文/新浪財經(jīng)意見領袖專欄作家 趙建

　　中國銀行業(yè)零售銀行的“死亡之谷”已經(jīng)出現(xiàn)，就是資產(chǎn)規(guī)模5000到一萬億左右的銀行，轉型起來非常艱難，或者已經(jīng)喪失了轉型的時間窗口。并不是所有的銀行都可以做零售，董事長一年一換，領導天天訓員工，招聘都是靠關系，這樣的銀行沒法做零售。因為零售是實實在在的為人民群眾服務的市場化的行動。

　　《金融科技與零售銀行轉型報告——趨勢、邏輯、案例與方案》，是在國家金融發(fā)展實驗室的委托、支持和指導下形成的，與西澤研究院一起發(fā)布的一篇大約三萬字的報告。這篇報告是根據(jù)我的工作經(jīng)歷和最近的一些調研最終完成的。現(xiàn)在銀行業(yè)都在擁擠的向零售銀行轉型，但是我想說的是并不是每個銀行都可以做零售，而且數(shù)據(jù)顯示，與美國當年的情況類似，中國銀行業(yè)零售銀行的“死亡之谷”已經(jīng)出現(xiàn)，就是資產(chǎn)規(guī)模5000到一萬億左右的銀行，轉型起來非常艱難，或者已經(jīng)喪失了轉型的時間窗口。并不是所有的銀行都可以做零售，董事長一年一換，領導天天訓員工，招聘都是靠關系，這樣的銀行沒法做零售。因為零售是實實在在的為人民群眾服務的市場化的行動。

　　我在銀行工作了接近10年，這十年中，我感受到的一個關鍵詞就是轉型，轉來轉去，每年都有不同的主題。有時候我說銀行，在整個金融產(chǎn)業(yè)當中，商業(yè)銀行應當像農業(yè)文明、像農民，切實地服務實體經(jīng)濟，不應該像投行那樣的游牧民族一樣到處追風口。但是這幾年，銀行每年都在轉型，轉來轉去。當然也跟大環(huán)境有關，因為這幾年是我們中國經(jīng)濟轉型的關鍵時期。我們的商業(yè)銀行業(yè)的轉型內嵌于整個經(jīng)濟和金融業(yè)的轉型。所以最近幾年，感覺銀行得了戰(zhàn)略焦慮癥，不過現(xiàn)在的感覺更像是麻木，因為無論怎么樣都沒那么差，除了流動性和公司治理出現(xiàn)了大問題的銀行。

　　十八大之后，在各個領域改革當中，金融領域的改革最快，也是最具成效的，尤其現(xiàn)在又加大了金融開放力度，在這過程中，銀行家都在轉型。整個轉型過程中實際上抓住了兩條主線，一個是金融科技，因為我做過很多銀行的戰(zhàn)略轉型和發(fā)展規(guī)劃的報告，金融科技都是一個主線，面對董事會都要單獨拿出科技戰(zhàn)略的規(guī)劃。另一個就是零售銀行。銀行的戰(zhàn)略似乎具有周期性，比如說2012年之前做小微，2012之后做政府金融、做同業(yè)、做資產(chǎn)管理，但是無論那個周期，誰也沒有放棄零售轉型這一主題，包括我經(jīng)歷的上市銀行，都要拿零售講故事，因為投資者不喜歡政府金融和同業(yè)，他們覺得零售銀行的故事更有吸引力。

　　我結合了最近幾年的思考做了這份報告，這份報告總共3萬多字，是一個框架性的總結。金融科技非常重要，它的重要性蘊含在零售銀行轉型的方方面面，我們每一個主題、每個細節(jié)都跟金融科技有關系。這個報告最后一章是一個非常具體的落地方案，因為零售轉型必須有一個PMO辦公室來強力推動。

　　這個報告總共分為六大部分。因為我也是研究宏觀，我現(xiàn)在研究宏觀的時間比研究銀行的更多，我們中國的銀行業(yè)一定要緊跟宏觀經(jīng)濟和中國經(jīng)濟轉型的節(jié)奏，尤其是緊跟政策轉型的節(jié)奏，當我們由過去的嚴監(jiān)管到現(xiàn)在金融供給側改革，當我們由過去的高速發(fā)展到高質量發(fā)展的時候，我們銀行的轉型一定是內嵌于整個大時代的變化節(jié)奏中。我們已經(jīng)進入社會主義新時代了，進入供給側改革的語境下，銀行發(fā)展模式一定是一個非常大的變化！所以說我用了兩章的內容跟大家分享一下宏觀形勢和整個銀行業(yè)將來怎么發(fā)展。

