文/新浪財經意見領袖專欄作家 薛洪言

　　“寒冬臘月你不在，春暖花開你是誰？”

　　這句網絡流行語，最近看到朋友圈不少人發。疫情之下，無論甲方還是乙方，都遭遇了各種困難，困境之中，大概人們對這句話頗有感慨吧。

　　各行業均不例外，本文，我們看看消費金融行業。近日來，消費金融機構對“屋漏偏逢連夜雨”體會頗深，始于2019年下半年的強力整頓還在消化中，2020年初又碰上疫情來襲，經營環境驟變，一切又回歸不確定性。

　　“危機之中總有機遇”，這話沒錯，不過，機遇藏在哪里？事后一目了然，事前很難判斷。大家摸著石頭過河，誰到了河對岸，事后人們就說誰把握住了機遇。摸著石頭過河，要多找幾塊石頭。

　　環境驟變，回歸“用戶”原點

　　用戶，是企業經營的原點，也是過河最重要的石頭。疫情之下，環境驟變，金融機構經營決策的落腳點，依舊不離“用戶”二字：獲取好用戶、挑出壞用戶、服務好用戶。

　　1、獲取好用戶

　　優質用戶，任何時候都不嫌多。疫情之后，一些金融機構加大對優質用戶的營銷力度。如工行融e借，推出年化4.35%的超低利率優惠，雖然大多數用戶不符合條件，但借助疫情杠桿效應，產品宣傳觸及更多目標用戶，達到了獲取特定優質用戶的初衷。如蘇寧任性付，針對蘇寧易購超過10萬件商品，推出大范圍的24期免息分期優惠促銷，目的也是拓展優質用戶。

　　有些用戶，“優質”的不需要風控，如公務員、國企員工等，他們是大行低息貸款的座上賓，消費金融機構無力染指。消費金融機構的用戶，沒“好”到這個地步，需要風控介入。疫情之下，風控邏輯發生變化，如何篩選好用戶、挑出壞用戶，成為區分不同機構綜合實力的分水嶺。

　　2、挑出壞用戶

　　挑出壞用戶，靠風控模型。大數據風控強調訓練與迭代，本質上是結果導向的。一個借款人，每一期都按時還錢，按時還3年（也可以是2年），初始條件再單薄，在模型里也是優質用戶了。

　　按時還款的用戶，還款意愿強，還款能力未必強。還款來源大致有三個：儲蓄、工資、借錢。儲蓄多的人，借款需求少，從概率上看，還款靠的還是工資和借錢。

　　消費金融用戶，以年輕人為主。從持牌消費金融公司的用戶結構看，30歲以下占比多在40%-50%之間；學歷分布看，專科及以下占比在60%-70%之間。年輕、無儲蓄、月光是其典型特征。

　　這個客群的還款能力，多數靠工資，少數靠借錢，疫情打亂的恰恰就是工資收入。很多藍領工人，收入依賴績效提成，疫情期間沒活干，收入縮水、無力還款，導致不少消費金融機構逾期率陡升。

　　問題來了，這類逾期用戶，究竟算不算“壞用戶”，不同機構反應不一：有些機構如臨大敵，收緊口袋、降低通過率，加大催收力度；有些機構視之為機遇，允許延期、緩報征信，為用戶情感賬戶充值，積累好感度，為“疫后”蓄力。

　　不同的應對，背后是不同的用戶服務理念。

　　3、服務用戶

　　許多公司都對“服務用戶”理解有誤，用起來卻好像對它了如指掌。通用電氣原CEO杰克?韋爾奇曾批評道：

“我們經常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。”

　　多數消費金融機構，眼里并沒有“客戶滿意度”，或者說嘴里有，心里沒有。就像看人下菜碟的客商，“坐、請坐、請上座”，你說對用戶不好吧，有些用戶享受的是“請上座”待遇；你說對用戶好吧，還有冷冰冰的“坐”字。

