文/新浪財經意見領袖專欄作家 洪偌馨

　　2022年4月8日，招商銀行迎來了35周歲的生日。作為國內最早選擇以零售金融為發展主線的銀行，它一直是行業里的‘另類’樣本，也被認為是中國的零售銀行王者。

　　從全球視野來看，零售銀行的演進與宏觀經濟、消費市場、用戶習慣、科技手段的發展都有密切的關聯，他們往往需要對外部環境和自身狀態保持著最敏銳的洞察。

　　縱觀招行的發展之路，他也曾歷經多次戰略迭代。但現在回頭去看，招行的很多關鍵決策都不是順勢而為的選擇，而是一次次逆流而上、自我革新的結果。

　　在剛剛舉行的2021年報業績發布會上，面對外界一面倒的鮮花和掌聲，招行管理層屢次談及‘危機感’。這既有對當前壓力的深度復盤，更有對長期戰略的重新思考。

　　不允許自己停留在‘舒適區’，是招行發展過程中的一個重要特質，也是讓他得以保持活力、穿越周期的原動力。

　　本文試圖記錄‘零售之王’從0到1，再到N的進化歷程，我們無法從單一的維度來看的誕生，它的每一步成長既是自身努力的結果，也離不開市場和時代所賦予的機遇。

　　1

　　萌芽

　　1998年4月6日上午，花旗銀行董事長約翰．里德和旅行者集團董事長桑福德．威爾并肩走出紐約華爾道夫酒店的大門，兩人臉上難掩興奮的神色。就在十幾分鐘前，他們剛剛宣布了花旗與旅行者合并的消息，震驚了華爾街。

　　令外界深感意外的是，作為有史以來最大的一樁并購案，合并雙方的地位頗為懸殊，更重要的是它將打破美國自1933年《格拉斯一斯蒂格爾法》頒布后的金融分業經營的格局。

　　‘這是一次襲擊全球金融服務業的地震’。《摩根家族》一書的作者切爾諾撰文感嘆道，‘這代表了商業銀行、零售證券和保險業在廣大范圍內的整合，它重新勾畫了金融業的格局。’

　　新組建的花旗集團總資本將高達7000億美元，一舉成為全球最大的金融服務集團，覆蓋銀行、投資、保險、證券等金融牌照。

　　事實上，這也是約翰·里德選擇與旅行者結盟的重要原因。當時的花旗已經是全球最負盛名的銀行之一，也是最大的信用卡發卡機構，網絡遍及全球近100個國家和地區。如果再加上旅行者手上的保險業務，花旗將成為真正的綜合金融王者。

　　這個重磅消息還沒有被市場完全消化，時隔一周后，同樣在紐約華爾道夫酒店，美國第三大銀行國民銀行和第四大銀行美洲銀行宣布合并成為新的美洲銀行。僅隔數小時，美國第一銀行與第一芝加哥銀行也宣布‘聯姻’。

　　就這樣，美國銀行業的大并購時代正式拉開帷幕，而這種變化的背后是，美國銀行業普遍希望打破地域和產品的局限，通過資源整合進一步做大零售業務，以應對日益激烈的市場競爭。

　　當然，不可忽略的另一個重要因素是，美國的互聯網技術和商業正蓬勃發展，電子化、網絡化以及現代通訊手段在銀行業務中的應用，使集中統一的零售服務和全球化經營銀行業務變得愈加方便。

　　當美國銀行業開啟轟轟烈烈的零售金融大革命，邁向綜合金融服務的世界時，大洋這一邊的中國市場才剛剛開始萌動。

　　年初，一曲‘相約一九九八’拉開了改革開放20周年的序幕，社會經濟飛速發展、大眾消費意識開始萌動。《泰坦尼克號》引進中國，創造了3.6億的票房神話。要知道，當年北京二環的房價才2000一平米。