　　整個銀行業(yè)現(xiàn)在一直是非常焦慮的，我們也感受到了很多中小銀行面臨著迷茫。剛才曾主任和戴所長提到的，未來幾年金融行業(yè)一定是一個分化的過程，而且這個分化現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生。實際上包商銀行接管之后，我們也看到了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈的重塑。我覺得大家沒必要焦慮，這就是一個產(chǎn)業(yè)周期，從發(fā)展、成熟到被迫轉型。我們的電子行業(yè)、汽車行業(yè)、白電行業(yè)，都有這樣一個轉型時期，那么金融業(yè)作為一種產(chǎn)業(yè)，它不會超越產(chǎn)業(yè)周期的規(guī)律。那么剩下部分我們聚焦零售銀行，那么我們?yōu)槭裁匆隽闶坫y行？銀行現(xiàn)在杠桿已經(jīng)加滿了，現(xiàn)在七天票據(jù)的利率都破1了，說明銀行沒地方投放貸款了，只能用票據(jù)來占規(guī)模。那么這種情況下，我們面臨資產(chǎn)荒的情況下，零售銀行未來一定是一個角逐的方向，我們也看到了零售銀行營業(yè)收入占比高的銀行，都在資本市場上，在上市銀行里面獲得了最高的估值，這就是投資者未來對做零售銀行價值的一種獎勵或者一種評估和認可。

　　第四個部分是我在實踐過程中總結的，我發(fā)現(xiàn)很多人其實不理解零售銀行，零售銀行都在學招商銀行，但總也學不來。零售銀行與做批發(fā)業(yè)務根本不是一個套路，不是一個兵種，用這個兵種干那個兵種的活一定是不可能的。我認為在重塑加快零售銀行轉型的過程中，金融科技非常重要。我們第五部分也做了大量案例的詳實的研究，對零售銀行到底怎么做？富國銀行怎么做的？臺灣的信托銀行怎么做的？招商、平安銀行怎么做？我非常有幸，在招商、平安這兩個做零售最好的銀行都工作過，所以我有一點體驗。最后第六部分是非常務實的落地方案。

　　一、宏觀形勢：百年未有之大變局

　　1.1 長期視角：高質量發(fā)展轉型與全球化格局重構

　　那么我們看到百年未有之大變局的宏觀形勢，這個不是我們今天的主題，但是恰恰我最近幾年感覺最有成果的地方。但是時間關系我就不多說了。

　　其實就是用這一張圖我們看一個看當前的形勢是長期、中期和短期。長期來看，如果說我們把中國當做一架飛機，實際上我們有5個引擎，每一個引擎都在發(fā)生巨大的變化。全球化我們不用說了，中美貿易戰(zhàn)下的全球化退潮；市場化我們也看到了，我們市場能改的都改了，但是我們現(xiàn)在市場還有一些政策性的擾動，人心和預期有點變化，這個我覺得不會長久；城鎮(zhèn)化，我們如何從以房為本的城鎮(zhèn)化向以人為本的城市化變遷，這個涉及到房價、住房公平、稅收等一系列問題。

　　其實我們最核心的是工業(yè)化，中國100年或者是三個甲子年，我們做的事就是引爆工業(yè)革命。當1840年發(fā)現(xiàn)中國是一個農業(yè)文明，沒法跟工業(yè)文明對抗的時候，我們必須要點燃工業(yè)化革命，但是直到改革開放之后我們才點燃，但前面都有鋪墊。與本報告密切有關的是中國的貨幣化，現(xiàn)在貨幣也出現(xiàn)很多問題，必須有新的貨幣化的路徑，也就是擺脫靠房地產(chǎn)和平臺來創(chuàng)造M2的路徑依賴，但現(xiàn)在的方法好像不是很多。好像除了這兩大領域，找不到能繼續(xù)頂住廣義貨幣8%增速的貨幣錨。

　　1.2 中期視角：中國的工業(yè)化與貨幣化進程

　　中國這一架飛機，我們當前面臨一個重大的任務，就是如何來安全的著陸？我們坐飛機最危險的時候不是在天上飛，95%的事故概率都是起飛和著陸。我們如何由一個傳統(tǒng)社會過渡到一個現(xiàn)代社會，也就是我們十九大四中全會報告的如何來通過國家治理的現(xiàn)代化，完成羅斯托的從起飛到降落，所謂的這種減速治理，這是一個宏大趨勢，就是我們長期的一個問題。

