意見領袖 | 莫開偉

農村中小金融機構（這里主要指農村信用合作社、農村合作銀行、農村商業銀行、村鎮銀行等銀行機構）經過經十幾年改革，經營得到了較好發展，經營盈利能力有所提高，各種積累有所增加，人員素質得到了提高，抗風險能力有所增強，經營機制轉換有了起色，經營活力有所釋放，這是令人可喜的現象。但目前來看，這些優勢由于受到管理體制、經營機制等方面制約，正在“流失”；尤其是大型銀行服務重心下沉之后，農村中小金融機構種種經營劣勢更加暴露無遺，經營生態正在惡化：主要是業務拓展速度放緩，生存發展能力減弱，經營服務手段滯后，金融科技化程度較低，金融服務方式與金融服務產品創新不夠，市場占有份額在縮小，這一切都表明農村中小金融機構改革之后獲得的一些經營優勢正逐漸喪失，未來發展各種不確定性因素正在增多，這是需要積極正視的嚴峻現實。

那么，是什么原因讓農村中小金融機構的經營環境變得越發艱難？對這個問題應從內外部或主客觀兩層因素去分析。

從外部客觀因素看，對農村中小金融機構形成的經營沖擊力越來越大。

首先是生存的大環境正在不斷“惡化”，對農村中小金融機構現在和未來的經營越來越不利。

農村中小金融機構賴以生存的基礎是“三農”，尤其是農村各類企業更是農村中小金融機構的“衣食父母”。而當前我國農村空心化正呈普遍和加速態勢，農村人口向城鎮遷移、農業產業向城鎮集中，這導致了農村嚴重的空心化，這使農村中小金融機構賴以生存的根基發生的動搖，這都是不爭的客觀現實，農村經濟社會這種大變遷，自然也讓當下農村中小金融機構受到了沖擊，過去點多面廣、客戶眾多、資金充足的優勢正逐漸喪失；未來的業務也將會越來越萎縮，這更會讓農村中小金融機構陷入一種茫然無助的狀態。

其次是大型銀行機構服務重心下沉，農村金融機構受到較大的擠壓，在與大型銀行競爭中處于劣勢，經營地位也日漸式微。

農村中小金融機構服務的對象是“三農”，固本的基礎也是“三農”，尤其是農村普惠小微貸款更是農村中小金融機構信貸的“中堅”。然而，近十多年來，農村中小金融機構隨著農村社會經濟結構的改變，使其服務理念也發生了變化，不再將重點放在農村普惠小微貸款上，不少貸款投向高風險、高獲利的商業貸款項目上，甚至出現了不少盲目與大型銀行搶貸款項目的貸款“壘大戶”現象，使原來改革得到處置的不良貸款又再次出現了大幅反彈。

這還不是最嚴重的，形勢更為嚴峻的是，由于在涉農產業領域自動放棄深耕細作，不少“三農”陣地正逐漸被大型銀行“攻克”。比如農村普惠小微貸，農村金融機構的市場版圖不是在擴大，而是在縮小，過去的優勢不再。目前由于一些大型銀行依托服務點下沉，實施“村鏈工程”已將金融服務延伸到縣域鄉村，普惠金融“頭雁”效應進一步顯現，普惠貸款加速滲透到縣域經濟。數據顯示，截至2019年末，大型商業銀行普惠小微貸款余額32571億元，在銀行業金融機構合計中占比約27.9%；農村金融機構普惠小微貸款余額43207億元，在銀行業金融機構合計中占比約37%。而到了2022年年末，大型商業銀行普惠小微貸款余額86027億元，在銀行業金融機構合計中占比約36.5%；而農金機構普惠小微余額70277億元，在銀行業金融機構合計中占比已降至29.8%。再比如郵政銀行以信用村為抓手，推動信貸資源下沉，開展整村授信，目前已建立38萬個信用村，普惠貸款在縣域和鄉村覆蓋面持續擴大。出現這種變化反映出大型銀行業務下沉已深刻地改變了普惠金融市場的發展格局，大型銀行在普惠金融領域中發揮的作用更加凸顯。

