意見(jiàn)領(lǐng)袖丨BCG波士頓咨詢(xún) 何大勇等

　　如何圍繞并拓展自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行動(dòng)起來(lái)，打好三大戰(zhàn)役，問(wèn)鼎區(qū)域龍頭？

　　一

　　直面挑戰(zhàn)：市場(chǎng)增量空間和中小型銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的“錯(cuò)位”不斷擴(kuò)大

　　新常態(tài)下，宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨緩。

　　固有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)見(jiàn)頂，負(fù)債端，財(cái)政/機(jī)構(gòu)存款增長(zhǎng)乏力，利差顯著收窄；資產(chǎn)端，政信和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)投放收緊，風(fēng)險(xiǎn)漸露。

　　大行下沉，護(hù)城河受壓。政府和企業(yè)客戶(hù)自身經(jīng)營(yíng)層級(jí)逐漸上收，大行發(fā)揮定價(jià)、系統(tǒng)體驗(yàn)、總對(duì)總批量營(yíng)銷(xiāo)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)搶、蠶食中小型銀行優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

　　新市場(chǎng)、新能力布局不足。對(duì)本地戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)缺乏充分認(rèn)知和客戶(hù)儲(chǔ)備，交易銀行、投行等“新型業(yè)務(wù)”能力尚在發(fā)展階段。

　　二

　　主動(dòng)有為：“鍛長(zhǎng)板，補(bǔ)短板”，積極轉(zhuǎn)型突圍，爭(zhēng)做區(qū)域龍頭

　　嚴(yán)峻市場(chǎng)挑戰(zhàn)當(dāng)前，對(duì)公轉(zhuǎn)型刻不容緩！中小型銀行要放下觀望心態(tài)，避免自我設(shè)限，認(rèn)清自身核心優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題，對(duì)癥下藥，找準(zhǔn)方向努力進(jìn)取，以免錯(cuò)失轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)遇。

　　明確發(fā)展定位：成為對(duì)公業(yè)務(wù)區(qū)域龍頭

　　進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期，規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)中小型銀行依然至關(guān)重要。在省級(jí)的區(qū)域市場(chǎng)，如果無(wú)法達(dá)到區(qū)域龍頭地位，就會(huì)存在被并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　BCG持續(xù)監(jiān)測(cè)中小型銀行過(guò)去三年的關(guān)鍵發(fā)展指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)依然是最重要支柱，對(duì)公貢獻(xiàn)的存款和貸款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此，不搞好對(duì)公業(yè)務(wù)，寄希望于零售轉(zhuǎn)型承載全行發(fā)展并不現(xiàn)實(shí)。

　　拓展核心優(yōu)勢(shì)：深度經(jīng)營(yíng)本地市場(chǎng)

　　數(shù)量龐大的存量企業(yè)與機(jī)構(gòu)客戶(hù)，和精心培育多年的各級(jí)地方政府關(guān)系，是中小型銀行傳統(tǒng)的核心優(yōu)勢(shì)。

　　而中小型銀行亟需補(bǔ)強(qiáng)的，一是種類(lèi)齊全、功能完善、體驗(yàn)上佳的交易銀行和投行產(chǎn)品體系，二是對(duì)存量重點(diǎn)客戶(hù)進(jìn)行價(jià)值挖掘、收益提升的綜合經(jīng)營(yíng)能力。補(bǔ)上這兩塊短板，就能更好幫助中小型銀行持續(xù)鞏固并拓展傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。

　　盡快行動(dòng)起來(lái)：全力推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)地位提升

　　我們發(fā)現(xiàn)，過(guò)去幾年不少中小型銀行對(duì)公存貸款市占率不斷下降，但也有部分銀行通過(guò)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)排名的“逆襲”。

　　案例

　　某中部地區(qū)城商行，三年時(shí)間，將機(jī)構(gòu)存款全省市占率排名從前五提升到前二，并保持企業(yè)存款全省前二地位，使對(duì)公存款牢牢占據(jù)全省第二，所在城市第一的位置。

　　三

　　對(duì)癥下藥：打贏三大戰(zhàn)役，實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)

　　對(duì)公轉(zhuǎn)型千頭萬(wàn)緒，中小型銀行往往不知該如何入手。我們認(rèn)為關(guān)鍵在于打贏三大戰(zhàn)役。

　　強(qiáng)基之戰(zhàn)——“存量+”

　　中小型銀行的核心優(yōu)勢(shì)盡管遭受沖擊，但相比大中型銀行依然明顯，對(duì)自身優(yōu)勢(shì)資源與業(yè)務(wù)的挖掘還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要將巨大潛力轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī)，需做好三件事。

　　1

　　存量客戶(hù)分層分類(lèi)深耕，更有的放矢的發(fā)力，做深做好門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的客戶(hù)

　　機(jī)構(gòu)客戶(hù)“橫到邊、縱到底”

　　依托本地政府資源，優(yōu)化客戶(hù)覆蓋方式，升級(jí)經(jīng)營(yíng)策略打法，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)，在廣度與深度發(fā)力，建立排他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

　　廣度 – 分層分類(lèi)全覆蓋，總行領(lǐng)導(dǎo)到分支機(jī)構(gòu)行長(zhǎng)，層層對(duì)接各級(jí)政府機(jī)構(gòu)，責(zé)任到人，維護(hù)穩(wěn)定關(guān)系；根據(jù)不同機(jī)構(gòu)類(lèi)別，匹配專(zhuān)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，制定經(jīng)營(yíng)策略并推動(dòng)業(yè)務(wù)落地。