　　就中期而言，就是關于中國工業(yè)化的問題，中國的工業(yè)化前面我就不說了，一波一波，我們當前處于第3波的去產(chǎn)能，傳統(tǒng)的重工業(yè)的工業(yè)化還沒有完全消化完畢，過剩產(chǎn)能的背后就是過剩的高杠桿，去產(chǎn)能和去杠桿是一個硬幣的兩面。我們新的一波工業(yè)化正在孕育，但是還沒有完全成為主導的力量。現(xiàn)在山東省新舊動能轉換，舊的動能還在這拖累我們，它拖累的形式是過剩產(chǎn)能和不良資產(chǎn)，新的產(chǎn)能能不能成為一個主導，完全替代舊的產(chǎn)能？因為它是一個輕資產(chǎn)，所以說這是我們面臨一個重大的任務，金融如何擺脫抵押文化給輕資產(chǎn)賦能。把資產(chǎn)端看作是中國經(jīng)濟的“陽面”，“陰”的一面就是貨幣化進程，就是我們如何把信貸投放在哪個領域，我們過去投放的貨幣，無論是商品的貨幣化、制造業(yè)的貨幣化、房地產(chǎn)的貨幣化，還有外匯儲備的貨幣化，實際上都是離實體經(jīng)濟非常近的，但是最近幾年由于我們金融深化的原因，或者貨幣化進程的一個變化，現(xiàn)在投放的貨幣離實體經(jīng)濟越來越遠，比如說地方債的，很多地方債它本身是不進行一些生產(chǎn)性活動。

　　另外我覺得所謂的金融空轉和貨幣通脹就是一些非銀授信，當然最終還是落地到實體經(jīng)濟，但是它的環(huán)節(jié)越來越長，也就說整個銀行、中央銀行和商業(yè)銀行資產(chǎn)負債表發(fā)生了巨大的變化。過去商業(yè)銀行、中央銀行的外匯儲備是來自于我們外貿企業(yè)實實在在的中國制造的勞動價值的一個積累，現(xiàn)在我們是靠金融債權來發(fā)行基礎貨幣。房地產(chǎn)是不是實體經(jīng)濟我就不做過多的討論，在這個過程中我們也遇到了問題，這直接引發(fā)了我們金融去杠桿和金融供給側改革，也就說金融周期一直向上，經(jīng)濟周期是L型，金融周期有一段時間是J型，形成了一個巨大的L+J的背離。因為金融是信用驅動的，信用一定是指數(shù)級增長，與實體經(jīng)濟不一樣。在這個背離過程中，出現(xiàn)了金融市場的大幅的波動，包括2013年的錢荒，2015年的股災，在金融系統(tǒng)波動情況下，從中央開始一個頂層設計，金融去杠桿與金融供給側改革，當前我們也出現(xiàn)了有了初步的成效，杠桿基本穩(wěn)住了，金融市場沒有發(fā)生系統(tǒng)性的風險，但是很多改革放緩了。

　　還有一個就是我們整個金融產(chǎn)業(yè)鏈的重塑，資管新規(guī)，我比喻為金融產(chǎn)業(yè)的憲法。在這種情況下，我們進行了金融體制的并軌，無論是信貸市場由基準利率到市場定價，還是股票市場有一級市場到二級市場，審批制到注冊制，還是房地產(chǎn)市場，從土地市場到住房市場，還是外匯市場，有管理浮動的自由浮動，還有債券市場有剛性兌付到風險自擔。都是金融產(chǎn)業(yè)的重塑！重塑的過程中，與我們經(jīng)濟轉型相對應的是從傳統(tǒng)金融到現(xiàn)代金融的一個升級，也就是說，金融監(jiān)管的現(xiàn)代化，從過去以商業(yè)銀行為主導，變成多元金融，就是剛才一直講的金融生態(tài)，只有金融生態(tài)才能服務多元化的經(jīng)濟業(yè)態(tài)。中國要開啟第四波工業(yè)化浪潮，也是以高端制造和輕資本輕資產(chǎn)的工業(yè)化，必須要培養(yǎng)投行文化，由過去的商業(yè)銀行文化轉到投行文化。投行文化是與產(chǎn)業(yè)資本相伴的，比如商業(yè)銀行抽貸了，商業(yè)銀行只是錦上添花，不會雪中送炭，那么投行文化可能就是更加的理解產(chǎn)業(yè)資本家。  