再次是農村中小金融機構由于單一法人制，加上盈利能力低等因素，在金融科技服務設施投入上遠不及大型銀行，在業務競爭也日漸處于下風。

近十幾年來，大型銀行之所以能迅速下沉，并在廣大農村地區業務競爭市場上與農村中小金融機構平分秋色，完全得益于大型銀行能憑借自身強大的科技投入能力和移動互聯網快速高效觸達等特性；從競爭手段上看，一舉將下沉區域原有的“網點+人員、重資產”競爭生態轉變為“線上+大后臺、輕資產”模式，下沉工作更加便捷、靈活、有效。比如建行經過多年耕耘，截至2022年年末，建行普惠金融貸款客戶253萬戶、貸款余額超2.35萬億元。近年來線下打造“裕農通”普惠金融服務點，在全國設立44萬個線下服務點，覆蓋全國大部分鄉鎮及行政村。同時，依托手機APP、智慧大屏等電子渠道，為農民提供智慧村務、電子商務、便民事務和基礎金融服務。

而且，未來在一系列支農惠農政策引導下，農村產權要素價值更加凸顯、農業現代化經營趨勢更加明顯、鄉村經濟主體更加活躍，這些前景無不吸引著大型銀行加速下沉的速度，農村中小金融機構的經營前景更加堪憂。

從內部主觀因素看，對自身形成的束縛越來越嚴重，內卷也越來越突出。

一則，農村中小金融機構單一法人機制，無論是經營實力、經營手段、經營力量、經營競爭力等方面，都形成了制約農村中小金融機構進一步發展的瓶頸。

目前看來，農村中小金融機構以縣域地域特征“畫地為牢”的經營模式與經營范圍，其缺陷早已暴露無遺，這種“小而全”、“小而散”的管理模式，缺乏足夠的市場競爭力、市場拓展力、業務應變力和產品創新力，最后是市場抗風險能力弱小，難以經受住經營可能出現的各類風險。尤其，目前這種以縣域為單位的小法人經營管理模式，使得高管自身對金融業務發展的市場觀察能力、業務風險判斷能力以及業務創新能力都顯嚴重不足，這使得農村中小金融機構始終難以走在各類業務創新的前頭，總是跟在其他大型銀行的“屁股后面”，撿食別人“吃剩”的客戶和業務，使自身發展受到了無盡的制約，要發展壯大簡直“難于上青天”。

二則，農村中小金融機構的內部控制機制也顯得與其發展極不相適應，比如公司治理有形無神，內部分配機制差距過大導致員工情緒不穩定等，都成了農村中小金融機構難以激發活力的癥結所在。

目前全國農村中小金融機構普遍經歷過幾次改革，尤其是近十多年來的改革，不少農村金融機構華麗轉身為農村合作銀行或農村商業銀行，引進了戰略投資者，向社會開放部分股東，實現了股份制改造，名義上也建立起了現代商業銀行公司治理結構——“兩會一層”，但實際上這都是有名無實的“擺設品”，也就是“有形無神”，經營決策和重大事項與過去的舊模式沒有什么兩樣，這在很大程度上更會促使各種經營亂象發生；“一個董事長個人品行”決定一家農村金融中小金融機構經營成敗依然相當普遍。還有近年在績效分配上，過度向高管集中，高管的薪酬收入是普通員工的好幾倍，造成了嚴重的收入分配不公，在很大程度上挫傷了員工積極性，也侵蝕了農村中小金融機構的發展后勁。最為嚴重的是，一些農村中小銀行法人個人品行有問題，即便拿著高薪，也同樣存在違紀違規違法問題，給部分農村金融中小金融機構發展造成了嚴重的傷害。

三則，現有省級聯社管理體制，在人財物上對縣級農村中小金融機構的過度控制，不僅容易抑制農村中小金融機構的經營活力，也容易誘發農村中小金融機構的腐敗現象，這是當前農村中小金融機構穩健發展的最大“攔路虎”。