　　深度 – 政策變化緊追蹤，配置專(zhuān)人對(duì)政策進(jìn)行日常跟蹤與研究，分析識(shí)別其中的業(yè)務(wù)機(jī)遇，制定針對(duì)性策略與定制化產(chǎn)品方案。通過(guò)全過(guò)程閉環(huán)管理抓執(zhí)行落地，搶占業(yè)務(wù)先機(jī)。

　　案例：

　　某中部地區(qū)城商行，三年時(shí)間，將機(jī)構(gòu)存款全省市占率排名從前五提升到前二，并保持企業(yè)存款全省前二地位，使對(duì)公存款牢牢占據(jù)全省第二，所在城市第一的位置。

　　戰(zhàn)略客戶(hù)做對(duì)做深做優(yōu)

　　做對(duì)：戰(zhàn)略客戶(hù)的重要性毋庸置疑，但必須要精準(zhǔn)定位，才能確保資源投入有理想的回報(bào)。不是所有本地大型企業(yè)都適合中小型銀行經(jīng)營(yíng)，例如大型央企在特定區(qū)域的子公司，或者由央企主導(dǎo)、頭部集中度特別高的行業(yè)，就不太適合中小型銀行經(jīng)營(yíng)。結(jié)合自身的資源、關(guān)系和經(jīng)營(yíng)能力，中小型銀行更多應(yīng)聚焦本地百?gòu)?qiáng)或者本地龍頭上市公司。

　　做深：中小型銀行往往并不缺乏“對(duì)的”客戶(hù)儲(chǔ)備，但需將成為客戶(hù)的戰(zhàn)略合作伙伴作為核心目標(biāo)，配置專(zhuān)屬的鐵三角團(tuán)隊(duì)（客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和審批官）提供高效、綜合服務(wù)。同時(shí)定期開(kāi)展賬戶(hù)規(guī)劃，制訂“一戶(hù)一策”營(yíng)銷(xiāo)方案，體系化全面挖掘客戶(hù)價(jià)值。

　　做優(yōu)：發(fā)揮中小型銀行經(jīng)營(yíng)層級(jí)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行重點(diǎn)戰(zhàn)略客戶(hù)總行提級(jí)經(jīng)營(yíng)，以更高的拜訪層級(jí)，更強(qiáng)的跨部門(mén)資源調(diào)配，更快的總行需求響應(yīng)速度鞏固和戰(zhàn)略客戶(hù)的伙伴關(guān)系，搶奪錢(qián)包份額。

　　中小客戶(hù)做主辦行

　　價(jià)值定位要準(zhǔn)確：中小客戶(hù)數(shù)量眾多但單戶(hù)業(yè)務(wù)價(jià)值不高，往往得不到銀行足夠重視。但中小客群卻是低成本負(fù)債的有效來(lái)源，蘊(yùn)藏發(fā)展成優(yōu)質(zhì)中大型企業(yè)的潛力。中小型銀行要明確做中小客戶(hù)的主辦行，不僅僅只是完成普惠貸款指標(biāo)，更重要的是做好基礎(chǔ)結(jié)算和服務(wù)，夯實(shí)客戶(hù)基礎(chǔ)。

　　組織團(tuán)隊(duì)要適配：中小型銀行普遍采用綜合客戶(hù)經(jīng)理制，實(shí)踐證明用服務(wù)大客戶(hù)和機(jī)構(gòu)的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍去服務(wù)中小客戶(hù)往往效果不好。建立專(zhuān)職服務(wù)隊(duì)伍，匹配合適產(chǎn)品與流程是經(jīng)營(yíng)好中小客群的關(guān)鍵。

　　案例

　　某東部領(lǐng)先城商行組建了專(zhuān)門(mén)的中小企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行網(wǎng)格化精細(xì)化管理。總行通過(guò)CRM自動(dòng)下發(fā)目標(biāo)客戶(hù)名單及作業(yè)任務(wù)，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)戶(hù)與服務(wù)流程，配套拓戶(hù)與存款考核激勵(lì)。2018年該行發(fā)布計(jì)劃，要求所有支行3年新增服務(wù)1，000家中小客戶(hù)，分行3-5年內(nèi)覆蓋所在地20%中小企業(yè)。

　　2

　　做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)品體驗(yàn)，提升基礎(chǔ)產(chǎn)品在存量客戶(hù)中的營(yíng)銷(xiāo)滲透率

　　基礎(chǔ)交易銀行產(chǎn)品的體驗(yàn)優(yōu)化很重要

　　基礎(chǔ)服務(wù)價(jià)值大：基礎(chǔ)的現(xiàn)金管理類(lèi)服務(wù)（如賬戶(hù)、支付、收單、網(wǎng)銀等），和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)（如票、證、函等）能有效促進(jìn)中小企業(yè)結(jié)算量提升，提高客戶(hù)粘性，降低負(fù)債成本。

　　體驗(yàn)提升是關(guān)鍵：要真正從客戶(hù)視角（而非銀行視角）優(yōu)化體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)端到端流程全面線上化。可以?xún)?yōu)先做好網(wǎng)銀產(chǎn)品的體驗(yàn)，提升使用率。

　　加強(qiáng)基礎(chǔ)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)

　　地推能力建設(shè)：體驗(yàn)優(yōu)化基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)交易銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品（如開(kāi)戶(hù)、收單、信用證/福費(fèi)廷、專(zhuān)項(xiàng)保函等）的營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)力度，提升前線人員產(chǎn)品知識(shí)，對(duì)客戶(hù)開(kāi)展有效引導(dǎo)。