　　1.3 短期視角：新的一輪“L”型經(jīng)濟與信用疊加下行

　　現(xiàn)在我們面臨一個經(jīng)濟的下行，全球都是如此。中國可能是L型的經(jīng)濟。今年是非常嚴峻的，要面臨的不僅是經(jīng)濟投資的斷崖，還有一個就是豬周期又起來了，今年的CPI到4.5。剛才講到的都是遠方，其實面臨一些不可解決的眼前的茍且。在中國經(jīng)濟的這次活動過程中，看到了一些韌性，所謂的韌性就是消費信心仍然很好，雙11仍然非常火爆，商場里面仍然排隊。同時也看到中國人的可投資資產(chǎn)已經(jīng)接近200萬億，這些實際上跟零售銀行非常有關系，也就是說無論經(jīng)濟周期怎么變化，零售銀行正面臨著一個非常大的轉型機遇。

　　二、行業(yè)趨勢：兩條主線看銀行業(yè)的未來

　　     2.1 組織變革視角

　　我認為有兩條主線，一個是組織變革的主線，也就是生產(chǎn)關系的變化，生產(chǎn)關系的變化我就不說了，改革開放之前是計劃經(jīng)濟，沒有別的銀行，中央銀行一股獨大。那么到了80年代以后開始專營化，也就是說把農業(yè)銀行拿出來做農業(yè)業(yè)務，把工商銀行拿出來做企業(yè)業(yè)務，但是由于沒有公司法，還沒有形成一個獨立的實體。真正的變化就是有了中央銀行法和商業(yè)銀行法之后。所以說我覺得金融體系的基礎設施，不是說結算的系統(tǒng)和it的系統(tǒng)，而是法律，有了法律我們才能高歌猛進，有了商業(yè)銀行商業(yè)化、股份化。一直到現(xiàn)在近10年，我們加快了金融市場化的變革過程，商業(yè)銀行也加快了轉型的過程。

　　你會發(fā)現(xiàn)最近10年，無論我們的利率市場化讓定價更加自由之外，出現(xiàn)了很多差異化的經(jīng)營的特色，雖然這些差異化的銀行它可能最后都雨打風吹去，比如說小微之王，但是他是時代賦予他使命和主題，同業(yè)之王被嚴監(jiān)管，現(xiàn)在活下來的就是零售之王招商銀行，這下面的是我們的一些政策的邏輯。

　　2.2 金融科技視角

　　另一方面我覺得比較重要是生產(chǎn)力的變化，就是金融科技的變化。從過去簡單的it電算化，到現(xiàn)在已經(jīng)更多的走向了前臺層面，就是客戶端、手機銀行，那么現(xiàn)在又往后臺層面，包括金融科技、人工智能、區(qū)塊鏈，其實是在后臺層面的巨大的應用，也就說過去通過前臺客戶端來吸流量的階段，可能就慢慢結束了。更多的是要注重金融科技對中后臺、對風控、對大數(shù)據(jù)的利用，比如當前廣泛落地的對客戶的精準畫像。

　　2.3 金融抑制與中國銀行業(yè)的功能弱化——主要矛盾與階段性問題

　　我在平安銀行一個支行感觸很深，就像當初中國看到美國打海灣戰(zhàn)爭一樣，平安銀行的金融科技非常實實在在的支持銀行的發(fā)展。中國銀行業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了很多問題，這個問題就說太重視規(guī)模，很多銀行寧愿利率倒掛，犧牲利潤也要追求規(guī)模。在追求規(guī)模過程中我們出現(xiàn)了新時代金融業(yè)的主要矛盾，就是人民群眾對新興金融服務的效果與金融發(fā)展不平衡的矛盾，這個矛盾也是說金融科技為代表的生產(chǎn)力的發(fā)展與生產(chǎn)關系變革。

　　金融科技發(fā)展得很快，它是摩爾定律的，但是我們的銀行還是官僚體系或者是層級體系，就是報一個需求，可能是兩年之后才給你回復，兩年之后我們的客戶早就走了，沒有跟金融科技相伴隨的敏捷性組織，這是金融科技面臨的主要矛盾。