　　那一年，Windows 98系統正式發布，美國的．com泡沫到達頂峰。以騰訊、新浪、搜狐、京東為代表的的一批中國互聯網企業先后成立，一個群星閃耀的中國互聯網時代開啟了。

　　同年，國務院頒布23號文，即《國務院關于進一步深化住房制度改革加快住房建設的通知》，提出從1998年下半年開始，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。這是一個劃時代的文件，個人信貸市場開始騰飛。

　　在此之前，中國人對于銀行業務的理解普遍還停留在儲蓄、提現，個人金融服務的類目還十分單一。

　　根源在于，長久以來，中國銀行業一面倒地倚重對公業務，在個人業務上基本只做負債，而很少去做資產。也就是說，當時只有企業能向銀行借錢，普通百姓卻只能一廂情愿地向銀行貢獻自己的儲蓄，甚至連信用卡也一度轉向了對公模式。

　　這也不難理解。對于當時的大多數中國人來說，‘量入為出’才是生活的常態，理財、貸款還是小眾的金融服務，大部分銀行卡都還不能跨區使用，線上購物、支付更是陌生的概念。

　　招行于1995年上線的明星產品‘一卡通’被視為中國零售銀行的革命性產品，集儲蓄、交易、代繳等20多種功能于一身。但直到1998年底，它才打通了POS消費的全國聯網，真正實現了‘穿州過省，一卡通行’。

　　1998年4月，招行另一個重量級的產品‘一網通’也悄然上線。借助互聯網的力量，這家偏安深圳一隅的小銀行有了挺進全國市場的機會。‘一卡通’和‘一網通’也被稱為推動招行零售崛起的兩扇翅膀。

　　招行早期正是憑借這兩大爆款產品，以及早早地‘觸網’吸引了不少年輕用戶。奠定了招行在零售業務上的‘護城河’——高粘性的零售客群，以及高占比的活期存款。

　　同一年，招行總行儲蓄信用卡部更名為‘個人銀行部’，職責也從單一的儲蓄業務轉變為個人儲蓄業務、個人貸款業務以及以一卡通為交易平臺的POS交易、ATM、手機銀行等多渠道服務。

　　不過在當時，零售金融在中國的境況并不好，個人業務之于一家銀行的貢獻還微乎其微。

　　到1999年時，招行的個人存款總額占到銀行總資產的三分之一，每年新增個人存款超過100億元。但幾年下來，個人銀行部的累計收入才幾億元。

　　回頭來看，這是中國零售金融的一段蒙昧時期，一方面，大家看到了西方銀行業的樣本，個人金融服務展現出了強大的生命力；另一方面，中國用戶和消費市場都還在培育期，零售金融還沒找到出口。

　　2

　　起飛

　　邁入新千年前夕，招行突然遭遇了兩次大危機：央行叫停離岸業務、沈陽分行擠兌風波。招行歷史上最著名的這兩次流動性危機讓領導班子開始重新思考招行的定位和長遠的規劃。

　　事后來看，也得感謝這場危機與反思。這讓正在苦尋出路的招行堅定了零售銀行的定位，并理清了兩個重要思路：加強信息技術、做大個人資產。

　　1999年年中，在招行的分支行長培訓班上，當時分管招行零售的常務副行長萬建華發表了題為《21世紀初葉商業銀行的發展趨勢及策略》的演講，他在開篇提到：

　　一日千里的信息技術正改變著我們的思維方式、社會生活方式和行為方式。對銀行業而言，信息技術的發展已經并繼續以前所未有的廣度和深度產生著意義深遠的影響。在信息技術的推動下，全球商業銀行正經歷一個激動人心的時代。

　　在那場20年前的培訓中，招行便提到了全球商業銀行發展的六大趨勢：銀行經營智能化，經營方式網絡化，機構網點虛擬化，業務綜合化、全能化，金融活動全球化、組織體系集中化。