目前，全國農村中小金融機構的最大“婆婆”是省級農村信用聯合社，這實質是一個改革并不成功的產物，它是集人財物管理大權于一身的行政管理官僚機構，“一把手”的任命由省級政府決定，對縣級農村中小金融機構實行全方位“管控”，正是因為這種既不像經營實體又是行政官僚機構的省級農村信用合作聯社，近年來腐敗案件頻發，一個省級聯社“一把手”品行有問題，帶壞一批人，搞亂一家省農村中小金融機構生態的事件屢有發生，既給農村中小金融機構經營發展造成了嚴重損害，也嚴重影響了農村中小金融機構在社會中的形象和聲譽。還有對農村中小金融機構的人財物實行管控，不僅遏制了農村中小金融機構的經營自主性和靈活性，也使農村中小金融機構喪失了經營獨立性；尤其下面縣級農村中小金融機構的高管都由省級農村信用聯社任命而不是由當地民選產生，存在不少高管空降以及異地交流等現象，這更加容易誘發用人上的腐敗，“賣官買官跑官”現象難以杜絕，這一切惡化了農村中小金融機構生態，嚴重挫傷廣大員工的積極性，這比本身信貸失誤造成的損失更不能讓廣大農村中小金融機構員工接受。

最后，農村中小金融機構由于金融科技投入設施跟不上金融業務市場競爭需要，金融服務方式、金融產品供給等嚴重滯后，加上農村中小金融機構同質化競爭突出，也在很大程度上加大了轉型發展的壓力。

目前由于農村中小金融機構以縣級為單位的單個法人經營體制，盈利能力不強，資本積累實力弱，難以拿出足夠的資金來進行金融科技服務實施的投入，所有的金融產品創新、金融服務方式推廣都需要省級農村聯社會統一研發，既成本高，效率也低，在與大型銀行競爭中往往都處于嚴重滯后態勢。而且，幾乎所有農村中小金融機構業務發展上都是同質化競爭，沒有體現具有特色的差異化金融服務方式和金融服務產品，對客戶的吸引力不斷下降。還有當前金融科技服務人員也嚴重不足，在金融業務日益網絡化、數字化的今天，轉型升級難上加難。

面對此，農村中小金融機構應具有危機意識，不能做“井底之蛙”，無法意識到危機的嚴重性，滿足于現狀，不思進取；而是要增強使命感、責任感和危機感，要看到自己的不足與差距，要樹立奮發圖強、不進則退的拼搏精神，將農村中小金融機構調適到“永不停歇求發展”的經營狀態，唯有如此才能讓農村中小金融機構避免被市場無情淘汰的命運。

同時，還更應具有憂患意識，無論是省級聯社還是縣級農村中小金融機構，所有管理人員以及全體員工都應堅定對未來發展的信念，不能因為眼下面臨的困難或出現的問題，就對農村中小金融機構未來發展失去信心，甚至認為農村中小金融機構沒有發展前景就干脆放棄努力；也不能因為當前大型銀行機構下沉就對國家金融服務政策怨天憂人，而是樹立自立、自強的信心，不斷加大改革力度，不斷進行業務創新，抱定“置之死地而后生”的堅定決心。

由此，從當前看，為了讓農村中小金融機構不被激烈的市場競爭所淘汰，始終在我國金融市場上占有一席之地，應重塑自身經營戰略定位，把準未來經營努力方向，抱定逆境求勝和背水一戰的決心，農村中小金融機構走出當前經營困局是完全有可能的，也是能夠做得到的。