　　為什么規(guī)模沖動，銀行利潤函數(shù)：營收=利差*規(guī)模，利差管制不收斂，邊際利潤為正，放大規(guī)模就能賺錢。表內規(guī)模受約束就擴張表外。這是過去十年商業(yè)銀行資產(chǎn)負債表大躍進的主邏輯。另外就是剛兌、存款壟斷和全面監(jiān)管，尤其是監(jiān)管原因，銀行家的主動性其實空間不大，如果說專業(yè)方面沒法進行差異化的話，只能在營銷上，所以說銀行現(xiàn)在最稀缺的人才是營銷人才，就看你能喝酒，喝多少。關系型人才，資源型人才是過去發(fā)生的故事，但現(xiàn)在正在改變。

　　2.4 金融供給側改革與中國銀行業(yè)的未來趨勢

　　現(xiàn)在重點來說，就是說銀行到底是什么樣的趨勢？我覺得有兩個趨勢沖擊，一個是資管新規(guī)或者以資管新規(guī)為代表的30多個文件，對整個銀行產(chǎn)業(yè)鏈的重塑，就是說打破剛兌、凈值改造、消除嵌套和抑制杠桿，這是一方面。

　　另一方面我認為特別重要的就是金融科技的沖擊，這條線你可以看出來，金融科技賦能金融也有了“摩爾定律”，余額寶從0從2萬億用了4年時間，而招商銀行用了22年時間，當然這個是一個機械的對比，因為招商銀行那個時間中國的經(jīng)濟沒那么大的增長。

　　在這個過程中，未來趨勢是結構性去產(chǎn)能和行業(yè)集中度提升。最后形成一個啞鈴型結構：超級大銀行+小銀行，大的依靠規(guī)模優(yōu)勢和執(zhí)行國家政策的優(yōu)勢，小的立足一方水土，依附于區(qū)域經(jīng)濟。小銀行做大客戶的這類型首先被淘汰，雨打風吹去。最終來看，誰能夠利用金融科技離客戶更近，我們說銀行以客戶為中心都是語言上的，實際上銀行還是以考核和部門為中心。但誰能離客戶靠近一小步，那么創(chuàng)造利潤和價值的就會提升一個檔次，這就是金融科技的賦能。

　　三、零售銀行：金融產(chǎn)業(yè)鏈未來制勝法寶

　　   3.1 監(jiān)管和科技雙重沖擊下金融產(chǎn)業(yè)鏈的新變化

　　為什么要做零售銀行？我們看到如果把金融產(chǎn)業(yè)看做鋼鐵業(yè)一樣，分為原材料中間品和最終品，其實零售銀行是占據(jù)兩端的，第一，它的資金端是有優(yōu)勢的，因為只有銀行可以攬存，在客戶端有網(wǎng)點，賬戶必須在銀行，資金必須存到銀行，別的非銀機構是不可能有的。在中間的資產(chǎn)制造和形成環(huán)節(jié)，可能我們更多的需要資管和投行。在兩端，零售銀行是最有優(yōu)勢的。同時在監(jiān)管方面，零售銀行也更符合發(fā)展的邏輯，應對利率市場化，零售銀行占有核心負債；也強調高質量發(fā)展，那么零售銀行的質量、它的這種韌性，它的這種客戶的集中度更符合高質量發(fā)展的要求。做同業(yè)、做大客戶可能會觸發(fā)監(jiān)管，但是做零售銀行基本上不會觸發(fā)監(jiān)管，它是真正地服務實體經(jīng)濟的！

　　3.2 零售銀行是商業(yè)銀行“新興生產(chǎn)力代表”

　　我們從銀行的角度來看，從我工作10年的經(jīng)歷來看，我認為銀行的主要的新興資源都投到了零售銀行，雖然零售銀行過去幾年不是特別賺錢。首先投資了零售銀行的金融科技，我們過去幾年IT每年的預算，主要是投的零售銀行。對公業(yè)務其實不需要太多的it創(chuàng)新，當然現(xiàn)在投入也很大了，但規(guī)模占比還是低，現(xiàn)在對公的金融科技投入主要是在供應鏈金融。另外體系化的產(chǎn)品，多元化的渠道都體現(xiàn)了零售銀行的先進性。在整個轉型過程中，銀行到底去哪兒，每一年都有主題，但是我覺得零售轉型是每一年都沒有敢放棄的主題，每一個銀行家都有零售情節(jié)，似乎零售銀行代表著“市場正確”。

　　3.3中國商業(yè)銀行戰(zhàn)略的“零售情結”