　　回看那個互聯網浪潮奔涌的年代，在中國，科技革命的力量也影響了不少金融人。這一年3月，新上任的招行行長馬蔚華，也是最早洞察到信息技術之于銀行業變革重要性的人之一。

　　不過在業務層面，于當時的招行而言，更緊要的難題是解決‘4個輪子’不一樣大的問題。

　　當時，招行的個人存款占比已經是同業最高，但個人資產業務的盤子卻依然很小。公司貸款占93%-94%，個人貸款只占5%-7%，而且僅有的這點業務，還基本上集中在深圳的個人按揭業務上。說白了，還是零售業務不賺錢。

　　于是，招行開始全面挺進個人業務，做大個人資產，信用卡就是在這個背景下被推到了前臺。

　　進入千禧年，外資行急于打開中國市場。花旗銀行的主席桑迪·威爾聽到這個消息主動拋來了橄欖枝，希望跟招行聯合發行信用卡。作為當時全球最大的信用卡發卡機構，信用卡業務每年能為花旗貢獻30%的利潤，令同業艷慕不已。

　　但令人意外的是，招行婉拒了這個提議。

　　事實上，當時招行正在尋找下一個十年的戰略新方向，在調研了全球銀行業的發展路徑和趨勢后得出了一個重要的結論：‘零售是銀行的未來，信用卡是零售的未來。’

　　本著核心業務要把握在自己手中的原則，招行放棄了信用卡的合資模式，決定自己干。

　　很快，招行轉型零售的思路已經越來越清晰、決心也越來越堅定。到了2004年8月，在南昌舉辦的招行個人銀行業務座談會上，招行直接喊出了‘不抓批發業務，現在沒飯吃；不抓零售業務，將來沒飯吃’的口號。

　　彼時，招行經過幾年的布局和發力，‘零售銀行’的標簽已經深入人心。

　　繼‘一卡通’、‘一網通’之后，‘金葵花’、‘點金理財’等財富管理產品也已上線，尤其是前者開啟了中國銀行業客戶分層服務的時代。而開業2年多信用卡中心已經發了近300萬張卡，成為國內最大的發卡機構。

　　至此，招行綜合化的零售產品體系已初見成果。

　　不過，它還來不及喘息，便又被拖入了劇烈的變化當中。這在很大程度上也與當時中國銀行業面臨的經營環境變化有關。

　　中國銀監會成立后，采取了一系列措施，嚴格資本充足率的監管，商業銀行普遍感到了壓力。尤其，2004年3月1日，銀監會全面借鑒了巴塞爾新資本協監管框架，頒布實施了新的《資本充足率管理辦法》。

　　除了新規帶來的資本硬約束壓力，當時中國的商業銀行普遍存在巨大的資本缺口。2003年底，我國主要銀行業金融機構的加權平均資本充足率為5.75%，低于8%的最低監管要求，更低于國際頭部銀行12%左右的資本充足率。

　　再加上利率市場開始推進，以及外資銀行進入中國，國內銀行業競爭進一步加劇，尤其是在理財、存款等個人業務上，國內銀行業從經驗到準備上都不夠充分。

　　當時，中國的商業銀行普遍以規模增長為主要的發展方式，這也是‘重對公、輕零售’的根源，即便如招行也尚沒有擺脫‘對公為主、依靠息差’的收入結構。

　　為了轉向資本節約型發展方式，招行在這一年提出了要盡快推進轉型，大力發展零售與中間業務。后來，這一系列舉措被稱為‘一次轉型’。這也是中國銀行業里第一次有銀行把‘零售’作為戰略主體。

　　這次轉型讓招行真正向‘零售之王’的寶座邁進了一大步。

　　從2003到2008五年間，招行凈利潤平均增速超過56.7%，活期存款在個人存款中的占比超過50%；零售貸款則由500余億元增加到3286億元；中間業務收入由6.5億元提升到62億元。

