文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄專欄作家 洪偌馨

　　二十年前，一批來自中國臺灣的信用卡骨干和本土銀行的探路者們共同喚醒了沉睡已久的中國信用卡市場。

　　在對公業(yè)務(wù)為絕對主導(dǎo)、依賴手工審批的時代，這群人率先進(jìn)入了銀行的‘大工業(yè)化’階段，開啟了數(shù)字化、自動化、集約化的生產(chǎn)方式。

　　十年前，金融科技浪潮萌動，有一些人順勢而為推動了信用卡市場的二次繁榮，有一些人則轉(zhuǎn)換跑道助力了互聯(lián)網(wǎng)金融的騰飛。

　　信用卡人士的流動和市場格局的變遷折射了商業(yè)銀行們的戰(zhàn)略演進(jìn)，以及在不同時代，科技革命對于金融業(yè)的沖擊和顛覆。

　　謹(jǐn)以此文記錄信用卡行業(yè)的拓荒者們，和他們的黃金時代。

　　1999年，臺灣第一家也是最大的一家民營銀行——中國信托銀行（下稱‘中信銀’）迎來了新的掌門人，年僅35歲的辜仲諒。這也意味著他正式接替父親辜濂松，成為了辜氏家族金融版圖的掌門人。

　　出身于臺灣五大家族之一的辜仲諒并沒有太子爺?shù)尿溈v氣質(zhì)，相反，從小便被視為‘頭號接班人’的他一直接受著極為嚴(yán)苛的訓(xùn)練。海外留學(xué)畢業(yè)后，辜仲諒先后供職于摩根士丹利、紐約銀行、日本三菱信托等頂級金融機(jī)構(gòu)。

　　回臺進(jìn)入家族企業(yè)之后，辜仲諒便展現(xiàn)出了驚人的魄力。就連一向刻薄的臺灣媒體也不吝贊美之詞，稱其外形高大帥氣、履歷扎實(shí)完美，認(rèn)為他是臺灣年輕一代企業(yè)家的典范。

　　辜濂松并沒有給兒子喘息的機(jī)會，交班時便給辜仲諒定下了目標(biāo)：到2004年當(dāng)年盈利達(dá)到300億元——即1999年的五倍。在當(dāng)時看來，這幾乎是個不可能完成的任務(wù)。

　　彼時，臺灣銀行業(yè)過度競爭多年，再加上本土經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的影響，利率下降、不良高企，銀行業(yè)的盈利狀況普遍惡化。曾經(jīng)的繁榮早已不在，辜仲諒接手的是個燙手山芋。

　　同樣在1999年，位于深圳的招商銀行也剛剛換帥——50歲的馬蔚華接替王世禎成為了招行的第二任行長。他所面臨的挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻，與中國臺灣銀行業(yè)過度競爭的情況不同，內(nèi)地銀行業(yè)還處于發(fā)展的初級階段。

　　盡管當(dāng)時，招行已經(jīng)發(fā)布了明星產(chǎn)品‘一卡通’，但叫好不叫座。到1999年時，招行的個人存款總額占到銀行總資產(chǎn)的三分之一，每年新增個人存款超過100億元。但幾年下來，個人銀行部的累計(jì)收入才幾億元。 

　　而接手的馬蔚華，之前一直在監(jiān)管部門任職。于他而言，這個轉(zhuǎn)變也是跨度極大。赴任招行前，馬蔚華剛剛主導(dǎo)完成了海南發(fā)展銀行破產(chǎn)清理的工作，這也是國內(nèi)首例被關(guān)閉的銀行。

　　巧合的是，1999年剛到招行上任第一周，馬蔚華便遭遇了招行歷史上最著名的兩大危機(jī)：央行叫停離岸業(yè)務(wù)、沈陽分行擠兌風(fēng)波。這兩次流動性風(fēng)險也讓招行開始重新思考自己的定位和長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

　　彼時的馬蔚華、辜仲諒還不知道，2年后，他們身后的企業(yè)會有一次短暫而深刻的交集。雖然，最終分道而行，但卻以不同的方式深刻地影響了中國的信用卡行業(yè)。

　　1

　　短暫交集

　　執(zhí)掌中信銀不久，35歲的辜仲諒就打出了‘第一槍’。他說服父親辜濂松，把中信銀由‘資產(chǎn)規(guī)模’導(dǎo)向轉(zhuǎn)為‘獲利成長’導(dǎo)向，即大幅減少不動產(chǎn)類放款，加碼布局個人金融市場。