　　精準(zhǔn)作戰(zhàn)地圖：信用證、專(zhuān)項(xiàng)保函等產(chǎn)品具有鮮明的需求場(chǎng)景和客戶(hù)特點(diǎn)，總行部門(mén)要畫(huà)好畫(huà)像，形成潛力存量客戶(hù)名單，給分支行明確的營(yíng)銷(xiāo)指引。

　　銷(xiāo)管激勵(lì)強(qiáng)化：一是明確營(yíng)銷(xiāo)規(guī)定動(dòng)作，通過(guò)精細(xì)化銷(xiāo)售過(guò)程管理，推動(dòng)全員參與開(kāi)戶(hù)、收單等基礎(chǔ)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)；二是督導(dǎo)支行配置專(zhuān)項(xiàng)資源，確保高效執(zhí)行總行要求。

　　復(fù)雜類(lèi)交易銀行產(chǎn)品要?jiǎng)?wù)實(shí)規(guī)劃

　　中小銀行入局服務(wù)大中型企業(yè)的交易銀行產(chǎn)品時(shí)（如跨行資金管理系統(tǒng)、復(fù)雜的特定場(chǎng)景支付解決方案等），要對(duì)資源投入（產(chǎn)品經(jīng)理、實(shí)施隊(duì)伍、大客戶(hù)定制方案）和營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)維成本（項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)維、持續(xù)運(yùn)營(yíng)）有充分認(rèn)識(shí)。購(gòu)買(mǎi)成熟系統(tǒng)或方案僅是投入的一小部分，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員與長(zhǎng)期運(yùn)維才是真正挑戰(zhàn)。中小型銀行要基于地域和客戶(hù)特點(diǎn)做投入產(chǎn)出分析，根據(jù)自身能力稟賦制定務(wù)實(shí)的產(chǎn)品能力提升路徑。

　　3

　　精細(xì)營(yíng)銷(xiāo)管理挖潛：做精做實(shí)四步營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)，整體推動(dòng)三個(gè)體系轉(zhuǎn)變

　　營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)分解要體現(xiàn)客戶(hù)分層分類(lèi)管理要求和業(yè)務(wù)的策略邏輯，不能僅僅是財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解和追蹤（即俗稱(chēng)的“給分支行壓指標(biāo)”）

　　精準(zhǔn)目標(biāo)名單：如戰(zhàn)客和機(jī)構(gòu)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)須拆解到具體名單和產(chǎn)品加載要求，對(duì)中小企業(yè)批量獲客與重點(diǎn)場(chǎng)景拓展要形成目標(biāo)清單及策略。

　　精密指標(biāo)引導(dǎo)：如針對(duì)存款指標(biāo)，要對(duì)核心新增來(lái)源制定策略和沙盤(pán)指引，同步加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售回行率、票據(jù)本行回貼、貸存比等過(guò)程指標(biāo)的強(qiáng)檢視。

　　精確分解到人：確保目標(biāo)名單和沙盤(pán)策略分解到正確的部門(mén)、分支行和團(tuán)隊(duì)，責(zé)任、指標(biāo)、動(dòng)作到人。

　　營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，總行有效賦能，精細(xì)地糾正行為動(dòng)作，而不只是督導(dǎo)結(jié)果

　　精細(xì)化過(guò)程管控：在營(yíng)銷(xiāo)管理中注重如客戶(hù)不同層級(jí)拜訪頻率等過(guò)程指標(biāo)監(jiān)控；確保營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)按照專(zhuān)業(yè)職責(zé)分工，各項(xiàng)規(guī)范動(dòng)作精準(zhǔn)及時(shí)到位。

　　規(guī)范化工具模板：總行制定細(xì)化的營(yíng)銷(xiāo)模板，針對(duì)不同行業(yè)不同類(lèi)型客戶(hù)設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品組合，針對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)階段定制話術(shù)。

　　數(shù)字化銷(xiāo)管賦能：優(yōu)化并豐富CRM等數(shù)字化系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)全視圖、銷(xiāo)售全過(guò)程、業(yè)績(jī)?nèi)笜?biāo)的實(shí)時(shí)、分角色、高度可視化，提升營(yíng)銷(xiāo)管理效率。

　　銷(xiāo)售檢視體系化，營(yíng)銷(xiāo)流程可視化，實(shí)現(xiàn)總分支全穿透

　　注重過(guò)程：更多聚焦策略執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，銷(xiāo)售線索管道中的堵點(diǎn)，和分支機(jī)構(gòu)普遍面臨的難點(diǎn)，及時(shí)糾偏，為下步營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)指明方向。

　　層層穿透：落地總分支三層銷(xiāo)售檢視體系，形成從總行直到一線團(tuán)隊(duì)的順暢、雙向營(yíng)銷(xiāo)策略傳遞通道，同時(shí)也幫助總行及時(shí)獲取最前線經(jīng)營(yíng)反饋。

　　拓展之戰(zhàn)——“生態(tài)+”

　　重點(diǎn)解決基于已有的存量如何進(jìn)一步增長(zhǎng)并有效批量獲客的問(wèn)題。深耕存量客戶(hù)自身價(jià)值的基礎(chǔ)上，拓展其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)GBC一體化聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建客群生態(tài)體系，這對(duì)于拉動(dòng)中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)的價(jià)值尤其大。