　　到2008年時，招行的資產規模突破萬億大關，是2003年的3倍有余；ROE高出同業9.4個百分點，市值突破3000億，較2003年激增6倍，成為規模僅次于四大行的股份制商業銀行。

　　3

　　迭代

　　然而，沒曾想‘一次轉型’帶來的強勁增長勢頭在 2009 年戛然而止。

　　招行2009年上半年的業績，成為自 2002 年上市以來最差的一份中報，實現凈利潤 82.62 億，同比下降 37.62%； 而這一年年報顯示，該行股東的凈利潤為 182.35 億元，同比下降13.48%。

　　讓招行業績受到巨大沖擊的原因是多方面的，在外，2008年金融危機席卷全球，為應對金融和經濟危機，包括各國央行都普遍采取了降息、注入流動性等寬松的貨幣政策。利率的下調對各家商業銀行盈利造成了較大沖擊。

　　于內，來自同業的競爭壓力加劇。除了四大行借助網點優勢，發力個人業務帶來的擠壓。還有浦發、民生、興業等股份行的追趕。尤其，‘四萬億’投放給對公業務的推動，這些銀行普遍迎來一次資產規模的躍升，利潤增勢迅猛。

　　很快，在2009年的招行年中例會上，‘二次轉型’被正式提出，其目標是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現高效發展。這背后是一系列的管理和運營模式革新，以替代過去搶規模、搶市場，先做大后做強的發展模式。

　　如果說‘一次轉型’是調結構、‘二次轉型’就是換路線——從外延粗放型發展方式轉變為內涵集約型發展方式。以客戶為中心、One Bank、交叉銷售等一系列新的運營思路都是在這個時期被推到了臺前。

　　這一階段，招行零售板塊的三大尖兵：財富管理、信用卡、普惠小微企業貸款增勢強勁。再加上管理層面的流程再造、交叉銷售等策略的推進，招行零售很快再次迎來一波飛躍。

　　那時，招行的零售信貸客戶經理不再只做貸款，信用卡直銷部隊也不再只推廣信用卡，私人銀行客戶經理也不再只售賣理財產品，每個人的績效考核都加入了交叉銷售。一些支行甚至喊出了‘全員銷售’的口號。

　　在零售銀行業，交叉銷售是一個屢試不爽的經典戰術，但這對銀行的管理體系和業務協同提出了極高的要求。

　　其CEO約翰·斯坦普談及富國銀行的成功時就曾總結到：‘壞消息是交叉銷售做起來很難，但它也是好消息，因為一旦你做到了，他就是你不可復制的競爭優勢。’

　　作為2008年金融危機的‘幸存者’，當時的富國銀行非但沒有卷入次貸危機的旋渦之中，反而憑借差異化的戰略定位突圍而出，一路逆襲成為全球市值最高的銀行，成為了全球銀行業中的‘零售王者’。

　　事實上，這一時期，招行和富國銀行的發展戰略和運營思路多有相似。除了交叉銷售的策略，發力小微金融、財富管理，加強金融科技等也是這兩家銀行共同的選擇。

　　從2010年到2013年，富國銀行成為美國最大的小企業貸款發放行。招行則發起了‘千鷹展翼’計劃、成立了小微信貸中心等。還有富國銀行抓住了危機后的低利率時代，推動理財業務發展。

　　而招行則憑借金葵花、私人銀行、i理財等建立起了一個從年輕群體到高凈值人群全覆蓋的財富管理體系。

　　值得注意的是，招行從2008年開始就以AUM（客戶資產管理規模）取代存款作為核心的考核指標。這也被視為與‘一卡通’并肩，奠定招行零售地位的關鍵一步。

　　這讓招行的財富管理與儲蓄存款形成了一種平衡。一方面，通過財富管理服務，滿足客戶個人和家庭全方位的資產配置需求；另一方面，優質服務和體驗帶來的復購，又能吸引更多的新資金，由此沉淀為低成本的儲蓄存款。

