文/新浪財經意見領袖專欄作家 唐寧

　　能夠審視自己的商業模式、核心競爭力，進行不斷的戰略重塑，不斷建立新能力，長出新肌肉，與客戶建立長期信賴，確立可持續的收入模式等，是企業能夠長期良性增長的根本。

　　2020年開年，一個完全未被預料到的黑天鵝事件在中國爆發，這就是新冠肺炎疫情。全球市場對疫情以及對中國的潛在溢出效應對海外經濟和市場的影響高度關注。這場疫情就像一場沒有硝煙的戰爭，給整個市場氛圍帶來焦慮和不安。對此，我與企業家朋友、客戶朋友，還有員工進行了一場深度的線上探討。

　　抓住機會，成為逆境中的贏家

　　先看看此次疫情會對經濟造成哪些挑戰和影響。

　　我認為，這次疫情給我們帶來了三場硬仗。第一場大仗是全國人民奮戰疫情，現在應該已到了中場，有一些好消息、好進展。香港中文大學前校長、經濟學家泰斗劉遵義教授認為到3月底就會結束，我希望劉老師是正確的，因為他17年前預測非典到6月份結束非常精準。

　　第二場仗剛剛開始打，即中小微企業該如何渡過危機，一起打好經濟仗。中長期來講，還有一場大仗，就是社會治理。在這個上，中國作為崛起的大國還有相當長的路要走。

　　經濟方面，我可以給大家一些不同的視角。去年年底，在第三屆拉姆·查蘭管理實踐獎上，拉姆·查蘭在回答大家提問時被問到，2020會怎樣？是不是同樣充滿不確定性、是不是會仍舊困難？拉姆·查蘭回答道：“逆境是一種心態。”我對這句話琢磨了一段時間，也和在場的企業家探討過，明白了這句話的意思。逆境代表著你內心的狀態，如果你認為外部是一個不利的環境，那么你就會強化這種認識，就會越發不利于解決問題。

　　從另一個角度講，如果我們在逆境中抓住機會，把“危”化為“機”，抓住逆境給我們帶來的機會，我們有可能反客為主，成為逆境之中的贏家。

　　我舉個蘋果公司的例子。拉姆·查蘭曾是蘋果公司的顧問，所以他有很多內幕故事。90年代，喬布斯第二次回到蘋果時，拉姆·查蘭發出警告，說當時的蘋果距離倒閉只有一步之遙。

　　喬布斯當時是怎么做的呢？

　　一方面開源，一方面節流。他大踏步地把這幾十個產品砍成了四個：高配、低配、個人和企業。同時大力推動創新，于是才有了后來的Ipad等一系列顛覆性產品。他跟當時的同事說，如果連你都解釋不清楚這幾十個產品之間的關系，那么我怎么給客戶解釋清楚呢？這就是喬布斯在逆境中的選擇。

　　其實每一個偉大的公司、每一個組織可能都會碰到在逆境中必須做出艱難選擇的時刻。2020年，可以說我們已經進入了一個不確定性的年份，如何轉危為機、如何去抓住這樣一個難得的機會，是我們需要思考的。

　　每個企業每個組織無論大小，都要有自己獨特的資源稟賦，并利用這樣的資源稟賦去戰勝困難，去有所作為，且創造出結果。在逆境之中，在不利的環境之下，每一個組織、每一個團隊都可以問自己一個問題：我們具有什么樣獨特的資源稟賦、我們可以有哪些差異化的策略，在這個時候去做一些跟平常不太一樣的事情。

　　在一個不確定的環境中，我們要跳出慣有的思維邏輯，創新地去尋找突破。喬布斯跟比爾·蓋茨是“仇人”，但當喬布斯回到蘋果之后，一個重要的舉措是從蓋茨那融了一筆錢。

　　我想這是查蘭大師分享這個案例給我們的初衷，我非常認同。如今大家正在親身經歷這樣一個逆轉，希望企業家朋友們能夠不浪費任何一場危機，抓住這樣一個機會，切實提升自己的能力、組織的能力，戰勝挑戰，做更好的自己。

　　比普通人先走一步，是贏在未來的秘訣

　　2020年開局發生了如此大的突發事件，很多投資人非常關心現在的投資應對策略。我認為，真正的投資邏輯都是反人性的。我們在做決策的時候，切忌跟風、切忌隨波逐流。這次疫情，其實能夠替我們檢驗過去一些沒有被足夠重視的場景。

　　例如我們過去說長期投資，我們說針對科技創新，數字化解決方案，健康醫療等這些創新投資，以及對于保險的關注，對其他國家、其他市場的有效配置，這些在尋常的場景之中是很難讓大家有感的。反而到了現在這樣一個特殊時期，讓大家有所感觸，思考著要如何去改變我們的行為。

　　現在到底有沒有一個疫情解決方案？疫情過去后會發生哪些大的變化？是否會出現報復性反彈？企業的能力是否能跟得上？對于這些問題的思考非常重要。我們一方面要關注疫情，同時也要關注我們如何有效地實現數字化展業。兵馬未動，糧草先行，說的就是這樣的道理。

　　管理模式上，也要思考如何讓大家能夠在全新的條件下開展工作。比如我通過視頻直播的方式跟大家遠程互動，完全不影響我們的效率，反而有所提升。行業中的贏家就是要有預見性同時又有執行力，且能基于此而做出差異化的打法，讓它迅速落地。