　　中國經(jīng)濟的發(fā)展也為零售銀行的發(fā)展提供了大的環(huán)境。我們從羅斯托的發(fā)展理論來說，中國由成熟階段到大眾消費階段，每一個階段有銀行的主題，過去我們給工商企業(yè)貸款、城鎮(zhèn)化給房地產(chǎn)貸款，到城鎮(zhèn)化進入一個后城市化階段。當大眾消費成為主題，當過去的工資性收入變成了財富收入、財產(chǎn)性收入，一定是零售金融。我們的可投資資產(chǎn)規(guī)模可以到240萬億，同時我們在結構配置方面也大有可為，比如未來的財富管理如何幫助居民財富從以房地產(chǎn)為主的模式中走出來，這里面可能有較大的市場機會。

　　四、認知基礎：零售銀行轉型的邏輯思維

　　   4.1是否所有的銀行都適合干零售銀行？

　　2007年中國破天荒的提出了財產(chǎn)性收入之后，財產(chǎn)性收入也非常高，中國老百姓不再是只依靠工資性收入，還有很多財產(chǎn)性收入。另外我們看到中國人也喜歡借貸了，家庭資產(chǎn)負債表開始變得完整和成熟。那么在這種情況下，如何幫助我們的零售客戶管理他的資產(chǎn)負債表，過去我們只是管理他的資產(chǎn)端或者單一的存款。現(xiàn)在銀行也有這類客戶，他既有資產(chǎn)也有負債，那么如何來給他建立一個資產(chǎn)負債表進行更加專業(yè)的投顧服務？這也有很多的市場機遇可挖。消費金融、財富管理和小微企業(yè)貸款將成為零售銀行的三大業(yè)務主題。

　　轉型的前提理解規(guī)律。當前來看，過去我們說零售銀行都不賺錢，零售銀行是需要一個慢功夫的，如果拿一筆對公客戶一年就可以吃飽，他為什么要做零售？過去就是這種認識，但是最近幾年我們看到了很多銀行的零售業(yè)務的占比超過40%了，這是實實在在發(fā)生的事情。

　　4.2 零售銀行業(yè)務的基本規(guī)律

　　美國在上世紀八十年代出現(xiàn)過銀行轉型的“死亡之谷”，也就是中型銀行中的偏小的銀行在利率市場化過程中都倒閉了。我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，1萬億到2萬億之間的銀行的零售營收占比非常低，感覺沒法轉型，那么它未來的飯在哪里？所以說我們看到出現(xiàn)了這么一個曲線。在這個過程中，我切身的體會總結了幾個規(guī)律，第一個零售銀行一定是桃三杏四梨五年的過程。可能大客戶像棗樹當年就還錢，你比如說一個大客戶10個億的貸款，當年就這個人財物各種費用你都贏利了，但是零售銀行是不可能的。零售銀行的盈虧平衡期，過去沒有金融科技的時候，大概在8年，招商銀行的可能就是8年盈利，他的信用卡4年盈利的，但現(xiàn)在我覺得至少3~5年，這是一個規(guī)律。

　　4.3零售銀行的生產(chǎn)函數(shù)和組織架構

　　另一方面零售銀行是一個無形的戰(zhàn)場，我們做大對公業(yè)務，拿出名單來，當?shù)赜袔准移髽I(yè)，我們挨個去喝酒拜訪，零售銀行這樣做不行。另外零售銀行是一定要有基礎設施的，即物理網(wǎng)點和網(wǎng)上銀行、手機銀行等，所以說它的市場化程度最高。因為老百姓人心是肉長的，你給他喝太多酒，你的產(chǎn)品不好，服務不好，人家也不會買你的產(chǎn)品。特別重要的是，零售銀行一定是有自己的氣質。支行行長天天訓你的員工，員工怎么可能有好臉給客戶，你的客戶怎么會來你這辦業(yè)務。這是一個重要的人本主義文化的培育。把零售銀行當做一個生產(chǎn)函數(shù)，這個函數(shù)里面有人財物，我怎么來對它進行一個理解，供給側是人財物需求側，就是他提供的各種業(yè)務，那么所謂的供給側改革。郵儲銀行在負債端有優(yōu)勢，平安銀行在資產(chǎn)端有優(yōu)勢，具有更加市場化的組織管理模式和先進的金融科技支撐。在非息有競爭優(yōu)勢的是國有大行，具有遍布全國的網(wǎng)點和IT系統(tǒng)形成了賬戶和支付階段方面的服務優(yōu)勢。綜合競爭優(yōu)勢——招商銀行，長時間積累下來形成的綜合優(yōu)勢。

