荊楚網消息 (湖北日報) 1930年代大蕭條，美國10萬多家企業倒閉，6000家銀行破產，國際貿易縮減40%。在此惡劣環境下，可口可樂、福特、克萊斯勒、飛歌、希爾頓、肯德基等一批美國公司崛起——

　　金融海嘯是什么？它是企業優而生存、劣而淘汰的最佳裁判。

　　在八十年前——1929年美國那次大蕭條中，10萬多家企業倒閉，6000家銀行破產，有30%(1500萬)人失業，國際貿易縮減40%。更為嚴重的是，它還產生強烈的后遺癥，在1940～1941年因疾病和饑餓導致義務報名體檢不合格者，占總數的近一半。

　　但是，可口可樂、福特、克萊斯勒、飛歌等公司，以及我國民國時期的紡織業經過大蕭條洗禮后發展壯大，就連《福布斯》雜志也是在危機期間創辦的。

　　歷史證明，危機往往是歷史轉折的開端，挫折和災難往往是進步的推進器。反思這些企業如何適應大蕭條而逆勢而上的基本規律，對當前我省企業應對金融危機肯定是一面明亮的鏡子。

　　一個少女靠在一個咖啡桌上，桌上放著一個小巧的家庭必備收音機——

　　危機帶來消費的變化，滿足它就是市場

　　顧客和消費者被喻為企業的上帝，其含義乃是他們可以決定一個企業的生死。只要顧客和消費者允許某個企業繼續在市場舞臺上扮演角色，那么這個企業就可以生存下去。

　　在1929年的股市崩盤后，金融危機直接割斷了向未來借錢滿足現期消費的手，即期支付撐不起耐用品消費的高價位，諸如鋼鐵、房子、汽車、摩托車、簡易冰箱、收音機、電話等幾乎同時陷入了困境，美國機車公司在1932年整整1年，只賣出了1臺機車，而在20年代，它平均每年要賣600臺。飛歌、通用等公司持續關注顧客及其變化，堅持技術調整，在最短的時間內推出適應大蕭條的新產品，是適應危機的第一利器。

　　當時收音機是“大瀑布城”式的落地收音機，在客廳里要占很大地方。對一般家庭而言，那時擁有一架收音機的意義，不亞于今天擁有一輛汽車。在大蕭條來襲后，收音機銷量從1929年的2700萬臺跳水到1933年的500萬臺。

　　在此環境下，飛歌充分利用原材料價格暴跌的機會，搶先設計出了售價10美元的收音機，使昔日奢侈品瞬間成為一般家庭咬咬牙就可以買得起的產品。

　　另外，它們精心設計了精美的廣告加以推廣。廣告中，一個少女靠著咖啡桌，桌上放著一個小巧的、與以往龐然大物形成鮮明對比的、家庭必備的收音機，結果銷量大增。

　　隨后，其他廠家跟進，使收音機的銷售量從1933年的500萬臺，一路上升到1940年的4400萬臺。到大蕭條結束時，美國85%的家庭擁有了收音機。

　　如法炮制，飛歌在短時間內將龐然大物般的鋼琴做成只有膝蓋高的小鋼琴，結果也銷售一空，成為理發店等公開場所的必要設備。一時間飛歌電器成為大蕭條中的科技新貴。

　　汽車產業同樣是大蕭條重點襲擊的對象。在1930年，整個汽車產業的新車銷售如自由落體般下降。在福特頑固地堅持“我只有一種黑色的”低成本擴張戰略時，通用汽車公司董事長阿爾弗萊德·斯隆則開始調整科研方向。

　　他認為，汽車不僅僅是一種交通工具，它應該如同時裝一樣，還是體現人的個性風格的一種方式，人們的地位不同，職業不同，生活習慣不同，理應駕駛不同風格和式樣的汽車。

　　他不顧高昂的研發成本，毅然成立了“產品政策研究特別委員會”，聘請著名的設計師哈里·厄爾專門負責汽車造型設計，以滿足消費者的心態需要。他設計的“雪佛蘭車”色彩豐富，造型悅目宜人，銷量一路攀升，終于把T型車從壟斷位置上拉下來，通用公司從此奪取了汽車霸主的地位，福特公司只能退居第二。