　　在當(dāng)時，這看起來這并不是一個明智的決定。

　　中信銀的信用卡業(yè)務(wù)已經(jīng)是本土銀行里做的最好的，每年為其貢獻(xiàn)了超過四成的利潤。這也意味著這個市場留給辜仲諒發(fā)揮空間并不大，畢竟剩下的份額基本都牢牢把持以花旗為代表的外資銀行手中。

　　但很快，辜仲諒就用業(yè)績證明了他的眼光和能力。

　　通過取消信用卡年費(fèi)等一系列大刀闊斧的改革，中信銀的發(fā)卡量猛增，不到三年時間，便由200萬張?jiān)鲋?00萬張，一舉擊敗花旗銀行，成為中國臺灣最大的發(fā)卡行。并且，保持了極強(qiáng)的盈利能力，被稱為‘臺灣最賺錢的銀行’。

　　在一直以外資行為主導(dǎo)的臺灣銀行業(yè)，辜仲諒的這一仗可謂一鳴驚人。這位島內(nèi)最年輕的銀行業(yè)掌門人，一時風(fēng)頭無兩。

　　一個插曲是，幫助中信銀稱霸島內(nèi)信用卡市場的‘鐵三角’羅聯(lián)福、仲躋偉、陳昆德，后來以不同地方式參與和推動了內(nèi)地銀行信用卡中心的設(shè)立，于內(nèi)地的信用卡市場發(fā)展也是居功至偉。

　　說回當(dāng)時的臺灣市場，本土的發(fā)卡機(jī)構(gòu)憑借積極的營銷策略瘋狂跑馬圈地，連花旗信用卡這樣的全球信用卡‘龍頭’也只能往后靠。在這個人口不到2000萬的地區(qū)，發(fā)卡量已經(jīng)達(dá)到3000多萬張，一度令內(nèi)地的同業(yè)們艷慕不已。

　　因?yàn)槟且浑A段，內(nèi)地的幾家國有大行、股份行正在籌建信用卡中心。以花旗等為代表的外資機(jī)構(gòu)，和以中信金為代表的臺灣企業(yè)都是各家機(jī)構(gòu)重點(diǎn)學(xué)習(xí)和爭相合作的對象。

　　長期處于激烈競爭環(huán)境中的臺灣信用卡行業(yè)已經(jīng)構(gòu)建起了一套完備、高效、先進(jìn)的作業(yè)體系，以及一大批專業(yè)人才。他們既吸收了花旗、運(yùn)通等外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，又結(jié)合華人的文化和習(xí)慣，進(jìn)行了大量本土化的改造，更契合內(nèi)地市場。

　　2001年時，馬蔚華排眾議定下了與中信銀的合作，請其作為顧問全面協(xié)助構(gòu)建招行信用卡中心。為了促成兩岸金融機(jī)構(gòu)的這次合作，層層審批上報(bào)到了最高層，歷經(jīng)多番周折才拍板落定。

　　雖說只是以顧問的名義，但實(shí)際上中信銀在合作中的話語權(quán)并不弱，因?yàn)楫?dāng)時的招行為了推進(jìn)合作，開放了相當(dāng)多的資源和空間，當(dāng)然還有不菲的費(fèi)用。有招行的老人跟我回憶這段往事，依然對當(dāng)時行領(lǐng)導(dǎo)們的魄力感嘆不已。

　　在聯(lián)合成立的管委會中，中信銀派出的固定代表是羅聯(lián)福，和副總仲躋偉，招行這邊是副行長陳偉、零售金融部總經(jīng)理梁瑤蘭和科技部的負(fù)責(zé)人。這幾個人日后都在中國信用卡行業(yè)的發(fā)展中留下了深刻的印記。 

　　在兩家的共同努力下，2002年12月，招行正式發(fā)行了自己的信用卡。但可惜的是，雙方的蜜月期并沒有持續(xù)太久，中信銀希望進(jìn)一步發(fā)力內(nèi)地市場，計(jì)劃入股一家商業(yè)銀行，為此不得不提前結(jié)束與招行的合作。

　　2

　　‘臺干’北上

　　盡管，中信銀與招行的合作倉促結(jié)束，但他們所留下的IT系統(tǒng)、經(jīng)營理念、管理體系、業(yè)務(wù)流程、以及培訓(xùn)好的大量員工，都為招行信用卡的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　雖然官方合作解除了，但中信銀的一些骨干也因此與招行結(jié)緣，陸續(xù)有一些人選擇了加入招行。比如，前面提到的仲躋偉，他于2004年正式加入招行信用卡中心任總經(jīng)理。