　　從投資角度上看，我們的母基金有三分之一以上配置到了健康醫療等行業，在現在這樣一個特殊的時期，我覺得投資方向上得到了驗證；我們也建議高凈值人士要家企分開，像現在如果我們有些企業受到了相當大的風險考驗時，做好了家企分開就不會影響家庭。從投資者的角度來說，每個人是否都做好了風險防范的頂層設計？無論什么時候，我們一定要把資產配置落到實處，把長期投資、小額分散、擁抱新經濟等這些落到實處，把二代的培養、家企分開、家族傳承、解決方案落到實處，這個才是真正的國際最佳實踐。

　　未來，只有數字化企業能夠生存和發展　　

　　在疫情沖擊下，很多傳統企業主問我該如何平穩地度過此次危機。首先，我不建議大家再把自己稱為是傳統企業、傳統行業、傳統模式，未來只有數字化企業能夠生存和發展。傳統行業完全可以進行數字化改革和數字化重塑，插上科技的翅膀。

　　在此我給大家推薦一本書，是20多年前拉姆·查蘭寫的，但是到今天仍舊適用，書名叫《良性增長》。查蘭說，每一個業務、每一個企業都應該是、也可以是良性增長的，利用科技的方式、利用數字化解決方案、人工智能、大數據等等仍舊可以有所作為。

　　從企業發展的角度，你要考慮是整合行業還是被整合。把企業賣掉是可行的，我去年年底跟客戶交流的時候就一直跟大家分享這個觀點，但中國的企業家、創業者大多不這么認為。他們認為我打造了一個企業做了十幾年二十幾年，從無到有，從小到大把它帶起來，現在給點錢就把企業賣掉，非常屈辱。其實完全不是這樣。

　　在傳統經濟持續走低、新經濟不斷走高、效率越來越高、創新成分越來越高的大前提下，各行各業都在分化，都會有整合。所以我們要做整合者還是被整合者？如果是整合者，那我們善用資本，跟我們的PE并購投資基金合作，一起去整合行業；如果我們是被整合者也非常好，也是階段性的創業成功。

　　有機多元，適度多元

　　還有一件事需要注意，就是做企業要有機多元，適度多元，太過單一的收入模式、太過單一的定位非常危險。

　　在企業經營上，如何去擁有長期有序良性的增長，還是要看我們是不是能夠實現真正在核心領域上做到適度多元、有機多元，這非常重要。你的商業模式如果僅僅只有單一的收入，這幾個月就無法展業，也就沒有了收入。如果你跟客戶的關系只是一錘子買賣，那他跑掉你也就一籌莫展了。

　　很多人都是星巴克的會員，我也是。成了會員后，你跟他有了歸屬感。宜信財富也是，我們和客戶做不僅僅是一輩子的生意，而且是永遠的生意；我們跟客戶不僅僅是一個產品、一個服務的關系，而是全球資產配置、是各大類資產。

　　我們的母基金之中既有母基金，又有基于母基金的單一基金，又有我們的基于母基金單一基金之上的單一的企業投資的機會。我們有跟投、有二手份額等，我們不僅僅有產品，也有服務，公益的、學習的、傳承的、生活的等等。就傳承服務而言，我們不僅要服務好第一代客戶，同時也跟他們的下一代、下下一代建立長期、可信賴的關系。

　　能夠審視自己的商業模式、核心競爭力，進行不斷的戰略重塑，不斷建立新能力，長出新肌肉，與客戶建立長期信賴，確立可持續的收入模式等，是企業能夠長期良性增長的根本。

　　經濟下行中，資產配置的邏輯尤其成立

　　我經常說：急長線，長短兼得；急短線，短線不得。意思是如果你只考慮短線的事反而搞不定，你如果考慮長線的事，就既把長線搞定了，也把短線的事搞定了。所謂人無遠慮，必有近憂。

　　我們1月初在上海科技金融博物館盛大發布了《宜信財富2020資產配置策略指引》，各個資產類別都有內外部專家非常明確的建議，我推薦大家讀一讀，總體上來講我認為每一個大類資產都大有可為。

　　資產配置的邏輯在疫情之中、疫情之后都成立，在經濟下行過程之中尤其成立。為什么？因為未來是新經濟驅動的，我們的投資組合無論是一級市場、二級市場、房地產、固收、保險保障等都是基于新經濟良性增長的要素，既包括科技驅動的機會，也包括大數據、人工智能加傳統行業的機會，這是在投資方面我給大家的建議。

　　牛企業都是逼出來的

　　在商業管理方面、企業管理方面，除了前面提到的拉姆·查蘭所著的《良性增長》，我想把一封信、一篇文章也推薦給大家。

　　這封信是我在即將開工時寫給宜信全體同事的，也可以看成是我們向各位客戶、合作伙伴匯報工作的一個藍本。我在信中說，面對新冠肺炎疫情，作為一家國際化的、科技驅動的、業務有機多元的企業，宜信相比絕大多數企業無疑是幸運的，這得益于我們多年以來不懈的戰略重塑，但也要求我們在每一次危機到來時都極為重視，主動尋求危中之機，久而久之，組織就養成了一種習慣，愿意迎接挑戰，愿意與之斗爭，不是用蠻力傻扛，而是總有新招兒，既有贏的動力又有贏的能力。

　　一篇文章是陳春花教授撰寫的《疫情對經濟的影響和企業對策建議》一文，相信大家讀過會深受啟發。

　　與此同時，我們也思考下一步如何走在行業的前列，花一定的時間把核心能力建立起來，不浪費這場危機，真正做到分化整合過程之中的贏家。

　　牛企業都是逼出來的，我們一起努力，不浪費任何一場危機，抓住每一個鍛煉身心的機會，心在一起，贏在一起。

　　(本文作者介紹：宜信公司創始人、CEO)