文/新浪財經意見領袖專欄作家 夏心愉

　　“擠破頭進去，排著隊出來”——這是當下年輕人對于去銀行工作的態度。銀行已不再是20年前的“鐵飯碗”、10年前的那個“香餑餑”，去銀行工作，變得有些：圍城。

　　在2021年，近2000家銀行支行網點或社區營業所獲批終止營業，僅11月份就有190余家銀行營業網點關停。過去三年里，從銀保監會官方發布的“退出金融機構”數據來看，關停、撤銷的銀行分支機構或網點數，或超8000家。

　　開業不足三年，某國有大行蘭州分行停止營業。對，不是某個支行某個網點，而是省會分行停止營業了。

　　新年開年我和幾位銀行大佬的第一次小聚，說到行業話題，我以為他們會展望展望各種轉型的宏觀命題，結果，那天談論得最多的，是諸如上頭的這些場景。

　　網點撤并，人才內卷。關于這些話題，對外，他們當然會打出“線上化、數字化轉型”這類大口號，但是對內、私下里，其實就一句大白話：

網點（或者說分支機構），你得給我賺錢，否則留你何用？

　　想想也挺感慨的，很多年前我有次采訪某大行分管計財的副行長，她鏗鏘地盤算著來年還要多開多少網點。在那個年代，只要不是充充政治正確的邊疆網點，但凡在些經濟好的城市，監管肯批、網點能擴張，似乎就直接意味著發展了。

　　粗放的跑馬圈地邏輯一去不復返。到了眼下，銀行們則是在寄希望于通過撤并網點，解決內部資源優化與調整這種務實問題了。

　　線下的失落，主要原因來自兩方面。顯而易見的第一大原因是，數字化轉型后，年輕一代習慣于在手機上操作存貸匯理財各種金融需求，以前我們拉存款證明還去個網點，現在就連這個都有電子版了。似乎除了監管要求的一類戶開戶、當面的風險測評之類，的確也沒啥去線下網點的必要了。

　　所以銀行網點，就零售業務而言，好像去得最多的，就是我媽這類手機玩不溜的老年人了。

　　第二個原因呢，就是上文提到的，一些大中型銀行早期的大量擴張存在著網點分布不均的問題，那根據網點的經濟效益進行調整和縮減，也能降低銀行營運成本。

　　“很簡單，就是要關掉那些經濟效益差的省份的分支網點，集中火力在一線主戰場布局！加人！挖人才！”某銀行分行管理層人士說。

　　上篇：

　　機構撤并調整的生意經

　　一本難念的經

　　一，基于區域經濟與效益的調整：西北/東北“掛彩”，風險頻發，審批權本來就上收了。

　　首當其沖面臨“被優化”的，是比如中西部、東北地區的網點。

　　就說那家停止營業的大行蘭州分行吧，一家分行設立三年就撤銷，這事兒一度還上了微博熱搜。但其實深究一下，其實這大行壓縮掉的是擠在中間的“二級分行”，上頭依然有甘肅省分行，下頭是各支行網點或營業部，把中間的行政環節壓縮掉，一則，是管理半徑上更扁平化一些，二則，很顯然，也要節約成本，壓減人員編制的嘛。

　　其實我們也聽說，在這次撤并之前，省、地分行一些條線崗位，本就是同一套人馬，掛兩塊牌子了。

　　說到底，這種分分合合的背后，重要的考量之一，其實就是效益。否則為什么三年前做了設立和擴張的布局，否則為什么不在效益好、規模大的市地統統撤并二級分行呢？

　　畢竟三年后，時過境遷，加之受到疫情影響，可見被撤并的分行實際產能已經很“雞肋”了。

　　和我們探討這問題的某銀行分行管理層人士說，這一輪“后疫情時代”的重壓，從他們行來看，部分欠發達地區（以東北、西北省份為主）的分支行：

-   一是已經榨不出什么利潤貢獻了；

-   二是風險還冒頭，審批權限本來就被上收。

　　于是撤并或是關停，也是權宜之計了。

　　“東北、西北那些分支機構，除攻關當地財政，否則，靠其它對公業務，空間很小，還風險頻發。他們零售能做做好就不錯了。”某銀行總行零售條線人士說。

　　不說分行層面了，說到網點，那在一家內部，如何判定這個網點好不好，要不要考慮關掉呢？

　　我問了幾家銀行，發現他們的操作方法還各不相同。

- 甲銀行說，他們內部對各個分支機構，都有ABC分檔次打分，“C”字打頭就是效益落后的了。

- 乙銀行說，他們是根據不同梯隊分行，乘以相應系數，然后再綜合在一起搞排名。

- 丙銀行說，他們還畫出了“產能評價地圖”，掛在墻上，天天看看，分析分析。哈。

　　但，無論是用哪一種模型來分析評估吧，反正同業交流下來，那些“C”字打頭、排名靠后、在墻上正“掛彩”（掛警示旗）的網點，幾乎都是東北、西部、北部的，在地圖上包了個半圓形。

