面對激烈的市場競爭，各廠商無不高舉服務大旗以贏取顧客的心。但馬上就有人發現，服務模式太容易被模仿了。面對無休止的服務競爭，如何才能確立自己的服務優勢呢？中國春蘭集團提出了“大服務”戰略。什么是大服務？怎樣實施大服務？記者帶著這一連串疑問到春蘭電器集團作了調研，并對春蘭集團高級副總裁、春蘭電器集團總裁李家成作了專訪。

　　在采訪中，李家成先生一語道破了“大服務”的精髓。他說：“所謂大服務，是指服務服務必須貫穿于整個企業活動，而非僅停留在最終的售后服務。”因此，春蘭跳出了圍繞“售后服務”爭斗的圈子，而放眼于企業價值鏈的驚心經營，構筑以質量服務為核心，全方位地滿足消費者不同需求的大服務體系。

　　全面貼近市場

　　要實行大服務的戰略，首先要求企業內部各環節對客戶和市場反應迅速，春蘭集團一直在調整組織，使價值鏈中的關鍵業務單元貼近市場，并建立各環節間的信息快速反饋機制。春蘭集團是中國最早生產空調的廠家之一，1985年就已經開始大規模地生產空調，產品一直供不應求。“在當時”，李家成先生回憶說，“經銷商蜂擁而來。”春蘭集團當時銷售上實行的是“受控代理制”，主要是協調一些超大型代理商的銷售范圍和營銷政策，通過他們再往下面進行強力分銷，俗稱“大戶制”。

　　“受控代理的好處是廠家比較省心省力，缺陷是對大戶的過度依賴，導致廠家對市場反應遲緩，以及經銷商執行廠家政策的遲緩，甚至混亂。

　　因此，春蘭集團從1997年開始果斷地進行將銷售組織從”受控代理制“到”終端制“的變革。盡管當時空調銷售形勢仍然一片大好，春蘭大力轉向自身的終端網絡建設、終端現場建設。

　　這項變革惹惱了”銷售大戶們“，他們不再熱心推銷春蘭空調，使得春蘭在市場上的聲勢比在往年小了很多，但春蘭仍堅定不移地執行這一戰略變革，現在春蘭電器集團已經建設了59家辦事處，1000多家星威春蘭專賣店，以及由春蘭管理的6000多名導購員隊伍。現在通過春蘭電器集團控制的終端的出貨量已達到年銷量的60%。

　　”終端制“的成功建設使春蘭拉近了與終端消費者的距離，對市場掌握能力有了脫胎換骨的變化。當2000年空調市場競爭白熱化時，春蘭第一個對海信[微博]的降價作出了反擊。

　　對于1997年這一轉型的先見之明更有力的佐證是：另一制冷家電巨頭科龍也于3年后的2000年宣布開始重點抓銷售終端建設，奮起直追。

　　春蘭集團的工廠也開始盡力貼近市場，以前春蘭集團的工廠只管埋頭生產，產品一下線就交由銷售公司儲運、銷售，然而，銷售公司一個大平臺，面對春蘭電器集團的16家工廠，很難對各個工廠照顧得面面俱到。

　　2000年下半年，春蘭集團做了適當調整，工廠內設市場科，由客戶經理與銷售公司配合，及時掌握市場動態，并且，銷售開票、提貨之前的倉儲和運輸仍交由工廠負責。

　　春蘭空調器廠的張順強副廠長深有感觸地說：”這個調整對工廠來說，一下子覺得離市場近了許多。對于成片質量的保持，銷售的進度等心中隨時有數，能感受到市場的細微變化，我們現在可以做到精細化管理，倉庫容量一一算清楚，發貨堅持先進先出的原則，極大地提高了倉庫的利用率。“

　　對于售后服務系統，春蘭集團也作了調整，使其對客戶反應能做到一觸即發，在原來的售后服務管理系統中，有的是獨立的服務公司，有的是合并在銷售體系中的，這種格局容易造成客戶服務的混亂。

　　體系理順后，春蘭電器集團建立了回訪機制，要求服務單位在空調安裝當天就進行電話回訪，將情況報管理中心，駐外管理中心于次日再回訪，了解產品安裝后的運行狀況。春蘭電器集團800服務熱線會再次電話回訪用戶，了解當時的服務規范和客戶滿意度。