　　當(dāng)時已經(jīng)決心發(fā)力零售業(yè)務(wù)的招行展現(xiàn)出了令人驚嘆的格局和遠(yuǎn)見，不僅頂住行內(nèi)外的輿論壓力，給仲躋偉開出了百萬級年薪——遠(yuǎn)超任何一位行內(nèi)高管。卡中心原總經(jīng)理梁瑤蘭還主動讓位，成為了仲躋偉的副總。

　　那是中國信用卡市場起航的前夜，來自不同機(jī)構(gòu)的、成熟的信用卡人士向中國內(nèi)地市場匯聚。

　　遷居上海的仲躋偉發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閹缀跬粫r期，他有一批臺灣的老同事、老朋友不約而同地‘北上’加盟了不同的銀行，負(fù)責(zé)信用卡或零售金融業(yè)務(wù)。

　　比如，曾經(jīng)與他在花旗銀行中國臺灣分行的共事的曾寬揚(yáng)。2004年6月，曾寬揚(yáng)受花旗銀行委派，擔(dān)任浦發(fā)花旗信用卡中心首席執(zhí)行官。還有，中信信用卡中心的第一任總經(jīng)理也來自臺灣省。 

　　此外，跟仲躋偉一樣，曾經(jīng)同為中信金（中國信托金融控股公司的簡稱）副總的陳昆德則被平安集團(tuán)挖角，出任平安銀行首任行長。

　　只是，彼時的平安銀行可不是今天這般模樣，規(guī)模尚小，連發(fā)行信用卡的資格都沒有。它的前身是福建亞洲銀行，2003年底，平安信托與匯豐銀行聯(lián)手將其收購，并更名為平安銀行，總部設(shè)在上海。

　　后來平安銀行幾經(jīng)整合、演變才成為了今天的模樣，平安信用卡中心更換過好幾撥管理層，臺灣幫和招行系都曾在其發(fā)展過程中扮演了關(guān)鍵角色。比如，招行的梁瑤蘭做過平安信用卡CEO，后來供職浦發(fā)的曾寬揚(yáng)也做了多年CEO……

　　說回當(dāng)時‘北上’的臺干，除了被外界所知的幾位CEO，幾乎每一個信用卡中心都能找到幾個‘臺灣顧問’，尤其是營銷、客服、IT等關(guān)鍵的職能部門大都找了外援。

　　這些臺灣顧問們見證了中國臺灣信用卡市場從0到1，從鼎盛到衰退的全過程。隨著他們的到來，‘臺灣模式’也被復(fù)制到了內(nèi)地市場。

　　包括，積極的運(yùn)營策略、工業(yè)化作業(yè)流程、對于數(shù)據(jù)和產(chǎn)能的極度重視等等都給內(nèi)地的信用卡市場帶來了一陣全新的風(fēng)氣。盡管有些做法也受到詬病，但客觀來說，這些方式在一個新市場起步初期還是非常奏效。

　　一個小例子，信用卡業(yè)務(wù)最重要環(huán)節(jié)——客服，當(dāng)時按照臺灣市場的標(biāo)準(zhǔn)，每個客服平均一天接多少電話，每個電話的平均時常都有嚴(yán)苛的要求，比如，平均一個來電從開始到客戶滿意地掛掉是132秒。

　　這種對于流程的嚴(yán)格管控和對于產(chǎn)能的極致要求，讓信用卡中心被快速地帶入了‘大工業(yè)化時代’。因?yàn)楫?dāng)時銀行業(yè)都倚重對公業(yè)務(wù)，作業(yè)方式還是手工審批為主，這種變化給銀行和員工們帶來的震撼可想而知。

　　此外，‘臺灣模式’中最有代表性的還有各種大手筆的營銷手段，從免年費(fèi)、送贈品，到聯(lián)名卡、刷卡送禮、消費(fèi)積分等等一個都不落下完整的復(fù)制了過來，每年的營銷費(fèi)一下子沖到了數(shù)千萬級別。

　　比如招行，很早就推出過刷卡消費(fèi)返還現(xiàn)金，刷卡積分換取帕薩特、Mini Cooper等營銷活動。這在當(dāng)時造成了頗為轟動的效應(yīng)，引發(fā)了媒體和網(wǎng)友的熱烈討論，網(wǎng)上各種刷卡換車的攻略層出不窮。

