文/新浪財經意見領袖專欄作家 秦朔

　　在商業世界里，如果沒有理想與激情，很難有所成就。

　　理想與激情有兩條路，一條是激進主義，夾雜著幻想與僥幸的驅動；一條是專業主義，是專注于某個確定的目標，死磕，追求極致。

　　過去一周的一些案例，引發了我對這兩條道路的思考。我不愿“單以成敗論英雄”，但成敗之規律，還是值得總結的。

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　　上市前，成功為什么？

　　過去四五年間，如果要在A股市場挑選最妖的一只股票，非暴風集團（300431，SZ，原名暴風科技，下稱“暴風”）莫屬。

　　暴風2015年3月14日上市，在40個交易日內拉出37個漲停板，成為A股有史以來的“漲停王”，市值最高沖到408億元。而到2019年8月初，暴風市值只剩下16億元，比最高時蒸發了95%以上，其實際控制人馮鑫也因涉嫌對非國家工作人員行賄被公安機關拘留。

　　自去年始，上市公司連續爆雷，投資者驚魂不斷，暴風也不過是案例之一。雖然馮鑫被拘留，但觀其整個歷史，上市前他是個不停探索的奮斗者，在充分競爭的市場上謀生存，并無交接權貴或造假詐騙等原罪；上市后他努力進入規模更大的新市場，且個人極少減持股份，和那些醉心于高位套現的大股東也有相當的不同。但最后還是失敗了，教訓不可謂不沉痛。

　　馮鑫1972年出生于山西陽泉，1993年畢業于合肥工業大學管理學院，分配到山西陽泉礦務局；幾個月后到太原，一邊在上海喔喔佳佳奶糖的分公司做銷售，一邊跟同學合開公司，做過BP機維修、煤炭運輸等等。1998年他到北京尋找機會，在人才市場被文曲星錄取，1999年3月又到了金山軟件做銷售，后成為雷軍的得力下屬。2005年底馮鑫自己創辦了北京酷熱科技公司，推出影音播放軟件“酷熱影音”，2007年初收購“暴風影音”，組建暴風公司，8年后在創業板上市。

　　至此，馮鑫堪稱一位雙創標兵。

　　在2011年的一次演講中，馮鑫說有四大原則對自己的創業幫助很大，一直陪伴他走到今天：

1、凡事靠自己；

2、萬事皆有解；

3、擔心的事情一定會發生；

4、別指望創業成功就一勞永逸。

　　馮鑫總結，在實踐中，要“戰略上不創新，戰術上必須創新”。所謂“戰略上不能創新”，指的是選擇一個正確的方向，做人人都需要的播放器，專注去做，而不分心做RSS（簡易信息聚合）、閱讀器或其它東西。所謂“戰術上一定要創新”，指的是，做出一個別人怎么做都只有80分、你卻能做到150分的點，就像街上有很多牛，黑牛、白牛、黃牛、黑白見花的牛，但如果有一頭紫色的牛，你會留下深刻印象，它就會成為牛里面的明星。

　　馮鑫說，盡管播放器有很多個點都可以做，比如功能強大、體積小、綠色、高清等，但暴風聚焦于“用戶需要的最核心的一個點”，就是能播出來。“這幾年就沒換過，暴風堅持每個更新的版本都能播放幾十種新的格式，多到我們能播放800多種格式，行業第二名只有200、300種，雖然用戶經常用的格式不多，但一年用到一次，用戶就會覺得還是要用暴風。”

　　專注在一條跑道上，聚焦在一個點上，做出特色，做出高差異，做出不可代替的價值，這是馮鑫贏的策略。上市時的暴風，日活用戶5000萬，月活用戶2億，馮鑫說，“暴風影音上市前就一直是一家小本經營的互聯網公司，現金流和利潤都很健康，一年有近一個億的利潤。”

　　2

　　上市后，失敗為什么？

　　暴風上市后的表現，又是如何呢？

　　據暴風財報，2015年實現凈利潤1.73億元（其中超過1億為轉讓子公司暴風魔鏡部分股權的收入），2016年實現凈利潤5280萬元（當年現金流為負），2017年實現凈利潤5514萬元（現金流為負），2018年虧損10.9億元，且會計師事務所出具了保留意見的審計報告。