　　依托完善的售后服務體系，春蘭電器集團開通了全國電腦聯網的”多功能用戶服務系統“，該服務系統包含服務規范、產品質量和需求信息等，信息每天更新，使春蘭集團每天能掌握千萬個最終用戶的訴求。

　　春蘭電器服務中心沈華平副主任解釋說：通過這個系統，我們不但可以了解3000個網點的服務規范，而且我們還把質量信息系統交給總工程師辦公室，以改進設計和生產。另外，每個用戶的檔案信息中都有產品編號和經銷商名稱，銷售部門可以利用這個系統監控管理經銷商竄貨問題。”

　　除了把組織推進市場，春蘭集團還建設了強大的內部信息管理系統，以便企業能對市場作出快速反應。1998年春蘭集團成功地建立了包括生產計劃、物資管理、財務管理、資產管理、會計管理、分銷管理等模塊的管理系統，憑借這一整套運行模塊，企業價值鏈銜接更流暢，春蘭集團勞動生產率提高數倍。

　　1999年，春蘭集團投資360多萬美元啟動了客戶關系管理系統，總部及其業務部門職能部門可以隨時借助客戶關系管理系統收集、統計、分析和掌握分銷商以及全國范圍內春蘭產品的銷售、儲運、資金回籠情況。

　　通過這一系列調整措施的實行，春蘭集團各組織環節對終端顧客和市場的變化反應更加靈敏。近兩年，春蘭集團的新品推出速度明顯比往年加快，銷售力度更大。

　　全程質量服務

　　春蘭集團認為，相對于商品欠缺時代的“無服務”而言，能提供優質的售后服務是一大進步。但售后服務本身很大程度上是病后治療的補救措施，企業停留在這一階段是不夠的。如果將服務作為產品質量欠缺的彌補手段，這更是對服務的一種誤解。

　　李家成先生說：“通過實施大服務，我們能夠把補救服務變成預防服務。”，圍繞這個目標，春蘭集團強調對整個價值鏈的每個環節都必須強化質量服務意識，打造春蘭標準的質量鏈。

　　春蘭集團的三級科研體系為產品設計提供了強有利的技術支持。三級科研體系是，投資10多億元的春蘭研究院，從事集團前瞻性產品和技術的研究，產業公司的研究所，負責近期和中長期產品的開發和研究，各制造工廠的技術科、工藝科，從事現有產品的工藝設計和改造、產品品質的改進和提升等。

　　“不過，技術力量的強大還僅僅是設計的開始”，春蘭制冷設備股份公司負責技術的周曉明副總經理說，“要做到設計無缺陷，關鍵要靠設計流程的管理規范。”為此，春蘭制定了嚴格的管理規范，從市場得到信息反饋開始立項，再由設計到正式投產，總共要歷經80道環節的評審。

　　春蘭集團認為，生產無故障并不僅僅是生產一個環節的事，還需要從“質量鏈”中的上游部門(設計部門、元器件供應商)抓起。

　　因此，春蘭集團實行“設計制造一體化”的做法，所有設計人員要輪流到生產車間長期“蹲點”，以熟悉不同的生產設備和工藝過程。“這種做法很簡單、有效”，張順強副廠長強調說。這樣，設計人員在設計時就會充分考慮到生產工藝，如制造的可能性、規范性等，制造部門就能夠快速地生產出100%符合設計要求的產品。

　　對于春蘭的元器件供應商，春蘭成立了外延管理小組，介入配套單位的產品設計、工藝、檢驗等管理環節，對配套單位工藝過程的確定和工藝文件的編制進行最終認可，要求供應商按照春蘭標準操作。例如，國家標準規定空調電機只需要進行1小時的噴淋試驗，春蘭為了保證電機的安全性能，要求配套廠家從多個角度進行2小時的噴淋試驗。

　　此外，春蘭還將產品質量鏈的源頭進一步延伸，不僅管理配套單位，還將配套單位的供應商也納入控制范圍，進行追溯管理，以確保元器件的供應質量。

　　嚴格的質量管理體制孕育了高質量的產品。據國家權威部門檢測，春蘭空調的一次開箱合格率高達99.9%。