　　以及，后來中信信用卡的經(jīng)典活動‘9積分換星巴克’也是請來了一位臺灣顧問手操刀的結(jié)果。一次就要兩三千萬的營銷費(fèi)，據(jù)說當(dāng)時卡中心的負(fù)責(zé)人也是咬著后牙槽拍板，忐忑不已。

　　因?yàn)閾Q購門檻極低，且轉(zhuǎn)化效果難測量，中信本想先小范圍試水一下，但這位營銷高手堅(jiān)持要全國all in，經(jīng)歷過臺灣市場激烈拼殺的他們對于用戶和市場的理解、對于數(shù)據(jù)和效能的把控已經(jīng)非常的精準(zhǔn)。

　　后來，‘9積分換星巴克’大獲成功，成為了中信信用卡最具代表性的營銷事件之一，為其帶去了大量優(yōu)質(zhì)的白領(lǐng)和精英客戶，幫助其鞏固了行業(yè)地位。

　　事實(shí)上，除了引入‘外腦’的招行，當(dāng)時更主流的方式是‘合資模式’。在2002-2004年間，交行和匯豐銀行、浦發(fā)和花旗銀行、興業(yè)和恒生銀行等都合資成立的信用卡中心先后開業(yè)。

　　后面幾年，包括四大行在內(nèi)也都有通過戰(zhàn)略合作等方式與外資銀行‘結(jié)對子’，試圖聯(lián)合發(fā)展其信用卡業(yè)務(wù)，但這也是后話了。今天來看，與外資機(jī)構(gòu)的合作有些無疾而終，有些效果不佳，沒有特別成功的案例。

　　到了2004年左右，幾家大行和股份行的信用卡中心陸續(xù)開業(yè)，也小有成績。從數(shù)據(jù)和品牌上看，招行、廣發(fā)較為出眾，交行、中行、建行、工行、浦發(fā)則緊隨其后。

　　這也是行業(yè)格局的第一次變陣。盡管四大行擁有無可比擬的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢和用戶基礎(chǔ)，但股份行卻憑借更為徹底的機(jī)制改革和積極的運(yùn)營策略，在信用卡這個單項(xiàng)上實(shí)現(xiàn)了彎道超車。

　　從2003年信用卡元年開始，往后十年是中國信用卡市場真正起步騰飛的階段。發(fā)卡規(guī)模、客群覆蓋都有了質(zhì)的突破。而各個卡中心都在努力探索自己的路徑和打法，并出現(xiàn)了一批本土的、信用卡行業(yè)的靈魂人物和中堅(jiān)力量。

　　3

　　黃金一代 

　　2005年的一天，已經(jīng)在招商基金任職的陳勁偶然碰到了自己在招行時的老領(lǐng)導(dǎo)——原招行常務(wù)副行長陳小憲。此時的他剛剛調(diào)任中信銀行不久，擔(dān)任行長。當(dāng)時，中信正為信用卡業(yè)務(wù)的徘徊不前而發(fā)愁。

　　機(jī)緣巧合之下，從未做過信用卡業(yè)務(wù)陳勁接過了這個任務(wù)，事后來看，不得不佩服陳行長的用人眼光。就這樣，2005年8月，陳勁成為了中信信用卡中心的總經(jīng)理。

　　為了讓他快速熟悉信用卡業(yè)務(wù)，在正式入職前，陳行長拜托自己的老朋友——有著‘臺灣信用卡之父’之稱的羅聯(lián)福安排了一場集訓(xùn)。陳勁在臺灣足足呆了一個月，在中國信托銀行的不同崗位輪流體驗(yàn)和學(xué)習(xí)。

　　這段寶貴的經(jīng)歷為讓陳勁獲益良多，也為其帶領(lǐng)中信信用卡崛起打下了基礎(chǔ)。2005年時的中信信用卡發(fā)卡規(guī)模50余萬張，員工200多人，尚未實(shí)現(xiàn)盈利，資產(chǎn)質(zhì)量堪憂。于一個信用卡行業(yè)新人來說，挑戰(zhàn)太大。

　　2005年，跟陳勁一樣，開始接受全新挑戰(zhàn)的還有他曾經(jīng)在招行零售銀行部的老同事——戴兵。這一年的11月，戴兵加盟光大銀行，擔(dān)任信用卡中心總經(jīng)理。他們是最早一批招行系出身的信用卡中心高管。

　　究其根源，招行是當(dāng)時國內(nèi)唯一一家大力發(fā)展零售金融業(yè)務(wù)的銀行，相比對公或投行類業(yè)務(wù)對于個人和資源的倚重，包括信用卡在內(nèi)的零售銀行業(yè)務(wù)更依賴系統(tǒng)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，以及自上而下的戰(zhàn)略格局。