　　冰箱產業同樣在經濟寒冬中找到“火源”。他們不斷尋找新的功效和方便，滿足不同消費群體的需要，風風火火地擴大著自己的市場，更不時在新的產品生產中融入時代要素。外觀流行線條的設計，更是給冰箱銷售冬天里增添了一把火。

　　來自法國的羅維為冰點(Coldpoint)冰箱設計了一個嶄新的形象。冰箱外形采用大圓弧與弧形，渾然一體的箱體使其看上去簡潔明快；冰箱內部也做了部分調整，全部改變了消費者對冰箱的印象，激起了強烈的消費欲望。

　　冰點登陸市場之后，年銷量從6萬臺到27.5萬臺直線飆升，使冰箱的冬天并不怎么冷。

　　沃爾沃斯銷售的每一件商品都由英國生產、牌子響當當，但標價都是1便士——

　　“為顧客節省的沖動連上帝都害怕”

　　經濟危機期間，傳統的貿易公司大都面臨崩潰的風險，國際貿易一時如下山老虎，談之色變。

　　但沃爾沃斯和克瑞斯吉卻逆境求進，廉價商品創造高利潤，后者在大蕭條中盈利高達1.75億美元，甚至高于銀行界老大摩根集團。

　　大蕭條中，美國人拜倫·米勒在英國先后開了一系列專營進口商品的連鎖店，名字叫沃爾沃斯。他銷售的每一件都是英國生產的(事實上都是英國的海外工廠生產的)、牌子都響當當的商品，如HappyContent牌子的羊毛衫，Marvel牌鞋底，BestJute牌麻線等，但標價都是1便士。

　　任何人不管多困難，總能在沃爾沃斯連鎖店內找到一兩樣商品。尤其是在星期五下午領到工資的婦女，大批光顧，尋找她們認為適用的東西，比如帶拉鏈的小包，保存水果的壇子和果盤，上光劑，餐刀，染發水等，絕大多數是1便士。

　　憑借這種廉價經營策略，沃爾沃斯隨后進入慘淡的餐飲業。在沃爾沃斯的餐廳內，一般能夠容納500人，供應最干凈、地道的食物——只用自家生產的原料(奶油和豬油等)，制作工序可隨便參觀，包括廚房。在那里，所有的佳肴都是6便士，包括土豆燉豬肉湯。

　　結果，從1929年到1932年，沃爾沃斯在英國的分店驚人地增加到100多家。沃爾沃斯也是英國倫敦證券交易所罕見的“用1美元的投資可以分紅0.9美元”的上市公司。

　　一個與沃爾沃斯競爭的是大慈善家克瑞斯吉。他當時已60多歲了，富甲一方。他的商店里同樣堆滿了像沃爾沃斯一樣價廉、質優的進口產品，但是他的經營策略卻是從“人”身上做文章。

　　他在為自己的員工敞開錢袋(提供帶薪休假、退休津貼等等福利待遇，周工資從50美分到5美元不等)的同時，“絕不放過1美分”，“為顧客節省的沖動連上帝都害怕”。

　　為了給顧客節省1美分，他本人帶頭節儉。他曾驕傲地說自己每一頓午餐不超過30美分。他的鞋跟破了，他會毫不猶豫地往鞋里塞“硬紙片”。然而，在大蕭條中，克瑞斯吉先后為慈善事業捐贈了1.75億美元，捐款總額遠遠高于銀行巨頭摩根集團的營業收入。當時有人稱克瑞斯吉為“為大蕭條而生的人”。

　　可口可樂問世一百多年來，歷盡曲折日益擴大，尤其是在它的第四任總裁伍德魯夫提出的“讓全世界的人都喝可口可樂”口號鼓舞下，可口可樂公司在海外的市場不斷拓展。現在全世界150多個國家的人，每天要喝掉1億多瓶可口可樂，公司年營業額達百億美元。可口可樂公司能成功占領全球市場，除了其較高的質量、獨特的風味外，一個重要的戰略就是“1瓶5美分”。

　　饑餓和疾病侵蝕了員工機體，恐懼獵殺了生產效率——

　　與員工分享利潤

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