時化與自働化理念，都源自豐田窮則思變的成本意識，并在日復一日的生產現場接受實踐的改善。由“發明的豐田”到“改善的豐田”，公司策略看似趨于保守，產品競爭力卻有了質的飛躍：1955年第一代豐田皇冠的出廠技驚四座，卻仍因超百萬日元的售價廣受詬??；而1966年推出的卡羅拉看似毫不起眼，卻憑借扎實的質量與優異的性價比，成為了日本的第一代“國民神車”。

　　3．危機天堂

　　50到70年代，豐田逐漸步入正軌，日本經濟在同期騰飛，產業結構也經歷了深刻變化。

　　在1948年《經濟復興計劃》的“傾斜發展戰略”指導下，與發展重化學工業相關的礦物性燃料與機械設備的進口快速增長，而食品、紡織原料的進口大幅減少，鋼鐵、化學與汽車工業取代紡織業成為主導產業。

　　從出口商品的結構來看，伴隨傾斜重化工業的發展戰略推進，日本紡織品出口大幅減少，機械器械出口快速增長，汽車出口在1965-1970年間開始成為不可忽視的新增長級。

　　1965年的越戰開打催化了新一輪外需熱潮，正當美國深陷戰爭泥潭時，產業結構調整初見成效的日本迎來了戰后持續時間最長的“伊奘諾景氣”（1966-1970）。1968年，日本GDP超越西德，躍居世界第二。

　　人民生活的迅速改善使得3C——彩電（Color TV）、冷氣機（Cooler）與汽車（Car）成為標配，豐田第一代卡羅拉與日產Datsun 1000成為家家戶戶爭相添置的必需品。

　　　　除了針鋒相對的瑜亮之爭之外，兩大品牌之間更多是日常性的技術交流與相互學習，大野耐一對豐田與日產的雙向考察機制就曾多次提及。此外，本田、三菱、馬自達、富士重工（斯巴魯）等品牌的群雄并起，更加劇了日本國內市場的良性競爭。以雅馬哈為代表的上下游廠商也積極參與到汽車工業的技術攻關中來，其寶貴的高轉速發動機生產經驗助力豐田完成了包括日系超跑鼻祖2000GT在內的諸多作品。

　　60年代的日本汽車在國內站穩了腳跟，70到80年代則見證了日本汽車走向世界。在此期間，日本制造業內部分化進一步加劇，以汽車、電子為代表的加工組裝產業開始取代基礎原材料產業的主導地位。

　　70年代，兩次石油危機使得美系大排量汽車輝煌不再，滯漲的全球性蔓延也開始限制全世界消費者的購車預算。以豐田、日產為代表的日本車憑借低油耗與高性價比迅速搶占市場份額，而以福特、通用為代表的美國車節節敗退、潰不成軍。

　　在99%能源依賴進口的日本，長期死磕成本的豐田將最大的危機變成了制勝的籌碼。

　　進入80年代后，豐田開始甩開國內最大競爭對手日產， 產量一騎絕塵。即使是在80年代中后期廣場協議協定后的日元大幅升值階段，豐田的產量也依然保持高速增長。此時豐田不斷改善成本、開拓新生產線的速率，已到了能源價格與匯率因素都無法匹及的程度。直至90年代初日本經濟泡沫破裂，豐田與各大日本車企的產量擴張才被全面遏制。

　　4．世界第一

　　60年代中后期以來，日本私人設備投資的變化描繪了日本汽車工業的成長軌跡：不斷改善，不斷再投資，不斷擴大生產。以豐田為代表，日本汽車品牌的集體崛起背后，是對極致成本與極致性價比的不懈追求，也是從模仿到自主，對自身缺點的不斷接納與轉化。

　　90年代初，面對國內經濟泡沫的破裂，日本車企兩大巨頭采取了截然不同的態度：日產提出“901計劃”，持續加大研發投入，全面打造“技術日產”，力圖實現跨越式發展；而豐田則選擇了以不變應萬變，仍將成本與效率改善作為第一要義。

　　此后，日產連續出現巨虧，終于在1999年走到了破產邊緣，為法國雷諾部分收購；而無聊又堅持自我的豐田，則在對燃油效率的新一輪改善中，發明了世界上第一臺量產混合動力汽車普銳斯。創始人豐田佐吉的發明精神與大野耐一的改善之魂，再一次帶領豐田渡過難關。

　　在90年代末徹底擊敗日產，制霸日本之后，豐田憑借2003年以來又一波油價上漲的東風，完成新一輪產量擴張，終于在2008年超越通用，成為世界汽車銷量第一。

　　同年，金融危機的爆發再次使豐田產量銳減，而2009年開始的一系列召回事件不僅使得豐田多年經營的品牌形象大為受損，更在次年將掌門人豐田章男推向了美國眾議院聽證會的質詢現場，幸而這位豐田創始人的曾孫善于化解、臨危不亂，才有了文章開頭“一笑泯恩仇”的一幕。

　　危機公關的亡羊補牢，并不能掩蓋豐田日益膨脹的“大企業病”。在“召回門”之后豐田的全面自我反省中，大野耐一的教誨被一再提及：如何平衡全球化擴張過程中規模經濟的誘惑與豐田生產方式中的“不浪費”的理念初心，是擺在如今“世界第一”豐田面前的終極“改善悖論”。

　　大野耐一說，合理化改善的最后1%階段，應從均衡化的角度考慮問題；藤原拓海在與高橋涼介的最后五連發夾彎較量中，仍能用排水渠漂移致勝，完成超出他人想象的極限改善；而第一代秋名山車神，藤原拓海的父親藤原文太的話，或許最適合送給如今站在頂點的豐田：

　　“千萬不能有跟人斗的心，你要贏的是你自己”。

　　參考資料：

　　[1]．從江戶到平成，大野健一，2006年

　　[2]．當代日本產業結構研究，薛敬孝 白雪潔等，2002年

　　[3]．大野耐一的現場管理，大野耐一，2001年

　　[4]．豐田的新現場管理方式，朝日新聞社，2013年

　　(本文作者介紹：淳石資本研究部負責人，創見研究院首席研究員。)