　　招行為信用卡行業(yè)貢獻(xiàn)了一大批中流砥柱式的人物，他們帶領(lǐng)各自的機(jī)構(gòu)再次改寫了信用卡市場的格局。從這個角度來看，這也是臺灣幫遺憾的地方，除了極少數(shù)人有機(jī)會做到高管，大部分都是中層或業(yè)務(wù)骨干。

　　2007年，時任招行副行長的陳偉帶著自己的愛將梁瑤蘭轉(zhuǎn)投平安銀行（后來與深發(fā)展合并），搭建信用卡體系。

　　同一年，招行零售銀行部副總嚴(yán)學(xué)旺出任興業(yè)銀行信用卡中心總經(jīng)理。還有后來北京銀行信用卡中心總裁袁耀璋，既是臺灣幫（來自臺灣的中國信托銀行），也曾在招行信用卡中心供職多年。

　　如果再算上副總或中層級別，招行那些年為信用卡行業(yè)輸送的人才就更多了，今天來看，幾乎每個信用卡中心的班子成員或中層骨干里都有招行系的身影，這也讓招行被稱為中國信用卡行業(yè)的‘黃埔軍校’。

　　這一階段還有個明顯的趨勢是，核心高管從最早一批信用卡中心向其它銀行流轉(zhuǎn)。除了前面提到的招行系，國內(nèi)第一家發(fā)行信用卡的中行，也輸送了不少人才。比如，2007年，原中行信用卡中心副總經(jīng)理侯平空降華夏銀行任其卡中心總經(jīng)理。

　　很快，信用卡市場格局再次變陣。除了幾家國有大行外，中信、光大、興業(yè)信用卡快速崛起，分別在2010、2011、2012年突破千萬級的發(fā)卡量，躋身股份行的第二梯隊(duì)，招行、廣發(fā)信用卡則嚴(yán)守第一梯隊(duì)。

　　到2009年時，全行業(yè)有1.86億張卡，當(dāng)年交易額約3.5萬億。這個數(shù)據(jù)說明，信用卡在中國已經(jīng)成為一種比較常見的消費(fèi)金融工具。但尷尬的是，信用卡中心卻沒能產(chǎn)生足夠好的經(jīng)濟(jì)效益，甚至不良率出現(xiàn)了大幅的上升。

　　所以，拋開發(fā)卡規(guī)模，業(yè)內(nèi)公認(rèn)最強(qiáng)的幾家信用卡中心無一不是既有發(fā)卡量，又有高利潤，還能控制好不良率。典型如，廣發(fā)信用卡，它以超強(qiáng)的盈利能力傲視同業(yè)，連招行也多次帶隊(duì)去廣發(fā)取經(jīng)。

　　在當(dāng)時的信用卡行業(yè)，廣發(fā)是個另類。總經(jīng)理呂詩楓沒有海外從業(yè)背景，之前也完全沒有接觸過信用卡業(yè)務(wù)。當(dāng)這個廣發(fā)銀行自己培養(yǎng)的干部領(lǐng)到發(fā)展信用卡的任務(wù)時，一切都是從零學(xué)起。

　　從查閱資料撰寫信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展報(bào)告，到成立廣發(fā)信用卡部；從執(zhí)掌廣發(fā)信用卡中心（1995年），到升任廣發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)總經(jīng)理，呂詩楓一手推動了廣發(fā)信用卡的崛起。到她2015年離職時，已經(jīng)在廣發(fā)工作了28年。

　　雖然官方定義，中國銀行在1985年發(fā)行了中國的第一張信用卡，但從功能和性質(zhì)上說，那其實(shí)是一張準(zhǔn)貸記卡（申請人要先存一筆錢在銀行）。業(yè)內(nèi)共識的第一張真正符合國際標(biāo)準(zhǔn)的信用卡出自廣發(fā)銀行，于1994年發(fā)行。

　　在很長一段時間，廣發(fā)和招行信用卡各有所長、不相伯仲，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的‘雙子星’。相比廣發(fā)，已經(jīng)開啟‘二次轉(zhuǎn)型’的招行已經(jīng)顯露出零售之王的氣勢，這也為其信用卡業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展注入了更大的能量。