　　在這種理念下，用戶是因為自己足夠好才享受了好服務，再好的服務，都無法帶來真正的“用戶滿意度”。

　　很多年輕人，并不愛銀行

　　“用戶滿意度”，聽著學院派十足，似乎沒考慮中國實情。

　　國內企業從用戶身上掙錢，有三種方式：躺著賺錢、站著賺錢和跪著賺錢。賺錢方式不同，對“用戶滿意度”的理解也不同。

　　2008年全球金融危機之后，出口萎縮，產能過剩，普通消費品經歷了從“站著賺錢”到“跪著賺錢”的轉變，以零售業為代表，打折促銷低毛利，有的還虧本賺吆喝，誠意毋庸置疑；金融機構也有改觀，從“躺著賺錢”變成“站著賺錢”。

　　相比過剩的消費品，金融資源仍是稀缺的，金融機構賺錢還是容易的。從2019年中報數據看，全部A股上市公司實現凈利潤2.31萬億元，上市金融業占比51%。經濟基礎決定上層建筑，賺錢容易，對用戶就很難真正重視起來。

　　不過，A股上市金融企業，多是巨無霸，且享受一定的制度紅利，生存無憂，互金平臺卻沒這個底氣，用戶就是衣食父母。不能正確看待用戶的價值，在當前的環境中很難走下去。

　　1993年，三星集團會長李健熙曾經告誡三星人：

“如果我們與中國的家電企業做一樣的事情，我們一定輸掉，因為中國家電企業更有能力做到物美價廉，所以三星必須走另外一條路，走數字產品、高端產品以及技術領先的方向。”

　　同樣的，互金平臺如果同大銀行做一樣的事情，也一定輸掉，因為銀行資金成本更低。互金機構的生存之路，是科技驅動之路，必須建立用戶好感度。科技驅動，才能做銀行不敢做的用戶；建立用戶好感度，與銀行做同一批用戶時，才有差異化優勢。

　　可口可樂原全球營銷總監哈維爾·桑切斯·拉米拉斯曾說過，用戶愛上一個品牌和愛上一個人，原理是一樣的。

　　根據蕭伯納對愛情的解讀，“愛情就是高估一個女人和另一個女人的差別”，同樣，用戶愛上一個品牌，也會高估這個品牌與其他品牌的差別。

　　消費金融產品，很多是高度同質化的。如花唄、任性付與銀行信用卡，都有免息期設置，對用戶而言，幾乎是無差別選擇。用戶選哪個產品，要看更愛哪家公司。

　　很多年輕人，并不愛銀行。

　　年輕人是銀行眼里的高風險群體，銀行的普遍做法是敬而遠之，避免向年輕人放貸。與之相應，年輕人對銀行也是興趣缺缺，瞅準機會，不介意幸災樂禍一下。最典型的是2013年之后的兩年，互聯網金融風頭無兩，網絡上的年輕人充斥著一種喜悅情緒，為銀行被超越喜悅。

　　大學生群體，曾經是個例外。2002年，校園信用卡面世，出道即巔峰，之后是亂象，2009年退出歷史舞臺。2015年前后，銀行大力度重啟校園信用卡，主打“0元”額度，聊勝于無。反倒是互金平臺，在校園市場大肆擴張，熱潮疊加亂象，直到監管出手，開正門、堵偏門，重新把銀行請進門來，把無牌機構拒之門外。

　　不過，銀行并未真正“解放思想”，謹慎大于興趣，對大學生市場依舊重視不起來。是啊，等年輕人變成優質白領，再去服務不是剛剛好嗎？

　　做用戶的“初戀”品牌

　　誰都想摘現成的果子，問題是，播種的人注定吃虧嗎？

　　當然不是！

　　在《情感驅動》一書中，拉米拉斯披露了一組調研數據：

“大約80%的人在18歲之前就選定了自己鐘情的軟飲料品牌，這種傾向也出現在別的品類下。在這80%的人里，只有20%會在日后移情別戀，愛上別的品牌，而且這20%中還有一半的人會回心轉意，繼續鐘情于‘初戀’品牌。”