　　4.4 零售銀行的價值創(chuàng)造與轉型突圍

　　最終零售業(yè)務轉型，不是來玩概念，其實零售也好，最終還是要提高ROE，這是股東的要求，這是實實在在的。零售銀行轉型，是要問自己適合不適合零轉型，要看看能不能突破這五大約束。第一個就是原來都是做對公業(yè)務的，招了一些關系型的員工，不愿意踏踏實實為人民群眾服務，這些員工和領導干部是沒法做零售銀行的。如果沒有一個良好的成本管理模式，缺乏精細化管理，也做不了零售。所以我覺得零售突破路徑是根據(jù)問題組織創(chuàng)新，然后基礎設施，再到注重金融科技的這套人力資源的培訓。我們看到招商銀行的招銀大學，我在招行的兩年都是在招銀大學度過，他的整個培訓體系我覺得比正規(guī)的大學要好。平安大學大家都知道，對員工的獎勵就是讓員工去培訓。我們能不能建立，現(xiàn)在有幾個銀行有培訓大學。泰隆銀行有泰隆學院，這么一個小銀行都建大學，這就是他做小微這么好的原因。

　　如果說你真正想干零售的話，首先是認知決定行動，最終還是認知自己，認知市場、認知監(jiān)管，也就說你能不能進行哥白尼的日心革命，從以自己的部門和KPI為中心，轉到以客戶為中心。對客戶靠近的一小步，就是轉型路徑的一大步。

　　五、現(xiàn)代零售銀行轉型的經(jīng)典案例

　　    5.1美國：富國銀行、安快銀行

　　其他的銀行都有很多的案例，我們知道富國銀行，逢零售轉型必談富國銀行。它真正的踐行了社區(qū)支行、社區(qū)銀行，我們往往把社區(qū)銀行當做一個網(wǎng)點，實際上社區(qū)銀行就是個功能。當時民生銀行下令建1萬家零售銀行和社區(qū)銀行網(wǎng)點現(xiàn)在很多都變成了一個成本中心，他根本不理解真正的以客戶為中心。真正的社區(qū)支行，把它當做一個功能，而不是一個網(wǎng)點來完成。富國銀行是一個從零售到批發(fā)，形成了強大的閉環(huán)。它是一個有完善的基礎設施，有一站式的服務。

　　富國銀行最強的地方是銷售能力，客戶年度。他們平均每個人家庭有66.29個產(chǎn)品，整個綁定能力和銷售能力非常強大。

　　安快銀行是非常有意思的銀行，它自己說它不是一個銀行，它是更多的是一個零售的商品超市。所以說它更加的具有零售的基因。你會看到它特別的不像一個正規(guī)的銀行，它會各種講各種故事。大家都說它是銀行界的海底撈，為什么服務這么牛，它一定是信任員工的，給員工足夠的授權，一線員工只有足夠的授權了，客戶需要什么我才能有足夠的服務資源給他什么。

　　5.2中國臺灣：中國信托商業(yè)銀行

　　中國信托銀行跟中國現(xiàn)在的形勢很一樣，臺灣當時也發(fā)展了那個階段，就是重工業(yè)化的退潮，越來越?jīng)]有大型規(guī)模貸款了，只能往零售轉型。那么信托銀行的最主要的亮點就是它有一個強大的戰(zhàn)略轉型能力，也就是它的行領導，要想做好領導，你必須做首席戰(zhàn)略官，必須在戰(zhàn)略部門當過領導，你懂得戰(zhàn)略。它是從銀行卡的角度切入進行轉型，風控是關鍵。因為我們知道臺灣2005年經(jīng)歷了雙卡危機，順應經(jīng)濟發(fā)展形勢（后工業(yè)化后消費型社會的到來），經(jīng)歷過轉型的陣痛特別注重產(chǎn)品（完善的消費金融產(chǎn)品體系），風控是關鍵（三道閘門、風險譜、ABC模型等），強大的戰(zhàn)略管理能力（高管必須做過首席戰(zhàn)略官），它具有強大的組織力，建立了零售事業(yè)部，樹立利潤中心理念。