　　2009年開始，招行信用卡已經(jīng)邁過了追逐規(guī)模的階段，在新任總裁劉加隆的帶領(lǐng)下開始了以‘精耕細(xì)作’為目標(biāo)的新一輪發(fā)展，即在保持客戶群穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)上，提升卡片的價值貢獻(xiàn)度，調(diào)整資源配置重點(diǎn)，大力挖掘客戶價值。

　　至此，信用卡行業(yè)的‘黃金一代’已經(jīng)悉數(shù)亮相，各家機(jī)構(gòu)也逐漸形成了自己的特色和風(fēng)格。正當(dāng)他們摩拳擦掌準(zhǔn)備與同業(yè)展開激烈拼殺的時候卻發(fā)現(xiàn)，自己最大的對手竟然不是來自金融業(yè)。

　　4

　　跨界對手

　　2010年6月8日的蘋果夏季發(fā)布會上，iPhone 4問世、‘iOS’平臺升級，一個重要的分水嶺出現(xiàn)了。智能機(jī)開始大規(guī)模替代功能機(jī)，安卓和蘋果系統(tǒng)漸成主流，3G、4G發(fā)展更加速推動了移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透。 

　　萬物歸‘移’的新時代來臨了。

　　這一年，支付寶推出了‘快捷支付’功能，讓信用卡行業(yè)如臨大敵。

　　這樣一來，支付寶的用戶體驗(yàn)和支付成功率都有了質(zhì)的提升，原本就兼具支付和賬戶屬性的支付寶又向信用卡靠近了一大步。不僅如此，快捷支付讓支付寶得以跨終端、跨銀行地積累更多維度的數(shù)據(jù)，這讓它在金融上的想象力驚人。

　　對于信用卡從業(yè)者來說，2010年以后，他們被包括支付寶在內(nèi)的支付巨頭、互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶入了一個新的戰(zhàn)場。這是一個與過去，甚至與世界其他國家和地區(qū)都截然不同的境況。

　　市場格局的變遷，往往都是從人才的流轉(zhuǎn)開始的。

　　2010年中，招行信用卡的元老級人物仲躋偉、原總經(jīng)理助理宋靖仁、資深顧問薛永嘉等一批信用卡領(lǐng)域的資深人士齊齊被挖角到支付寶。當(dāng)時，業(yè)界傳言，支付寶正在謀劃一個神秘項(xiàng)目，即將攜帶‘核武器’殺入市場。

　　其實(shí)，從快捷支付開始，支付寶已經(jīng)慢慢侵入信用卡的領(lǐng)地。當(dāng)然，一開始還是以合作共贏的方式，比如，支付寶和騰訊先后與中信信用卡宣布推出‘虛擬信用卡’。

　　沒曾想這個產(chǎn)品在官宣發(fā)布當(dāng)日便收到了來自監(jiān)管的問詢，很快，跟二維碼支付一起被叫停。不同的命運(yùn)是，二維碼支付后來悄悄恢復(fù)，但虛擬信用卡卻一直擱淺。

　　等到后來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭直接跳過了聯(lián)合發(fā)行虛擬信用卡的模式，以花唄、白條為代表的信用支付產(chǎn)品橫掃市場，直接把信用卡拖入了全新的戰(zhàn)局。這也是后話了。

　　2013年開始，隨著移動支付的普及和余額寶的橫空出世，互聯(lián)網(wǎng)金融以摧枯拉朽之勢橫掃市場。幾乎所有的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司都把觸角延伸到了金融領(lǐng)域，其中，以零售金融中的消費(fèi)信貸、代銷理財(cái)為主要切入口。

　　這一階段，各個卡中心都有一大批中堅(jiān)力量和青年骨干投身到互聯(lián)網(wǎng)金融的大潮中，或加盟或創(chuàng)業(yè)，這份名單實(shí)在是太長。除了國內(nèi)的信用卡機(jī)構(gòu)，美國運(yùn)通和Capital One也為國內(nèi)的互金行業(yè)貢獻(xiàn)了大量的人才。

　　尤其在風(fēng)控、運(yùn)營、催收等關(guān)鍵部門，基本每個互金公司都能找到幾個有過信用卡從業(yè)經(jīng)歷的員工。到互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的后幾年，歸國的前Capital One員工一個微信群都已經(jīng)裝不下了。

　　因?yàn)椴还苁菑臉I(yè)務(wù)性質(zhì)，還是作業(yè)方式，信用卡都與當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)高度契合：純線上、大集中、規(guī)模化的運(yùn)營方式，以及先投入、獲客、促活、虧損，再到突破盈虧平衡點(diǎn)之后盈利大幅增長的發(fā)展方式，都像極了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。 