　　1

　　識(shí)別重點(diǎn)生態(tài)場(chǎng)景

　　對(duì)自身機(jī)構(gòu)客戶(hù)、戰(zhàn)略客戶(hù)全面盤(pán)點(diǎn)，識(shí)別中小型銀行自身有能力、有資源的生態(tài)場(chǎng)景。通常來(lái)說(shuō)，住建、園區(qū)、公共資源、政府重大項(xiàng)目、民生類(lèi)（消費(fèi)、醫(yī)療等）等場(chǎng)景更適合中小型銀行深耕。

　　2

　　梳理繪制機(jī)會(huì)地圖

　　識(shí)別各場(chǎng)景中G端、B端、C端關(guān)鍵角色、業(yè)務(wù)邏輯與資金流向，形成全面而詳細(xì)的場(chǎng)景地圖，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)線索。

　　案例

　　某領(lǐng)先城商行通過(guò)繪制住建場(chǎng)景機(jī)會(huì)地圖，有效抓取對(duì)公存款：

　　首先，識(shí)別出四類(lèi)重點(diǎn)負(fù)債提升機(jī)會(huì)：拆遷款的承接賬戶(hù)、開(kāi)放商預(yù)售款監(jiān)管資金賬戶(hù)、公共資源交易中心賬戶(hù)、用工平臺(tái)資金監(jiān)管賬戶(hù)。

　　然后，轉(zhuǎn)化為四種具體營(yíng)銷(xiāo)線索：

　　新開(kāi)戶(hù)線索：形成全省四類(lèi)賬戶(hù)拓戶(hù)名單下發(fā)分支機(jī)構(gòu)，逐戶(hù)追蹤開(kāi)戶(hù)進(jìn)展

　　資金流線索：制定新房預(yù)售時(shí)間表，逐項(xiàng)目抓監(jiān)管資金存款

　　產(chǎn)品批量滲透線索：沿建設(shè)企業(yè)流水，逐個(gè)營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)鏈1+N產(chǎn)品，進(jìn)而增加結(jié)算沉淀

　　場(chǎng)景類(lèi)貸款滲透線索：沿公共資源交易中心流水形成政采貸、稅易貸、醫(yī)采貸營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)名單

　　3

　　落實(shí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，保障打法有效落地

　　組建跨部門(mén)柔性團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)類(lèi)敏捷化組織，賦予正確的職責(zé)定位與有效的溝通方式（如同址辦公等），提高場(chǎng)景轉(zhuǎn)化效率。

　　著眼全場(chǎng)景機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化，而非只關(guān)注點(diǎn)狀產(chǎn)品創(chuàng)新。這是中小型銀行的常見(jiàn)誤區(qū)。做對(duì)公場(chǎng)景不是做點(diǎn)狀“爆款產(chǎn)品”，而是要把場(chǎng)景內(nèi)的機(jī)會(huì)地圖真正做細(xì)做實(shí)。

　　配套考核、分潤(rùn)機(jī)制：對(duì)公和零售、機(jī)構(gòu)和企業(yè)客戶(hù)、戰(zhàn)客和中小客戶(hù)、以及不同分支機(jī)構(gòu)之間形成明確的考核與分潤(rùn)機(jī)制，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同與聯(lián)動(dòng)。

　　突破之戰(zhàn)——“產(chǎn)業(yè)+”

　　定位區(qū)域內(nèi)具備高增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)，升級(jí)建設(shè)行業(yè)專(zhuān)業(yè)化能力，最大程度抓住區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換所帶來(lái)的新增市場(chǎng)機(jī)遇。

　　1

　　建立對(duì)本地高增長(zhǎng)行業(yè)的發(fā)掘與認(rèn)知能力

　　前瞻性盤(pán)點(diǎn)細(xì)分成長(zhǎng)賽道、聚焦本地特色化產(chǎn)業(yè)集群

　　相較大行，中小型銀行往往能更及時(shí)地獲知并理解本地政府的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、相關(guān)落地政策細(xì)則的變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。中小型銀行應(yīng)借助地緣優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建本區(qū)域內(nèi)行業(yè)的深入洞察，通過(guò)定量分析不同細(xì)分賽道的企業(yè)數(shù)量、產(chǎn)值規(guī)模、利潤(rùn)率、增速、企業(yè)金融需求旺盛度、金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等因素，綜合盤(pán)點(diǎn)出需戰(zhàn)略性重點(diǎn)深耕的細(xì)分行業(yè)賽道，并致力于在相關(guān)賽道上趕超大行、形成區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　優(yōu)質(zhì)細(xì)分賽道既包括目前規(guī)模尚不大、仍在高速成長(zhǎng)中的新興行業(yè)，也包括本地規(guī)?？赡芤呀?jīng)很大、但在快速升級(jí)產(chǎn)品技術(shù)、轉(zhuǎn)型商業(yè)模式、努力加載“新動(dòng)能”的傳統(tǒng)行業(yè)。在當(dāng)?shù)匾研纬杉夯?jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的本地特色產(chǎn)業(yè)對(duì)中小型銀行尤為關(guān)鍵，例如浙江桐廬專(zhuān)精于內(nèi)窺鏡（屬于高端醫(yī)療影像設(shè)備中的細(xì)分賽道）、東莞松山湖專(zhuān)精于智能機(jī)器人、寧波寧海專(zhuān)精于汽車(chē)零配件等。這些本身增長(zhǎng)快速、且頭部企業(yè)規(guī)模集中度仍相對(duì)有限、優(yōu)質(zhì)成長(zhǎng)性企業(yè)數(shù)量仍多的細(xì)分行業(yè)，是中小型銀行與大行拼搶增量的最佳戰(zhàn)場(chǎng)。