　　這些網點的資源整體產出效能，2021年底，已經頻頻預警。

　　我聽某股份制銀行的朋友說，他們在當地的網點（非這家股份制的老巢區域），因為去得本來就晚，在當地的根基也薄弱，上不著財政大盤子，下不著百姓零售錢袋子，甚至干不過在當地有本土資源的城商行、農商行，疫情之下更是施展不開拳腳。

　　更雪上加霜的是，放貸放到了當地某些大企業，如果判斷這家企業情況變差了，這貸款也不能說收就收，還得聽當地的調配，該“犧牲”時就得“犧牲”……否則未來更別想在當地混下去了。

　　不過吧，網點規劃這事兒，當年要新開不容易，現在要走也不容易。嗯，“網點不是你想開/關，想開/關就能開/關！”

　　對于機制比較老舊的大行、股份行而言，想撤離也有掣肘。你要撤并一個網點？堆在你頭上的，就是綜合社會影響、行內人力資源編制、監管許可、當地政府關系……總之，得從長計議。

　　比如說，撤下來的人怎么辦？肯定不能直接開除吧？調度不當，搞來搞去，反而更增加了冗余的人力成本。

　　比如說，總行有時候也會擔心分行的博弈，要是用獎金激勵分行撤網點，那這些排名靠后的分行，按照當地銀監“減人不減薪”的政策，就能通過撤網點加厚薪資收入，“躺平”地更加舒服了咯。

　　二，基于城市區位要素遷移的調整：“1+1”彌補區域盲點。

　　另一種情況的網點優化，則與區域經濟發展無關。而是，隨著城市內部區位要素變化而變化，即便是大城市，中心城區也是不斷遷移的。

　　昔日的鬧市區、老城區，往往被大量銀行布局網點，擠成一堆，密度過大，生意難做；而新城區、新起來的開發區，布設不足的銀行，又略顯尷尬。

　　聽說，有時候，銀行還會遇到老城區網點遷址的拆遷費、違約金之類的，于是也會出現，有些網點即便產能低下也還僵在那里的情形，無法及時止損。

　　我與一位支行長聊了聊，他說，目前業內普遍的做法是“1帶1”——即一個大的綜合支行做對公，帶兩個零售專業支行增獲客。

　　如此一來，即將原本的低產能支行，干脆剝離掉對公業務，變成零售專業支行，只做零售業務和對公的結算服務即可，以此來增加獲客渠道。

　　“一般的綜合支行對公業務配備不齊，把零售專業支行的人員抽調到對公，原來的綜合支行變成了大對公支行，隊伍更匹配客需，以此彌補在重點區域的盲點。”上述支行長表示。

　　下篇：

　　我們還需要線下網點嗎？

　　我們需要怎樣的線下網點？

　　我一95后銀行朋友，對我想找他聊聊銀行網點這事兒，簡直嗤之以鼻。他可能覺得我OUT死了，“元宇宙”都要來了，還談什么線下網點，還不如考慮考慮去開個“元宇宙”分行吧？

　　未來金融脫媒，是人人都懂的趨勢；離柜率不斷攀升，也是難以逆轉的事實。特別是“后疫情時代”，銀行去綁上幾個超級互聯網流量平臺，遠遠比開個物理網點更為立竿見影。

　　但話又說回來了，那些流量平臺并不是銀行自己的啊，所以終歸不是核心競爭力。貪人家的流量和場景，到最后銀行自己會很被動，搞得像是別人家的“底層資金批發商”，核心賬戶、數據和議價能力都在人家手上捏著呢。

　　長此以往，人家閉環了，自己變工具了。

　　所以，在銀行的通常思路里，線下網點才是他們的“根”。在現實的商業邏輯里，線下，從未OUT，也不會消失。

　　下文是基于銀行做零售業務的角度來探討的，我的觀點是：與“線下消亡論”恰恰相反，跳出從前粗放的跑馬圈地邏輯，在資源集約和轉型后，線下網點，恐怕還大有可為。

　　如何大有可為？下面來說三個判斷。

　　一、線下不會被線上替代，線下才是“根”，線上是線下的超時空“加班”機制。

　　唯線上論，是互聯網公司們齊刷刷造出的概念，有很長一陣子我也跟著以為線下馬上要消亡了。但細細觀察后，會發現并不是這樣的，不信你們看，互聯網公司們自己明明就心口不一地很羨慕線下的抓地能力啊，要不然也不會通過新零售等戰略反復想要盤踞線下。

　　再看兩個消費領域的例子。

　　一是，星巴克VS瑞幸，誰更有生命力答案已經揭曉。星巴克把線下定義為“社交開始的地方”，門店變成了一種美式商務文化標記，時尚生活環境代言。聽說星巴克網點租金議價能力極強，因為商場們也需要星巴克這枚標簽，以及客群的流量入口。

　　二是，蘋果線下體驗店。其實蘋果這種高度標準化的數碼產品，從實用意義來講比銀行更不需要線下門店了。但是蘋果非但沒有關停線下，前幾年還挖角Burberry 的女CEO Angela Ahrendts擔任主管零售的高級副總裁，再造線下店，把線下搞成了科技時尚生活的體驗中心。