其一，應在管理體制上進行理順，打通上下經營互動的內循環，使農村中小金融機構消除來自體制機制上的制肘，讓農村中小金融機構釋放出最大的經營活力。

省級聯社管理體制應進行及時改革，從當前的行管體制向經營體制轉軌。可考慮由縣到市、由市到省逐級出資、逐級控股、互為股東，組建省級農村合作銀行經營體，將省級聯社打造成層層控股的經營實體，改變現在省級政府對高管行政任命的做法，走民主推薦產生省級聯社以及各縣農村中小金融經營機構高管之路，并實行任期目標責任制，對規定年限內達不到經營目標考核要求可自動引咎辭職。能上能下，打破職務和待遇終身制，完全消除行政管理模式，淡化經營“官念”。并做到各縣（或各市）經營行的高管隊伍由本地民選產生，消除由上級行任命或指派的做法，讓熟悉的人來管理本地的農村中小銀行，消除異地交流高人員所帶來的種種弊端。并將人、財、物大權逐級歸還下級基層經營行，加大稽核審核和檢查力度，防止金融腐敗現象發生。通過這樣，真正構建起農村中小金融機構的現代銀行公司治理結構，也使農村中小金融機構真正轉變成“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的金融企業，最大限度地抑制內在風險，充分調動廣大員工的積極性和創造性，為農村中小金融機構發展壯大蓄積無限動能。

其二，加大金融科技投入，推動農村中小金融機構真正向科技數字化轉型，跟上金融服務日益科技化的需要，不斷夯實與大型銀行進行激烈市場競爭的科技基礎，讓農村中小金融機構跟上科技發展的時代步伐。

金融科技投入包括軟件和硬件兩部分，硬件就是花錢裝備科技設施，提高金融科技設備的普及率以及對業務的滲透率，使農村中小金融機構展業手段由過多的依賴人工向依賴科技手段轉化。軟件就是需要引進和培育愿意為農村中小金融機構發展事業奮斗的科技人才，制訂相應科技人才引進與培訓計劃，使農村中小金融機構各級各部門的科技服務人才配備充足，金融科技攻關力量強大，成為農村中小金融機構金融服務方式和金融服務產品創新的堅強保障。

由此，未來農村中小金融機構應努力加快金融數字化轉型，因為層層控制之后，極大地突破了原農村中小金融機構單一法人制在資金、管理能力等方面的局限，大大增強推進金融數字化轉型的實力。而推進金融數字化轉型的重點應放在三個方面：一是要立足本地定位，專注發展普惠金融，擴大服務覆蓋面；二是要鞏固客群優勢，主動延伸服務觸角，加大服務深度；三是要守住風險底線，提高內部控制風險管理的數字化水平。 為此，可將農村中小金融機構的金融科技服務水平推上一個新的臺階，成為農村中小金融機構業務轉型和發展轉型的堅強支撐。

其三，在經營業務拓展上要回歸本源，不能因為改革改制變成了農村合作銀行或農村商業銀行，就“洗腳上岸”脫離了“三農”，要力避盲目追求“高大上”項目，堅決杜絕信貸“壘大戶”現象，經營的方向依然要突出“小而散、熟而精”，體現服務的差異性和優勢性。

農村中小金融機構要重塑優勢，避開“內卷”。“不與同業搞惡性價格競爭，要通過利用自身資金充足、點多面廣、客戶眾多的優勢，與群眾實現資金共享、產業共興，不斷達到培育新的普惠業務增長點的經營戰略目標，把經營精力始終放在“三農”上，防止出現脫農傾向，更要防止自身經營方向的偏離和異化。

同時，要立足自身特點，提高營銷技巧，選擇“錯位競爭”，積極主動作為，依托人緣地緣親緣優勢，在戰略上要堅守支農支小的核心定位，深耕普惠金融；并細分客群，做到精準對接，即在惠農的質上做細做實做活，做出特色化金融。尤其要進一步明確“服務三農、服務中小、服務城鄉”的戰略定位，堅持服務實體經濟、做小做散方向，加大實體經濟尤其是小微貸款投放，始終將服務“三農”立足“支農支小”當著生存發展的“傳家寶”，永遠守住自己的經營陣地。

　　(本文作者介紹：知名財經評論人、獨立經濟學者)