　　今年7月28日暴風公告稱，將放棄對子公司暴風智能股份（注：暴風電視業務）的優先認購權，此舉有利于提高上市公司持續經營能力和盈利能力（注：暴風電視經營巨虧），但上市公司仍存在經審計后2019年全年凈資產為負的風險。按照交易所規則，創業板公司如果年報經審計的凈資產為負值，將面臨暫停上市風險。

　　一個上市時本本分分的公司，上市后幾年變成這副空心模樣，實在令人唏噓不已。（注：暴風截至3月31日所有者權益總額為-8.97億元，其中歸屬于上市公司股東的權益為685萬元）

　　個中原因很多，這里只談一點，就是戰略上不斷“創新”，戰術上卻沒有突出的創新。

　　暴風影音播放器是一種工具型產品，在流量增長和多元化變現上很難和BAT的視頻網站抗衡，因此在戰略上進行調整與創新是必要的。問題是暴風的“戰略創新”實在太多，一年不止一個主意。如2015年初認為，VR和AR將是下一個具有突破性意義的互聯網趨勢的核心，暴風魔鏡要“立足中國打造全球領先的虛擬現實企業”；5月18日提出“DT大娛樂”戰略，由原來的“網絡視頻企業”轉型為“互聯網娛樂平臺”；2015年年報稱，暴風將會從單一視頻服務擴展為一個聯邦生態——互聯網視頻、VR、智能家庭娛樂、直播、影視文化、互聯網游戲和O2O等。

　　到了2016年9月，馮鑫對外公布下一個十年的發展規劃，“暴風要成為新娛樂平臺的領導者”，為此提出N421戰略，即依托PC、手機、VR、TV這4塊屏幕，打造影業、體育2塊核心的內容再生平臺，以大數據這1項核心技術打通平臺與服務。N則代表廣告、電商、金融、硬件、O2O和游戲等多種商業形式和載體。馮鑫說：“我們布的所有局都是乘法。”

　　到了2017年，暴風又提出“all in TV”，認為智能電視作為家庭互聯網的載體，是一個比車載互聯網更大的市場。

　　所有這些，對不對呢？都對，都是“對的事情”。但暴風的資源和能力，無法支持“將事情做對”。甚至可以說，它連一件事都沒有真正做成——要么成為市場份額的領導者，哪怕虧損資本也會支持，要么找到一種擁有正現金流的方法，先好好活著。

　　無論哪條路，都需要在所有戰術環節嘔心瀝血，進行價值創新，為用戶提供“非我莫屬”的理由。但這時，馮鑫已經靜不下來，當攤子鋪開，各條戰線各種事件此起彼伏，他無法“誠意正心，格物致知”。

　　從當初產品化的馮鑫，到后來資本化的馮鑫，其間的變化他自己可能也意識不到。在一次采訪中，談到上市，他說“這等于重新掌握了一樣核武器”，“我創業十年，從來就沒有過核武器，從來就是小米加步槍，一槍一個子彈的。突然給你一個，你一按，就有巨大的威力。”在另一次采訪中，他談到“生態化反”的賈躍亭和樂視網，“樂視上市的時候，無論是用戶群還是影響力甚至收益都不如暴風，樂視后續的操作難度其實也沒有那么高，不就是資本做了一些工作嗎？”

　　言為心聲。此時的馮鑫，心態已經變了。

　　3

　　收購MPS，為何不做競業限制？

　　如果說上市的結局就是把好端端的企業做失敗，已經夠殘酷了，而對馮鑫來說，更悲催的結局可能是入獄。這一導火索就是對英國體育版權公司MPS的收購。

　　2016年5月24日，暴風全資子公司暴風投資與光大資本聯合發起成立的上海浸鑫投資基金宣布，以46億元完成對MPS的65%股份的收購。

　　當時暴風對外的宣傳口徑是：MPS是全球領先的體育媒體服務公司，核心業務是體育賽事版權的收購、管理和分銷，涵蓋主要的國家隊、俱樂部、聯賽和知名賽事。此舉意味著暴風科技正式進軍體育產業，成為全球體育產業上游的“新玩家”，將在體育版權、內容、互聯網服務和VR領域共同構建世界體育產業新生態。