　　用戶對“初戀”品牌很忠誠。

　　校園階段，年輕人接觸的是互聯網金融產品，工作后他們變“優質”了，就會乖乖回到銀行——那些曾把他們拒之門外的持牌金融機構——的懷抱嗎？

　　要分兩方面說。買房的房貸、買車的車貸，還是會選銀行，資金便宜誰不愛，只當“薅羊毛”了，這叫理性選擇，忠誠度談不上；支付、理財、帶免息期的消費分期，這些無差異的產品，還是會支持自己的“初戀”品牌，這叫情懷，也叫品牌忠誠度。

　　得用戶者得市場，得年輕人者得用戶，不是嗎？

　　說到這里，很多人會拿出一張萬用盾牌——風控——來辯解。金融產品是把雙刃劍，尤其是理財和貸款，不是普通消費品，無差別準入害人害己。金融機構強調KYC（了解你的客戶），強調產品和用戶的風險適配，這是基本展業原則。

　　風險適配，當然沒錯，問題不在重視風控，而在對品牌建設的無視。金融機構看用戶，風險視角深入骨髓，品牌視角蜻蜓點水。對品牌建設不重視，不愿意基于品牌建設的視角為用戶多考慮一點，粗暴地一刀切，事后自我辯解時再甩鍋給風控。

　　不該把重視風險與品牌建設對立起來。

比如校園信用卡，多數銀行拒絕，也有銀行大力布局，雖然“0元”額度讓人不爽，但開卡禮、刷卡積分、取款免費等待遇，還是在努力向年輕人釋放善意；

 

比如針對年輕人的消費貸，尊重風控邏輯，把利率定高一些，也尊重品牌建設需求，不必為了個別輿情風險而把整個群體拒之門外；

 

再比如疫情之下，面對逾期攀升，區別對待，該延期延期，該催收催收，在控制風險的前提下做好用戶服務，多一點耐心和多一點擔當，就能贏得用戶好感。

　　對于俘獲年輕用戶的心，90%的銀行做得不好，99%的互金機構做得更不好。銀行是拒之門外，很多互金機構則是“請君入甕”，為了年化300%的毛利，就敢把用戶當獵物，迎來各方口誅筆伐并不冤枉。

　　真正重視年輕用戶的金融機構有沒有？是有的，只是不多。當然，這與金融業發展所處階段密切相關：行業處于從稀缺走向過剩的轉折點，從內到外重視品牌營銷的環境還不夠成熟。也正是這樣，率先走出來才有意義。

　　從安心到暖心

　　企業很多決策，都源于在不同階段做不同的事。對于如何劃分營銷階段，陳春花教授在《經營的本質》一書中認為，“營銷戰略的時間坐標并不以時間為單位，而是以市場關鍵要素為單位”，并拿家電行業做例子：

1985~1989年，價格是市場的關鍵要素，長虹、康佳做得很好；

 

1989~1992年，質量是市場的關鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；

 

1992~1996年，服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做得很好；

 

1996~2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

 

2005~2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，海爾、TCL、美的等表現很好。

　　拿消費金融來講，當前的市場關鍵要素是什么呢？我想是用戶信任。

　　前有銀行冷淡拒絕，后有互金誘惑傷害，中間還有信息泄露、暴力催收等各種糟心事，用戶信任已被極大透支。誰能獲得用戶信任，就能在同質化的市場環境中突圍。

　　重建用戶信任，合規的產品、便捷的體驗是基本要求，這些還不夠，在安心的基礎上前進一步，暖心才能贏得用戶。暖心的背后，是一種情感層面的連接。

　　某種意義上，新冠疫情，為金融機構提供了釋放善意的窗口。疫情之下，不少借款人陷入短暫困境，金融機構應對各異，或強硬、或暖心。在這個特殊的時點，金融機構做了什么，我想，用戶會記住的。

　　參考資料：

　　1、[西班牙]哈維爾·桑切斯·拉米拉斯，《情感驅動》，中信出版社，2018．

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院院長助理，碩士生導師)