　　構(gòu)建真正有效的行業(yè)認(rèn)知能力

　　行業(yè)研究不是簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”，有的銀行團(tuán)隊(duì)只是把外部券商或行業(yè)協(xié)會(huì)的研究報(bào)告買(mǎi)來(lái)騰抄一份名單，即認(rèn)為自身掌握了行業(yè)洞察。但真正落地轉(zhuǎn)化度高的名單，既要結(jié)合外部純行研視角的競(jìng)爭(zhēng)力判斷，也要結(jié)合內(nèi)部銀行自身經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，更要與自身的授信策略緊密契合。

　　真正能轉(zhuǎn)化成差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的“行業(yè)洞察”到底意味著什么？

　　意味著前線客戶(hù)經(jīng)理既要知道最值得觸達(dá)的“Who”（名單），還要知道“What”（應(yīng)推薦什么產(chǎn)品服務(wù)）、“When”（挖掘、激發(fā)和轉(zhuǎn)化需求的最佳時(shí)機(jī)）、“Where”（通過(guò)何種渠道和路徑觸達(dá)）

　　意味著產(chǎn)品經(jīng)理能基于細(xì)分客群需求洞察，定制化改進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品功能、優(yōu)化相關(guān)流程，使針對(duì)該細(xì)分行業(yè)的服務(wù)效率和客戶(hù)體驗(yàn)進(jìn)一步提高

　　意味著授信團(tuán)隊(duì)不僅是停留在看抵押擔(dān)保、看歷史三年財(cái)務(wù)指標(biāo)這種普適所有行業(yè)的基礎(chǔ)評(píng)估邏輯上，還能掌握能深入理解業(yè)務(wù)本質(zhì)、能更前瞻評(píng)估企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的專(zhuān)業(yè)判斷方法

　　因此，真正有效的行業(yè)認(rèn)知能力的構(gòu)建，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，行業(yè)研究所產(chǎn)出的洞察，必須緊密貫穿于營(yíng)銷(xiāo)、授信、產(chǎn)品等一系列經(jīng)營(yíng)策略的精細(xì)化提升之中。

　　2

　　形成推動(dòng)精細(xì)行業(yè)策略落地的經(jīng)營(yíng)能力

　　授信能力：行業(yè)專(zhuān)業(yè)化最大的落地難點(diǎn)，是風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)部門(mén)需統(tǒng)一對(duì)行業(yè)和客戶(hù)的認(rèn)知，達(dá)成前中后臺(tái)一致清晰的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。授信和業(yè)務(wù)條線需有定期的溝通和復(fù)盤(pán)機(jī)制，對(duì)投向政策、白名單等要及時(shí)更新。具體客戶(hù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要強(qiáng)化“業(yè)務(wù)-產(chǎn)品-風(fēng)險(xiǎn)”的鐵三角機(jī)制，以提升授信的專(zhuān)業(yè)判斷能力和審查評(píng)估效率。

　　產(chǎn)品能力：在構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)上，中小型銀行應(yīng)有效運(yùn)用本地政府關(guān)系和本地“朋友圈”資源，以加強(qiáng)對(duì)新興產(chǎn)業(yè)、新興需求的滲透。

　　案例

　　某銀行與長(zhǎng)三角某市的地方政府合作，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的特色信貸產(chǎn)品（政府分擔(dān)該類(lèi)產(chǎn)品最高達(dá)八成的本金風(fēng)險(xiǎn)），從而能比其它銀行更早介入當(dāng)?shù)厣镏扑幤髽I(yè)的授信合作。某銀行因?qū)Ξ?dāng)?shù)仄?chē)零部件產(chǎn)業(yè)的覆蓋度極高，能夠積極為當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)的并購(gòu)業(yè)務(wù)推薦標(biāo)的，從而撬動(dòng)了一系列表內(nèi)外融資業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　另外，中小型銀行還可以與地方政府產(chǎn)業(yè)基金、優(yōu)質(zhì)區(qū)域私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)開(kāi)展戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)對(duì)新興產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的“投貸聯(lián)動(dòng)”能力。

　　營(yíng)銷(xiāo)能力：中小型銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的人才質(zhì)量與大行有天然的差距。要構(gòu)建行業(yè)專(zhuān)業(yè)化能力，總行對(duì)前線的賦能十分關(guān)鍵。高效賦能不能僅僅是開(kāi)展幾場(chǎng)教科書(shū)式的培訓(xùn)或者下發(fā)長(zhǎng)篇累牘的閱讀材料，而是要充分利用數(shù)字化工具，將關(guān)鍵的洞察、策略、方法，以更便捷、簡(jiǎn)單、直接、融入的方式“傳授”給客戶(hù)經(jīng)理。例如商機(jī)識(shí)別、營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)等，都可以按照不同場(chǎng)景和環(huán)節(jié)形成多個(gè)細(xì)分模板，通過(guò)CRM系統(tǒng)推送到前線團(tuán)隊(duì)的移動(dòng)展業(yè)APP上。客戶(hù)經(jīng)理在相關(guān)場(chǎng)景下，只要點(diǎn)幾下APP照做，即可提升與客戶(hù)交互的質(zhì)量。總行的“賦能”，必須工具化地、無(wú)縫融入到端到端的客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)全流程中，才能真出效果。

　　“存量+”、“生態(tài)+”、“產(chǎn)業(yè)+”三大戰(zhàn)役互為依托，可并行推進(jìn)，但在能力的要求上卻是層層遞進(jìn)。每家中小型銀行需合理評(píng)估自身所處的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和資源稟賦，有選擇、有重點(diǎn)、分步驟地開(kāi)展三場(chǎng)戰(zhàn)役。