　　到2013年，招行二次轉型成果顯著。相較于轉型開始時，招行的核心指標，例如經營效能、資產質量、成本收入比、核心資本充足率等有了較大幅度的改善。

　　也是這一年，在信息技術的驅動下，一些新興的金融業態橫空出世。它們以互聯網金融之名，匯聚成為一股浩浩蕩蕩的潮流沖向金融業。

　　4

　　顛覆

　　零售銀行頭頂上的天，又變了。

　　未來的金融有兩大機會，一個是金融互聯網，金融行業走向互聯網；第二個是互聯網金融，純粹的外行領導，其實很多行業的創新都是外行進來才引發的。金融行業也需要攪局者，更需要那些外行的人進來進行變革。

　　2013年6月21日，《人民日報》發表了阿里創始人馬云的署名文章《金融行業需要攪局者》，這段‘攪局者’之說并非危言聳聽。就在同一個月，余額寶上線，刷新了大眾對于理財、支付，乃至個人金融服務的認知。

　　在此之前，銀行業受到來自科技圈最大的‘挑釁’還是90年代，比爾蓋茨的那句‘銀行將成為21世紀的恐龍’。只是當時，大多數人都認為這只是世界首富在大放厥詞，科技公司和商業銀行完全不在一個量級，更妄說顛覆。

　　但隨著移動互聯網時代的來臨，新的技術和商業模式極大地沖擊了金融業。2013年后來被稱為中國的‘互聯網金融元年’，零售銀行的支付、存款、轉賬、理財等業務被來自互聯網的力量所撼動。

　　就這樣，‘零售之王’被帶入了全新的發展周期，只是沒有想到，自己的對手并不是來自金融業。

　　也是在這一年，招行迎來了第三任行長田惠宇。上任后不久，他便提出了‘一體兩翼’戰略，即以零售業務為主體，對公和同業業務為兩翼，并依托零售業務基礎向‘輕型銀行’轉型。

　　提出這一戰略的背景是，包括招行在內的中國銀行業正面臨經濟下行、利率市場化、互聯網沖擊、金融脫媒的‘四期疊加’挑戰，而變革的目的正是希望擺脫宏觀經濟周期對銀行業績和經營的影響。 

　　相比對公，零售業務對于外部環境的變化更為敏感，受到科技革命的影響也更為直接。需要快速地調整節奏、找準戰略方向以適應不斷變化的市場，這大概就是‘零售之王’的宿命。

　　相比招行，大洋彼岸的另一位‘零售之王’就沒那么順利了。

　　2016年，CFPB（美國消費者金融保護局）向富國銀行開出天價罰單，并爆出了一樁持續多年的丑聞。原來過去幾年里，數千名富國銀行員工在不知情或未經其同意的情況下，通過偽造客戶簽名注冊了數百萬客戶。

　　在反思富國銀行的這場危機時，過度KPI導向的交叉銷售成為了抨擊的重點。尤其是它一直推行的‘偉大的8’（Gr-eight）戰略，即希望每個客戶平均擁有8個富國銀行的產品。

　　但往深一層看，危機的根源可能也并非單純的戰略或戰術問題。事實上，在相當長一段時間，這些方法都被證明是行之有效的，但富國忽略了外部環境和自身情況的快速變化。

　　比如，其賴以生存的社區銀行營收與凈利潤占比逐年下降，這導致其負債端的優勢減弱。再比如，金融危機后，美國金融部門、企業以及家庭處于降杠桿的趨勢，零售信貸市場開始萎縮。

　　再加上，美國一些‘挑戰者銀行’、新興金融科技公司的興起也加劇了對其零售業務的沖擊。對于富國銀行來說，零售業務獨木難行，批發業務又缺乏優勢。

　　回到中國市場，到2015年時，招行的‘一體兩翼’戰略已經初見成效。

　　由零售的強客戶帶來強資金，并轉化為強渠道，以財富管理為發動機，帶動資管、托管、投行、同業等業務協同發展。

　　這種高效協同的戰略在2019年被進一步確立為打造‘財富管理-資產管理-投資銀行’業務拓展協同體系，建立B2B2C的客戶聯動經營協同體系，構建行內外、跨條線的數據共享協同體系被寫進年報。