　　所以我不打算給金融業造“線下要消亡”啊、“銀行是一個動詞而不再是一個場所”這類大概念，概念除了博博眼球其實沒太大作用。

　　銀行的確要調整布局不合理的傳統網點了，但，線下網點是可以有生命力的，只是需要轉型。

　　二，線下網點可以是這樣五個中心。

- 第一，客戶體驗中心（類比蘋果線下店）；

- 第二，關系管理中心或者關系交互中心；

- 第三，復雜產品推薦中心（資管新時代已來，“破剛兌”終歸要從耍嘴皮子變成動真格，理財子拔地而起，銀行產品已經逐漸不再同質化，投資者勢必會更注重底層資產和交易結構，需要現場交流配置的復雜產品會越來越多）；

- 第四，線下支付收益中心；

- 第五，央行或其他監管規定的線下功能中心。

　　再往細里說，銀行其實要考慮商業性原則。第一，本來做零售就有二八定律，抓那80%的客戶是普惠，抓那20%的高凈值人群才是賺錢！第二，如果抓高凈值，那人才隊伍怎么跟上？

　　在銀行零售圈，一直有只“薛定諤的貓”：網點x人數，是否真的=零售產能？這里面，“人”的因素，在未來的重要度會愈發凸顯。

　　說白了事情都是人做出來的。下一個階段，“財富管理”是包括銀行在內的金融機構們的兵家必爭之地，一支懂得復雜產品、懂得真正的服務、懂得用戶價值的專業化隊伍，恐怕才是未來線下勝敗的命門。

　　我在想，線下網點轉型是不是可以根據網點的環境、主流客群（比如在社區的還是在CBD的）做幾個實驗版本，成功了以后就在類似環境的網點去推廣。

　　比如主打社區老年人群的網點。金融本質上不是一個高頻事件，所以有生命力的金融是要想辦法生長在客戶的日常高頻事件里。老年人線下的高頻事件是什么？一是，健康管理啊，量血壓測血糖測骨密度等等，這些都不是什么很昂貴的設備投資，搞一套，老年人就來了；二是，老年人絕大部分是數碼盲，又不好意思天天打擾孩子們，銀行的社區服務可以跟上，幫老人家裝個移動支付錢包的同時說一嘴，我們家的理財可比某寶的高多了，這不就是商機嘛。

　　其實，老年人的需求太多了，他們需要陪伴，需要重拾社會認同（比如我參觀過一家特色銀行社區網點，開辟網點的一小面墻給老年人辦書法展），需要金融防詐騙知識，等等等等。

　　再比如主打高凈值的財富管理類網點，適合高端住宅區，針對主婦理財、親子財商活動等做一些定制。一個家庭的財富規劃是非常細微具體的，大量沒有被打理好的需求乃至痛點，比如財富傳承、境外投資、夫妻之間財務風險如何隔離、怎么給全家配置最適恰的保險，等等。

　　現在大家之所以沒來銀行網點，坦白講，是因為他們覺得去了也沒用，網點理財經理的水平有限，還都賣方思維，一個勁兒按傭金高低在推產品。

　　基于此，其實零售網點真的可以有很強生命力！做成銀行里的“海底撈”吧，真正為客戶著想，那么零售銀行就根本不是“紅海”，而是一片待開發的“藍海”

　　三、下一代零售之王，會是那家有很強線上線下融合能力的銀行。

　　上文已經提到，線上不是用來取代線下的，而是幫助線下拓展時間、空間、人力專業度局限的。

　　那么，既然現在有了AI、大數據、云計算、生物識別等等的科技加持，線上線下就應該是一體化的，他們是彼此續接斷點、彼此蔓延的，兩者相加打造客戶的“消費生態圈”，一起完成“客戶旅程”的流暢服務。

　　比如線下續接線上。這個客戶遠程一預約，就知道是高凈值，網點門口車位立馬留好，專人負責對接；比如非預約客戶一進網點，就人臉識別知道客戶分級，并知道他在線上瀏覽過什么產品、偏好是什么、是掃過一眼某產品但沒看全、還是看了好久卻沒買，是價格的問題、風險偏好的問題、流動性的問題、方便度的問題？他曾購買過哪種產品，用過怎樣的信貸服務，現在這些產品的價格走勢是高了還是低了，向他推介哪款產品最契合他的需求？（數據采集和使用需在客戶充分授權的合規框架下）

　　再比如線上對接線下。客戶線下的行為數據也在反哺線上，作用于線上對他APP千人千面瀏覽推薦排序設計等。

　　總之，交易的節點會變成信息流，在每個節點中進行流轉，從而形成一站式、綜合化的零售銀行服務。

　　數據、服務、產品、體驗度、流暢度的全融合——這很可能就是下一代零售之王的雛形。

　　(本文作者介紹：財經評論員、主持人，中國中小企業協會專委會研究員，上海金融青聯委員。微信公眾號：愉見財經。)