　　2017年初，馮鑫對媒體表示，“我就定一個小目標，暴風體育要在100天內直接做到第一名，做成互聯網體育第一平臺，至少要接近并列第一。”

　　關于暴風體育的離奇故事，媒體已經有很多報道。需要指出的關鍵點有二：

　　一是 收購時沒有設置競業協議，MPS三大創始人在套現后紛紛離職，另立門戶； 二是 收購時MPS是全球體育版權市場霸主之一，擁有90余個全球賽事版權，但從2017年下半年開始接連丟掉意甲、法甲版權，接著失去了英超、美洲杯、解放者杯、南美杯的版權，阿森納俱樂部和歐洲手球聯合會也與MPS終止了合同，MPS還陷入了與國際足聯就俄羅斯世界杯版權的糾紛，并因無法支付保全費被告上法庭，2018年10月17日更是直接被英國高等法院宣布破產清算。

　　簡單說，就是暴風主導的基金收購了一個估值14億美元的版權公司，公司的核心資產是一大堆都有即將到期問題的版權，要維護這些版權必須靠人，人走茶涼，徒嘆奈何！

　　其實，即使版權本身沒有問題，要從版權經營中獲利，也是很難的事。在中國體育版權市場上，CCTV5一枝獨秀，因其超強覆蓋力可以大大壓低國外的版權費用，而以暴風體育的運作能力，很難財務平衡，還是會挖坑。

　　那么馮鑫為什么力主收購MPS，甚至為融資不惜向光大資本相關負責人行賄呢？

　　第一財經的調查報道說，馮鑫的完美打算是，借由2014年促進體育產業發展的政策之風，再疊加暴風上市后馮鑫所持股份市值大漲的有利因素，收購這家“全球頂級賽事第一名”的公司，從而進軍體育內容產業；再以“全球賽事轉播第一名”的噱頭講故事，市值還將上漲，MPS順勢裝入上市公司，優先級、劣后級的完美退出，馮鑫除坐擁高市值，還可進軍全球頂尖體育俱樂部，各方多贏，皆大歡喜。

　　很多公司都采取過激進主義的戰略，但像馮鑫這樣，如此一廂情愿，如此不設防，答案只有一個，他覺得收購的成本完全可以借助A股市場獲得超額補償。

　　但事與愿違，2016年后A股急轉直下，2017年監管層又收緊了上市公司的融資和并購，并對輕資產裝入上市公司嚴格監管。這邊裝不進去，那邊已經爆雷，問題遂一發不可收。暴風當初融資時，與優先級的資金方簽定的是2+1的三年期限，現在大限已到，資金方展開連環訴訟和舉報，馮鑫再無回轉余地。

　　去年馮鑫曾反思說，暴風魔鏡和暴風體育這樣的公司，布局的方向未必不對，但剛開始的起點太高了，當行業環境惡化或者沒有預想的那么好的時候，就會有由奢入儉的問題，會出現運營成本偏高回報偏少。他說要開始習慣艱苦奮斗，把原有那些在膨脹心態下的業務進行梳理，大量減負和重組。

　　“暴風走到今天這個地步，我不怪團隊，也不怪A股的環境，也不怪我的任何一個債務人，也不怪任何一個幫我做業務的人，真實的是99.999%還是要怪自己。那我是錯在哪兒了呢？你會真實地看到自己一些無能的地方、一些不足的地方，比如對資本控制的能力，對財務管理的能力，對業務嚴謹性的能力。在戰略環境發生變化的時候，還是會有一些庸俗的反應。比如好的時候會有所膨脹，壞的時候有蒙混過關。這些反應離遠了看，其實都是很庸俗的，但在我身上一樣是有所呈現的。”