　　這一點從估值上的變化也可以看出。 

　　方正證券的一份研報顯示，招行真正意義上的估值拔高，其實是從2015年下半年開啟的。此后，‘一體兩翼’的轉型成效開始顯現 ，估值溢價率也伴隨著‘輕型銀行’轉型、抗周期能力凸顯而屢創新高。 

　　不可忽略的是，這一時期，還有一個重要的背景是：2015年央行連續五次下調貸款基準利率。得益于前兩次轉型帶來的較高占比的零售貸款和活期存款，招行凈息差由行業中列逆勢提升至行業首位，且凈息差優勢開始逐年擴大。 

　　‘護城河’的加固為招行下一階段的突破打下了基礎。

　　5

　　跨界

　　一切過往，皆是序章。

　　‘我們必須舉全行洪荒之力，推進以網絡化、數據化、智能化為目標的金融科技戰略。’在2016年年報的行長致辭中，田惠宇表示，招行要不設上限地尋求數據、科技人才，要加快敏捷開發和云技術的創新應用，設立專門投資基金，孵化金融科技項目。

　　很快，這個規劃變成了更具體的數字。

　　在2017年年報中，招行立志要做‘金融科技銀行’，并提出將稅前利潤的1%（約7.9億元）計提為金融科技創新基金。2018年則將金融科技投入繼續擴大到營業收入的 1%。2019年這個數字繼續增加至1.5%。

　　這是一個金融科技全面‘重構銀行’的時期。

　　對于金融機構而言，受宏觀經濟調整、利率市場化金融監管加強等因素影響，他們告別了黃金時代，過往的超高速增長一去不返，盈利壓力逐漸凸顯，迫切需要通過一些新渠道、新模式，找到新的業務亮點。

　　數據顯示，2013年，中國17家上市銀行的利潤增速為12.8%；這個數字在2014年降至 7.7%，到2016年進一步降低至3.2%。為了逆轉這樣的疲態，零售業務成為許多銀行發力的重點。

　　而金融科技成為了那把關鍵的鑰匙。

　　在2018年的年報中，田惠宇把客戶和科技作為了招行面向未來的關鍵詞。‘移動互聯時代，科技主導商業模式、大數據決定客戶服務能力，商業邏輯已由“小而美”轉為“大而美”。’

　　對于中國銀行業而言，這是一個具有劃時代意義的信號：銀行從過去主要服務于‘二八法則’里那20%的客戶，開始向更廣泛的‘長尾’客群覆蓋。

　　很快，招行開始了從卡時代到App時代的全面躍遷。同樣在2018年年報中的這句話很好地代表了招行在移動時代的定位：‘銀行卡只是一個產品，App 卻是一個平臺，承載了整個生態。’

　　并且，參考互聯網公司，2018 年招行開始以 MAU（ 月活躍用戶 ） 指標為指引。對此，田惠宇曾總結道，‘有了 MAU，AUM 及其他財務指標都是水到渠成之事。’ 

　　所以，盡管招行兩大 APP 的用戶數并不及幾大國有行，但就 MAU占比來看，招行手機客戶端用戶粘性與忠誠度一直保持高位。比起其他股份行，則是在總用戶數和活躍度上，均呈現碾壓之勢。 

　　在這一年末，世界上第一家無卡移動銀行Movenbank創始人Brett King出版了‘銀行X.0’系列的最后一本。他筆下的Bank 4.0時代：‘Banking Everywhere，never at a bank’（金融業務無處不在，但絕不在銀行）。