　　四

　　保駕護(hù)航：打造五大維度支撐體系，全方位保障轉(zhuǎn)型順利落地

　　要打贏三大戰(zhàn)役，強(qiáng)有力的“后勤保障”是關(guān)鍵。我們認(rèn)為中小型銀行在推進(jìn)對(duì)公轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，要從組織體系優(yōu)化、關(guān)鍵人才建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制重塑、前中后臺(tái)協(xié)同和轉(zhuǎn)型過(guò)程管控五個(gè)方面建立高效的支撐體系。

　　組織體系優(yōu)化

　　組織架構(gòu)的調(diào)整往往被視為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的“發(fā)令槍”，關(guān)鍵在于通過(guò)新增、升級(jí)、合并等方式完善對(duì)公條線內(nèi)部各職能部門(mén)的配置，明確業(yè)務(wù)邊界，形成專(zhuān)業(yè)分工基礎(chǔ)上的高效協(xié)同。而組織的優(yōu)化，一是要明確公司部對(duì)整個(gè)條線的統(tǒng)籌管理職能，強(qiáng)化其對(duì)分支機(jī)構(gòu)對(duì)公團(tuán)隊(duì)的管控抓手，同時(shí)建立數(shù)據(jù)分析、行業(yè)研究、營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)等團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)前線的賦能。二是要建立機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)客、中小企業(yè)等客群部門(mén)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)分層分類(lèi)全覆蓋，打破部分客群總行沒(méi)人管局面，落實(shí)差異化客群營(yíng)銷(xiāo)策略。三是要升級(jí)交易銀行部、投行部為功能齊全的產(chǎn)品部門(mén)，明確交易銀行部為支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)融/供應(yīng)鏈等產(chǎn)品大類(lèi)，提供從研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)施到運(yùn)營(yíng)的端到端支持，推動(dòng)投行回歸本源，聚焦為戰(zhàn)略重點(diǎn)客群提供真正投行服務(wù)。

　　架構(gòu)優(yōu)化之后，可以進(jìn)一步配合客戶(hù)分層分類(lèi)設(shè)計(jì)新的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)形。首先，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)化管理，將散布在網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理整合成團(tuán)隊(duì)，作為最小的營(yíng)銷(xiāo)單元，解決單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理產(chǎn)能較低、能力參差不齊的通病。其次，建立戰(zhàn)略客戶(hù)名單制上收管控模式，將戰(zhàn)客的管戶(hù)統(tǒng)一到一級(jí)支行和分行，由總行戰(zhàn)略客戶(hù)部協(xié)調(diào)條線資源和其他分支機(jī)構(gòu)共同營(yíng)銷(xiāo)，提升戰(zhàn)客錢(qián)包份額。最后，建立中小客戶(hù)專(zhuān)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，管理數(shù)量龐大卻往往“無(wú)人問(wèn)津”的長(zhǎng)尾客戶(hù)，重點(diǎn)開(kāi)拓存款及結(jié)算業(yè)務(wù)，并擇優(yōu)挖掘貸款機(jī)會(huì)。

　　關(guān)鍵人才建設(shè)

　　人才是戰(zhàn)斗力的根本，但中小型銀行普遍存在人員數(shù)量不足，質(zhì)量不高，引進(jìn)不易的問(wèn)題。在無(wú)法短時(shí)間大量擴(kuò)充人員的前提下，我們認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是聚焦關(guān)鍵人才的培育。首先，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和舉措，識(shí)別哪些才是真正能推動(dòng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位，例如交易銀行產(chǎn)品經(jīng)理、戰(zhàn)客客戶(hù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析員等。其次，形成這些崗位的能力素質(zhì)模型及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)而形成關(guān)鍵人才的“畫(huà)像”。拿著這些畫(huà)像，對(duì)行內(nèi)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，評(píng)估人才的就緒度，并通過(guò)外聘的方式，補(bǔ)足行內(nèi)完全缺乏儲(chǔ)備的專(zhuān)才甚至領(lǐng)軍人物。最后，為關(guān)鍵人才建立一套專(zhuān)門(mén)的 “選用育留酬”制度。通過(guò)定期的評(píng)估、盤(pán)點(diǎn)，升級(jí)專(zhuān)業(yè)人才庫(kù)，確保人員的“可持續(xù)”供給。

　　人才建設(shè)的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)“全員專(zhuān)業(yè)化”，即將全部人員納入對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)序列進(jìn)行管理。對(duì)中小型銀行而言，最為重要的是建立客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和審批官這三大專(zhuān)業(yè)序列。以產(chǎn)品經(jīng)理為例，往往人員稀少且職責(zé)不明確，大部分中小型銀行都沒(méi)有針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的完整專(zhuān)業(yè)序列設(shè)置，這使得該崗位缺乏足夠吸引力，找到或留住人才。而當(dāng)明確了序列準(zhǔn)入門(mén)檻，職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)，以及與其他專(zhuān)業(yè)或管理序列的打通方式，甚至包含研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)施運(yùn)營(yíng)等不同職能的子序列設(shè)計(jì)，將為產(chǎn)品經(jīng)理提供清晰的職業(yè)上升路徑和發(fā)展動(dòng)力。

　　激勵(lì)機(jī)制重塑

　　在越來(lái)越多銀行關(guān)注高質(zhì)量發(fā)展的大環(huán)境下，傳統(tǒng)機(jī)制往往存在“廣種薄收”的激勵(lì)失效情況，要實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放、精確打擊，必須從四個(gè)方面對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型：