　　應該說，馮鑫一年多前的這些反思是誠懇的。那時他還在盡力維持局面，不會想到他的結局會是今天這樣。大洞難補，百身莫贖。

　　4

　　看看餃子的《哪吒》吧

　　談完激進主義的陷阱，來看一個死磕專業主義的例子。

　　上周秦朔朋友圈組織同事們看了國產動畫《哪吒之魔童降世》，都覺得很過癮。

　　這部片子的導演是出生于1980年的餃子，四川瀘州人，原名叫楊宇。他從小喜歡畫畫、看漫畫，在華西醫科大學藥學院讀到大三時，開始學三維動畫軟件，覺得用這項技能可以找到一些廣告公司的工作，這樣就可以用愛好養活自己。

　　大學畢業后，餃子選擇跨行做動畫，當時家人和同學都覺得不靠譜。但他靠一人之力，用了三年零八個月，完成了一部16分鐘的動畫短片《打，打個大西瓜》，風靡網絡。餃子的父親去世后，家里僅有的收入是母親每個月的1000塊退休金，他跟母親住在一起，吃超市特價菜，不買新衣服，不拉網線，盡量不出門。“那三年半時間，過得跟生活在空間站似的，三點一線：客廳、臥室、廁所。”

　　盡管靠《打，打個大西瓜》而成名，但餃子之后的生活并無根本改變。他也被忽悠過，只能靠接商單和外包，一邊養活自己，一邊學習。直到2015年光線傳媒成立了彩條屋影業，總裁易巧讀大學時看過《打，打個大西瓜》，當時很震撼，所以他立刻到成都找餃子，拍板合作。

　　餃子在創作劇本時選擇了哪吒，主題就是“不認命”，整個創作做了很多大膽的創新，所有角色都沒有絕對的“非黑即白”，“片中最大的反派其實是命運”。

　　想通了人物設置后，餃子花了半年時間交出了大綱，沒想到最終一共改了66稿，打磨了兩年，制作前后花了三年。

　　參與《哪吒》的制作人員超過1600人，最初有5000多個鏡頭，是普通動畫電影的3倍，餃子反復挑選后留下了2000個，其中有1318個特效鏡頭，用了全國20多個特效團隊協助完成，僅“江山社稷圖中四個人搶筆”的草圖就做了2個月，總耗時4個月。結尾的幾個大特效段落，測試時間都在3個月左右。

　　為兒童哪吒配音的演員呂艷婷透露，自己用人生最低聲線配音后，近乎失聲了一個月，“今天是我的生辰宴，都不許哭”這句話就錄了50多遍。

　　餃子說：“沒辦法，就是一步一步地來，死磕，從一開始比較虛的故事，不停地豐富，慢慢讓所有我們想說的東西能夠落實下來。這個社會推崇網紅臉，但我們希望做出一些新的東西來。”比如，一開始設計哪吒的形象，總數超過100版，但最終選擇了“丑”，“真的是摳破了我們的腦袋”。

　　餃子說，前幾年的《大圣歸來》的成功終于讓動畫人意識到，真正認真、用心做出一個好東西，“真心換真心”，中國觀眾是非常支持國產動畫的。“我們做《哪吒》的時候就是本著這個思路，本著這條心，就要不惜一切代價，做到自己能做到的最好。”

　　……

　　寫到這里，原來我的習慣是再做些評述。但此刻覺得，無需多言。

　　這篇文章的第一部分和第四部分，是一條道路，是上市前的馮鑫和餃子走的路，是死磕的專業主義之路。第二和第三部分是一條道路，是上市后的馮鑫走的路，是僥幸的激進主義之路。兩條路是兩種態度，它們往往會出現在一個人不同的生命階段。

　　祝愿餃子有更多好作品，也希望馮鑫有機會看看“我命由我不由天”的《哪吒》。

　　餃子比馮鑫小8歲。他的作品表現出一種真實、純粹和決絕的力量，這絕不是資本市場那些浮躁的概念大詞所能匹敵的。

　　這一事實和這部片子，讓我想到了一句話——創造力永不眠，它屬于真正的熱血青春。

　　和大家共勉！

　　(本文作者介紹：商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人、原《第一財經日報》總編輯。)