　　2013年，曾在工行銀行卡中心工作多年的許凌加入了剛剛成立的京東金融（后更名為，京東數(shù)科）。在他的主導(dǎo)下，2014年2月，京東‘白條’上線。

　　打著‘先消費(fèi)、后付款’的口號，‘白條’一上線便引爆了市場，這也是第一款互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融產(chǎn)品。從體驗(yàn)上來說，‘白條’與信用卡幾乎沒有差別，更有優(yōu)勢的是，它可以在一分鐘內(nèi)在線實(shí)時完成申請和授信過程。

　　‘白條’成為了京東金融的拳頭產(chǎn)品，為其貢獻(xiàn)了大量的客戶和收入。直到去年它沖擊上市發(fā)布招股書時，‘白條’仍是其最核心的業(yè)務(wù)和主要利潤來源。許凌在內(nèi)部也被稱為‘白條之父’，成為了京東在金融板塊最重要的話事人之一。

　　這一年的5月，陳勁向中信遞交了辭職信，加入了中國第一家互聯(lián)網(wǎng)保險公司——眾安保險任CEO。眾安后來一度在信保業(yè)務(wù)上發(fā)力，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融也是其重要陣地。

　　彼時，新金融浪潮已然洶涌而至，各類新型業(yè)態(tài)林立而起。除了互聯(lián)網(wǎng)保險，首批互聯(lián)網(wǎng)銀行也在籌備中。2014年，信用卡界的元老梁瑤蘭，以及同樣先后在招行和中信任職過的曹彤加盟微眾銀行，分別擔(dān)任副行長、行長。

　　因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在金融領(lǐng)域的強(qiáng)勢擴(kuò)張，以及金融科技本身與金融業(yè)態(tài)的融合漸深。2013年以后，信用卡的市場格局也有了一些微妙的變化。一些抓住時代機(jī)遇的卡中心或趁勢而起、或拉大差距；還有一些則慢慢掉了隊(duì)。

　　后者如交行，前者最有代表性的要數(shù)平安信用卡，憑借在金融科技上不遺余力的投入，以及集團(tuán)內(nèi)部多個牌照資源聯(lián)動的優(yōu)勢，它后來居上至第二梯隊(duì)，大有更進(jìn)一步的趨勢。

　　而另一家股份行——浦發(fā)銀行信用卡中心也在這一時期突飛猛進(jìn)，表現(xiàn)搶眼。

　　外界普遍將浦發(fā)信用卡的前幾年的轉(zhuǎn)變歸功于2014年接任總經(jīng)理的劉顯峰。他接手后，一方面發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)渠道、夯實(shí)技術(shù)能力、強(qiáng)調(diào)用戶思維；另一方面重整內(nèi)部架構(gòu)，推崇扁平化管理，提升營運(yùn)效率。

　　很長一段時間，業(yè)內(nèi)都認(rèn)為浦發(fā)信用卡是‘起了個大早卻趕了晚集’，直到劉顯峰時期完成了逆襲。從他掌舵浦發(fā)信用卡中心到2020年調(diào)任離開，期間浦發(fā)信用卡從流通卡數(shù)，到交易金融、貸款余額都呈幾何式增長。

　　一個最新的插曲是，2021年3月，劉顯峰轉(zhuǎn)投平安銀行，擔(dān)任零售業(yè)務(wù)總監(jiān)，分管消費(fèi)金融、信用卡等業(yè)務(wù)。回看平安信用卡的發(fā)展歷程，真是‘集郵’了各個信用卡中心的精英。

　　總之，這是一個金融科技強(qiáng)勢崛起并開始深刻改變信用卡的時代，也是信用卡機(jī)構(gòu)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量輸送人才的階段。

　　一大批復(fù)合型人才應(yīng)運(yùn)而生，他們是為數(shù)不多真正糅合了金融業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩種文化和經(jīng)歷，并最終將其體現(xiàn)在具體產(chǎn)品中的一群人。當(dāng)然，前面也說過，本來信用卡與互金時代的諸多業(yè)務(wù)內(nèi)核相似。

　　典型如各類信用支付產(chǎn)品，它們已經(jīng)兼具了支付和借貸功能，除了沒有實(shí)體卡，幾乎與信用卡無異。更重要的是，它們都基于巨頭的生態(tài)實(shí)現(xiàn)了交易閉環(huán)，在用戶體驗(yàn)上更有無可比擬的優(yōu)勢。