　　1

　　考核的“指揮棒”對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　中小型銀行的KPI體系，通常要么是規(guī)模指標(biāo)“一家獨(dú)大”，要么是指標(biāo)眾多且“雨露均沾”。要對(duì)分支機(jī)構(gòu)形成強(qiáng)有力的指引作用，需將戰(zhàn)略目標(biāo)明確納入考核，并賦予足夠權(quán)重，甚至是一票否決的“威力”。例如中收占比，戰(zhàn)客、價(jià)值客戶(hù)新增，交易銀行業(yè)務(wù)量等。

　　2

　　資源傾斜助推關(guān)鍵業(yè)務(wù)

　　以交易銀行業(yè)務(wù)為例，對(duì)貿(mào)融、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)給予相比傳統(tǒng)流貸更多信貸資源的配置，鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；抑或?qū)ΜF(xiàn)金管理項(xiàng)下的存款提供更為優(yōu)惠的FTP，從而養(yǎng)成客戶(hù)經(jīng)理抓結(jié)算的習(xí)慣，提升低成本負(fù)債。又比如，在人員編制上，對(duì)梳理出的關(guān)鍵崗位，提供“人才特區(qū)制度”，幫助吸引行內(nèi)外優(yōu)秀人才的加盟。

　　3

　　建立“明碼標(biāo)價(jià)”的利益補(bǔ)償機(jī)制

　　隨著營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)列的重組和專(zhuān)業(yè)化的推進(jìn)，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的協(xié)作會(huì)愈發(fā)頻繁?？蛻?hù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間、中小客戶(hù)專(zhuān)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)客團(tuán)隊(duì)之間，集團(tuán)客戶(hù)主辦機(jī)構(gòu)和協(xié)辦機(jī)構(gòu)之間，甚至對(duì)公和零售之間，各類(lèi)業(yè)務(wù)推介和客戶(hù)的共同開(kāi)發(fā)，都需要建立明確的認(rèn)定方式和補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)（雙計(jì)或分潤(rùn)），甚至開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)進(jìn)行管理，確保營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有足夠的積極性和動(dòng)力，最大程度獲取客戶(hù)的錢(qián)包份額。

　　4

　　實(shí)現(xiàn)真正“多勞多得”的薪酬體系

　　不少中小型銀行，薪酬體系中或多或少存在吃大鍋飯現(xiàn)象，直接催生部分客戶(hù)經(jīng)理選擇“躺平”。通過(guò)提高總行直發(fā)的比例、提高自主營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)分成的比例、提高薪酬中浮動(dòng)部分的比例，都有助拉開(kāi)客戶(hù)經(jīng)理的收入差距，形成真正的多勞多得，激勵(lì)前線團(tuán)隊(duì)提升產(chǎn)能。

　　前中后臺(tái)協(xié)同

　　跨條線需要做好協(xié)同已是老生常談，但真正要有效落地確屬不易。我們認(rèn)為，中小型銀行對(duì)公轉(zhuǎn)型，最重要的是做好風(fēng)險(xiǎn)、科技兩塊與業(yè)務(wù)的協(xié)同。

　　業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同的核心首先在于形成理念上的共識(shí)，“踩好剎車(chē)是為了能持續(xù)地踩油門(mén)”，“控制風(fēng)險(xiǎn)就意味著減少成本，提高盈利”，為業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)條線營(yíng)造合作互利的氛圍。其次，是在戰(zhàn)略方向上達(dá)成一致?！白鍪裁葱袠I(yè)/市場(chǎng)”、“做什么樣的客戶(hù)”、“做什么樣的產(chǎn)品方案”，這些問(wèn)題，需要客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和審批官共同進(jìn)行回答。風(fēng)險(xiǎn)條線深度參與業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略規(guī)劃；每年由風(fēng)險(xiǎn)、授信部門(mén)帶領(lǐng)各前臺(tái)部門(mén)制定全行統(tǒng)一的，覆蓋行業(yè)、企業(yè)的授信政策，制定戰(zhàn)略重點(diǎn)行業(yè)白名單；在新產(chǎn)品的落地過(guò)程中，業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跨部門(mén)決策溝通，提前部署風(fēng)控措施。最后，在落實(shí)過(guò)程中，擰成合力，共建、共享、共管，最終實(shí)現(xiàn)共贏。隨著獨(dú)立審批人專(zhuān)業(yè)序列的建立和人員的充足，建立分產(chǎn)品、分行業(yè)的專(zhuān)業(yè)審批通道和團(tuán)隊(duì)，提升審批效率；通過(guò)預(yù)審、預(yù)授信、建立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)前置，提高營(yíng)銷(xiāo)成功率；以數(shù)字化手段，實(shí)現(xiàn)端到端審批時(shí)效性的透明化監(jiān)測(cè)；智能化預(yù)警結(jié)合規(guī)范化貸后檢查，及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的“星星之火”。

　　中小銀行由于人員數(shù)量，部門(mén)架構(gòu)等原因，往往較難實(shí)現(xiàn)科技對(duì)業(yè)務(wù)的內(nèi)嵌或者派駐，因此，通過(guò)建立創(chuàng)新車(chē)庫(kù)/實(shí)驗(yàn)室、數(shù)字化工廠等機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與科技的同址辦公，以敏捷的方式對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和支撐，被實(shí)踐證明是較為有效的方式。