　　開放、無界、融合，正成為中國銀行業變革的關鍵詞。

　　招行也定下了在線上再造一個跨界‘零售之王’的目標。數字時代的競爭，早已從單個金融產品的競爭，蔓延至社交生態、電商生態、休閑娛樂生態、生活服務生態等各種生態之間。

　　基于這樣的策略，招行開始引入非金融服務、個性化定制、投融資一體化、對非持卡用戶開放等。到2020年年中時，招商銀行App用戶總量1.29億，月活用戶（MAU）5607萬，已經可與一線的互聯網平臺比肩。

　　可以簡單對比一下數據的變化，2018年用戶在招商銀行App上使用的場景平均是9個，到2019年提升到13個，目前金融場景和非金融場景的使用率分別達到86%和59%。

　　在移動時代，通過增加使用場景提升APP的活躍度和用戶粘性的打法并不鮮見。就在銀行APP通過連接非金融場景，拓寬邊界的同時，互聯網巨頭也早已通過增加金融服務殺入了銀行的地盤。

　　2020年初，支付寶進行了改版升級，定位從金融支付平臺全面升級為數字生活開放平臺，Slogan則從‘支付就用支付寶’變成了‘生活好、支付寶’。金融+生活，成為大家共同瞄準的方向。

　　中國零售金融的比拼從來沒有像今天這么激烈。

　　商業銀行和科技巨頭同臺競技，科技、服務、體驗成為了決勝的關鍵。線上渠道和金融科技的發展擴大了服務的半徑、也降低了服務的門檻。馬太效應適用于各行各業，贏者通吃的定律愈發明顯。

　　商業銀行也被推到了流量戰爭的前線，沒有DAU/MAU也就沒有增長，失去‘長尾’客群可能就會輸掉未來。

　　6

　　破浪

　　不破不立，‘零售之王’再一次站在了市場浪潮的最前沿。

　　2021年3月，招行對外宣布了下一階段的的工作主線——大財富管理價值循環鏈（下稱，大財富管理），并以大客群、大平臺、大生態，為具體的執行關鍵詞，開始全面發力財富管理業務。

　　這一方面是招行對‘輕型銀行’的戰略方向和‘一體兩翼’的戰略目標的延續——在表外‘再造一個招行’，進一步打破傳統銀行的增長方式和盈利模型。另一方面則是順應了用戶需求和外部環境的變化，抓住財富管理市場崛起的時代機遇。

　　過去幾年，隨著國內居民收入水平的提高、房地產投資祛魅以及理財保本時代走向終結，中國財富管理市場有了越來越好的‘土壤’，這與美國市場70-90年代迎來市場騰飛時如出一轍。

　　肯錫在報告中指出，截止到2020年底，以個人金融資產計算，中國已成為全球第二大財富管理市場、第二大在岸私人銀行市場。

　　麥肯錫預計到2025年，中國財富管理市場年復合增長率將達10%左右，市場規模有望突破330萬億元人民幣。中金也給出了相似的預判——到2030年，中國資產管理行業的規模將達到254萬億元，年復合增長率超過10%。

　　去年至今，上至組織架構的調整、企業文化的重塑，下至產品流程的再造、手機APP的迭代，招行都是緊緊圍繞‘大財富管理’這個主線。希望通過內部各條線的融合與協作，以及外部各生態的開放與連接，真正實現全客群、全渠道、全品類的覆蓋。

　　從過去一年的數據來看，招行發力‘大財富管理’頗具成效。

　　年報數據顯示，2021年招行大財富管理的相關收入（財富管理、資管、托管）占全行營收比重接近16%，整體增速達到33.91%。同時，大財富管理業務帶動非息收入大漲，占到了去年招行營業凈收入的38.74%。

　　更重要的是，‘零售之王’在競爭加劇、疫情壓頂的情況下，依然保持了較高的成長性。2021年其零售客戶突破1.7億戶，零售AUM突破10萬億，包括負債成本、資產質量等核心指標也非常亮眼。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經記者、主持人，自媒體“馨金融”創始人。)