　　5.3 國內：招商銀行與平安銀行——零售戰(zhàn)略的基本邏輯

　　以招商銀行為例，我也經(jīng)歷了它的二次轉型，那個時候很多人也是非議，當時民生銀行發(fā)的獎金就是零售銀行的兩倍，2011年左右，因為不做對公業(yè)務，不做批發(fā)業(yè)務，獎金很少，很多人非議，但是馬蔚華堅持住了。現(xiàn)在慢慢成為一種文化，不是為了錢，是有一種情懷，有那種氣質在里邊。當然它的金融科技是走在最前列的。馬蔚華首先提出了用鼠標代替水泥這種理念，現(xiàn)在田惠宇行長都說我們招商銀行不是一家銀行，我們是一家金融科技公司。招商銀行是第一個用MAU來考核的。這些指標都是不是直接的利潤指標，不是財務指標，它是流量指標。MAU只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在用。可見金融科技在零售銀行轉型中的至關重要的作用。

　　那么平安銀行就更不用說了，它有一個強大的平安科技，你只有去切實體會它的精準指導他對客戶的畫像。我去跟支行行長進行了交流，看了他們內部的資料之后，我也吃驚了，他就把一線的客戶經(jīng)理的很多事務性工作全都放在了后臺，用大數(shù)據(jù)、金融科技來做。

　　六、落地方案：提升零售銀行產(chǎn)能的十條軍規(guī)

　　最后我要說的是真正要落地要有強大的執(zhí)行力，像軍隊一樣執(zhí)行，所以我稱它為10條軍規(guī)。按照現(xiàn)代零售銀行的規(guī)律結合中國具體的情況來做。

　　第一，如果公司治理一年換一個董事長，一年換一個高管層，建議就別做零售。

　　第二個，要調整投入結構，完善基礎設施。有些基礎設施投入不夠，手機銀行經(jīng)常宕機，做好零售也難。另外流程也是基礎設施的一部分，所以還要做流程改造。

　　第三，科技投研，有一個投顧體系和產(chǎn)品體系獲客留客，讓人家覺得你有專業(yè)的氣質，現(xiàn)在是專業(yè)產(chǎn)生信任，產(chǎn)生客戶年度。

　　第四，豐富渠道體系，其實銀行有足夠的機會搭建場景，形成最廣泛的客戶觸點。

　　第五，聚焦競爭優(yōu)勢，形成局部市場壟斷優(yōu)勢。有些銀行可能整體上沒有優(yōu)勢，但是可以在某個地方形成以多打少的局面。

　　第六，改革組織架構，讓組織更扁平化，更靠近客戶。

　　第七，創(chuàng)新小微團隊，讓一線的員工有足夠的賦能和賦權，讓他去創(chuàng)新，而不是事事都要匯報，事事都要請示。

　　第八，要建作戰(zhàn)部隊，深化培訓體系。對公業(yè)務和零售不是一樣的兵種，前臺服務人員不需要招那么多985、211的，一些普通大學的學生可能更能放下身段為大眾服務，而且成本也低，因為還是要有一定的人海戰(zhàn)術。

　　第九，要提升組織氣質，提供專業(yè)化服務。組織什么氣質，就吸引什么樣的客戶，同類相吸，同氣相求。

　　第十，你要有講故事的能力，要有自己的IP體系，要有整個品牌體系，利用金融科技，利用信息科技、利用自媒體的這種生態(tài)的渠道去講好你的故事，讓零售客戶感受到你的存在，選擇哪家銀行，實際上有時候它就是一種情結。為什么有些客戶寧愿利息低一點，也愿意選擇這家銀行的產(chǎn)品，因為它的氣質在那。在這家銀行我覺得有身份感和存在感，說這不是單純的價格戰(zhàn)的問題。如果銀行的氣質不好，就是你的理財產(chǎn)品收益再高，我也不太愿意，因為我不喜歡你這的氛圍。

　　最后我想說的一句話是，做零售不能只看財務價值，還要看管理價值，因為它從本質上重塑了你的管理，讓你去理解如何做一個真的銀行、好的銀行。時間關系我就匯報到這兒，希望后期可以持續(xù)交流，謝謝大家。

　　本文根據(jù)國家金融與發(fā)展實驗室《金融科技與零售銀行轉型》報告發(fā)布會的演講整理，文章首發(fā)于公眾號“NIFD青島基地”。

　　(本文作者介紹：西澤資本（香港）首席經(jīng)濟學家，濟南大學商學院教授，西澤金融研究院院長，曾擔任青島銀行首席經(jīng)濟學家，平安銀行研究中心主任。)