　　如果今天問一下Z世代的年輕人，了解花唄和微粒貸的人恐怕要比信用卡多得多，這大概也是信用卡從業(yè)者萬萬沒有想到的局面——自己最大的對手竟然是一群互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　5

　　誰主沉浮

　　回顧中國信用卡行業(yè)的發(fā)展，2017年應(yīng)該是一個高光時刻。

　　當(dāng)年，國內(nèi)信用卡累計(jì)發(fā)卡量從前一年的4.65億張猛增至5.88億張，累計(jì)發(fā)卡量同比增長26.45%，高出同期借記卡增速18.9個基點(diǎn)，這也是近年來罕見的信用卡增速超過借記卡。

　　但至此之后，信用卡市場的增速就逐漸放緩，開始進(jìn)入了所謂的‘存量時代’。發(fā)卡量從2017年三季度環(huán)比近7%的高位一路下滑到2021年1季度的0.32%。

　　盡管到去年4季度，發(fā)卡量的增長有所回升，但授信規(guī)模的增速仍處于歷史低位

　　與此同時，前面幾年‘大躍進(jìn)’式的發(fā)展開始反噬，不良大幅攀升。不少信用卡中心的不良在2019年達(dá)到一個高潮，吃掉了大部分利潤，一些原本盈利能力卓越的卡中心居然出現(xiàn)了當(dāng)期虧損。

　　2020年的疫情沖擊更是‘雪上加霜’。

　　2020年部分銀行信用卡業(yè)務(wù)表現(xiàn)

　　據(jù)馨金融不完全統(tǒng)計(jì)，在六大行與部分披露財(cái)報(bào)的股份制銀行中，2020年信用卡新增發(fā)卡超過千萬規(guī)模的只有三家，分別是建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行與平安銀行。

　　與之相對應(yīng)的，工行2020年新增發(fā)卡僅100萬張，為2019年同期的八分之一，創(chuàng)下歷年來新低；浦發(fā)銀行則罕見地出現(xiàn)了流通卡量數(shù)量減少的現(xiàn)象。

　　在發(fā)卡收緊的趨勢下，大部分銀行的信用卡在貸余額出現(xiàn)增長，其中，建行、農(nóng)行、郵儲、興業(yè)等增速超過兩位數(shù)，這可能與各家銀行調(diào)整運(yùn)營策略、加大分期力度以提升營收和利潤規(guī)模有關(guān)。

　　但從整體活躍度來看，許多銀行的信用卡交易金額出現(xiàn)了下滑。其中，工行信用卡交易規(guī)模同比下滑近20%，招行也出現(xiàn)了交易金額微跌的情況，疫情對于消費(fèi)與交易的沖擊可見一斑。

　　業(yè)務(wù)整體收縮之下，盡管各銀行都在加大不良資產(chǎn)處置力度，信用卡不良率還是普遍出現(xiàn)了大幅上揚(yáng)。

　　當(dāng)然，除了近優(yōu)更有遠(yuǎn)慮。對于信用卡行業(yè)而言，更大的挑戰(zhàn)在于，信用卡要如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重拾價值？換一個更加殘忍的問法：信用卡還有未來嗎？

　　‘介質(zhì)會改變、卡片會消失，但信用卡的內(nèi)核還會在。’這是大部分信用卡人對于這個問題的回答。但現(xiàn)實(shí)是：業(yè)務(wù)增長乏力、不良反彈明顯，還有在年輕人的市場愈發(fā)力不從心……這些都是橫在從業(yè)者面前的巨大挑戰(zhàn)。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信用卡的介質(zhì)從塑膠卡片演進(jìn)到了手機(jī)APP。而占據(jù)流量入口和用戶心智的互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有無可比擬的優(yōu)勢，成為了信用卡，乃至整個零售銀行最強(qiáng)大的對手。

　　盡管從去年開始，監(jiān)管已經(jīng)出手管控信用支付產(chǎn)品，但也并沒有完全叫停。包括螞蟻花唄、京東白條、微信分付、美團(tuán)月付等產(chǎn)品依然勢頭強(qiáng)勁，伴隨著它們身后巨頭的擴(kuò)張，這些產(chǎn)品的體驗(yàn)感受和場景優(yōu)勢已經(jīng)超越了信用卡。

　　不知道信用卡市場曾經(jīng)的拓荒者們，能否再次帶領(lǐng)行業(yè)走出困局，重現(xiàn)黃金時代的榮光。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財(cái)經(jīng)記者、主持人，自媒體“馨金融”創(chuàng)始人。)