　　轉(zhuǎn)型過(guò)程管控

　　戰(zhàn)略的問(wèn)題10%在于規(guī)劃，90%在于執(zhí)行。對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程的精細(xì)化管控，是保障成功的關(guān)鍵因素之一，這需要建立“一橫一縱”兩套管理機(jī)制。一橫，成立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理辦公室，也就是我們常說(shuō)的PMO。條線主管行領(lǐng)導(dǎo)甚至行長(zhǎng)牽頭，為各項(xiàng)關(guān)鍵舉措配置項(xiàng)目小組，以定期會(huì)議的方式，檢視重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)度和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況。同時(shí)協(xié)調(diào)行內(nèi)資源，推進(jìn)跨條線跨部門(mén)協(xié)同。一縱，落地總分支分層的定期銷(xiāo)售管理檢視會(huì)機(jī)制。戰(zhàn)略宣導(dǎo)，確保營(yíng)銷(xiāo)策略層層傳遞到一線經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)；數(shù)字說(shuō)話，檢視各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況；過(guò)程管理，端到端發(fā)掘銷(xiāo)售管道中的堵點(diǎn)，及時(shí)加以“疏通”；內(nèi)部賽馬，分享成功經(jīng)驗(yàn)，鞭策后進(jìn)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

　　五

　　同業(yè)實(shí)踐：領(lǐng)先銀行已率先發(fā)力，不迎頭趕上就有掉隊(duì)之虞

　　近年來(lái)，部分領(lǐng)先的中小型銀行已清楚認(rèn)識(shí)到面臨的巨大挑戰(zhàn)，發(fā)力對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并取得了階段性成果，區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升，直面大行競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域龍頭。

　　案例1

　　以中部某領(lǐng)先銀行A為例，面對(duì)省內(nèi)大行直接競(jìng)爭(zhēng)，啟動(dòng)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，落實(shí)客群分層分類(lèi)經(jīng)營(yíng)，政府場(chǎng)景拓展、銷(xiāo)售管理閉環(huán)，交易銀行體系升級(jí)等多項(xiàng)舉措，坐穩(wěn)區(qū)域龍頭。

　　該行在機(jī)構(gòu)客戶(hù)、戰(zhàn)略客戶(hù)、中小客戶(hù)三大客群分類(lèi)基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分32類(lèi)子客群，識(shí)別8大聯(lián)動(dòng)機(jī)會(huì)場(chǎng)景，針對(duì)每項(xiàng)客群與場(chǎng)景分別制定細(xì)化的經(jīng)營(yíng)定位和策略，匹配具體打法要求及合適的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；通過(guò)三級(jí)拆解將策略與目標(biāo)送達(dá)一線團(tuán)隊(duì)，掛圖作戰(zhàn)推動(dòng)一線堅(jiān)決貫徹執(zhí)行總行要求。實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化的分層分類(lèi)客群營(yíng)銷(xiāo)管理，大幅提升經(jīng)營(yíng)與獲客的效率與效果。

　　面向未來(lái)，該行啟動(dòng)了交易銀行產(chǎn)品能力建設(shè)，發(fā)力做優(yōu)交易銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品功能，推動(dòng)產(chǎn)品端到端全面線上化以?xún)?yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)，強(qiáng)化一線營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)，有效提升基礎(chǔ)產(chǎn)品在存量客戶(hù)中的營(yíng)銷(xiāo)滲透率，進(jìn)而提高客戶(hù)粘性和存款留行率，幫助該行進(jìn)一步坐穩(wěn)對(duì)公區(qū)域龍頭寶座。

　　案例2

　　以某領(lǐng)先區(qū)域銀行B為例，該行早在數(shù)年之前，已經(jīng)啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，聚焦九大戰(zhàn)略重點(diǎn)行業(yè)，打造特色線上交易銀行平臺(tái)，為客戶(hù)提供一體化綜合金融服務(wù)。

　　轉(zhuǎn)型伊始，該行即著手進(jìn)行組織優(yōu)化和支撐體系建設(shè)。首先，成立由行長(zhǎng)親自掛帥的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型推進(jìn)辦公室（PMO），定期召集業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、人力、運(yùn)營(yíng)等多部門(mén)，督導(dǎo)舉措落地情況。第二，升級(jí)投行、交易銀行等產(chǎn)品部門(mén)，端到端負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理、貿(mào)融和投行產(chǎn)品的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)。第三，新建對(duì)公評(píng)審中心，派駐專(zhuān)業(yè)審批官，提供重點(diǎn)產(chǎn)品和行業(yè)專(zhuān)屬審批通道。最后，落地?cái)?shù)字化工廠，以敏捷方式推動(dòng)業(yè)務(wù)平臺(tái)快速上線。

　　經(jīng)過(guò)幾年的努力，對(duì)公轉(zhuǎn)型取得顯著成果，戰(zhàn)略行業(yè)客戶(hù)數(shù)、中收占比、客均產(chǎn)品數(shù)、交易銀行業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵指標(biāo)持續(xù)提升，助推對(duì)公收入高速增長(zhǎng)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　寒冬已至，行業(yè)分水嶺初現(xiàn)。2022，是中小型銀行對(duì)公轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。下定決心，緊緊抓牢自身核心優(yōu)勢(shì)，潛心打好三大戰(zhàn)役，逆勢(shì)突圍，登上區(qū)域龍頭寶座！

　　關(guān)于作者

　　何大勇是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)項(xiàng)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。

　　譚彥是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人。

　　童翔云是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）合伙人，副董事。

　　孫蔚是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）合伙人。

　　華佳是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）合伙人。

　　張若涵是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）Platinion架構(gòu)咨詢(xún)經(jīng)理。

　　劉亞?wèn)|是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）轉(zhuǎn)型力中心顧問(wèn)。

　　(本文作者介紹：波士頓咨詢(xún)公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)項(xiàng)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。)