□文／本刊記者　李豐池 魯渝華

　　投資成敗戰略第一，因果循環首尾相連。做決策講究妙算未來，首當重要的便是“拿鏡子照照自己”，什么事自己能干，什么事自己不能干。

　　1999年6月，龍發醫藥公司的董事長張力“拿鏡子照照自己”的時候，感覺特別良好

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，因為公司從3萬元做藥品代理起家，短短四年時間，年營業額已經達到1000多萬元。

　　更讓他感覺良好的是一個剛剛傳來的行業信息——本市藥監局將要將要特批20家醫藥公司開辦連鎖藥店。時值本市連鎖藥店正在興起，一家國有連鎖巨頭旗下的藥店紛紛開張，由于形象好，價格低，位置便利，大小連鎖藥店的生意都很紅火，甚至還出現了排隊買藥的現象。張力覺得這是一個新商業機會，隨后他動用各種關系，花了不少的時間精力和成本，算是拿到了20個指標中的一個。

　　事后看來，張力的眼光與捕捉的機會都毫無問題。應該說，他具備優秀商人的某些素質，敏銳、敢于行動，并且也經過了“合乎邏輯”的分析論證。他的分析是這樣的：張三公司的營業額不過600萬，錢沒有我多都敢干；李四的藥廠過去連藥店都沒有開過，也來湊熱鬧；王五的集團過去連藥都沒有摸過，這次也借此搞起了多元化……結論是：沒有誰硬得過我，龍發公司搞藥店連鎖，正所謂“壇子里面捉烏龜——手到擒來”！

　　但他卻忽略了最重要的一點，即自身的“軟實力”——“老張”的個人素質和“老張”手下一幫蝦兵蝦將的素質，能否支撐整個項目的完整通暢。

　　當時全市連鎖藥企的格局是，國有連鎖巨頭占據了絕對優勢地位，已經在市內開了近200家藥店，好地段和好名聲都有了，留給其他小公司的空間越來越小。為了盡快站穩腳跟，張力決定虎口奪食，全力以赴瓜分蛋糕，于是將原有藥品經銷戰線盡量收緊，轉而傾資投入做連鎖藥店。

　　上手才知道連鎖藥店是一個很難上手的行業。首先它的資源配置性很強：需要更多上游廠家的支持，給予足夠的品種、價格扣率和促銷政策；需要超出自己想象的資金量，用于囤積藥品和門店布點；需要更多的政府官員捧場以消災彌禍，也需要更多的媒體宣傳報道以打造品牌……

　　這些要求竭盡全力都還未能達到，接下來的事更讓他徹底傻眼：為了保證整個連鎖網絡的效率，規模較大的連鎖藥企已開始著手建立物流配送中心，自己建不建？如何建？一想到那一整套高度規范化流程化的運作體系，甚至還有完全數字化的管理，張力及其手下沒人有絲毫的感覺和興趣，更別說在這方面的設計和掌控的能力。

　　更重要的是，連鎖藥店還必須建立一整套完整的運營體系，比如內部流程管理、加盟手冊、店堂管理手冊、法律合同文本等等，龍發公司對此毫無經驗和理解，只好采取拿來主義，將同行的運營體系生搬硬套強行借用。鬧了一次笑話打了兩場官司之后，“龍發連鎖大藥房”在本市業界砸了口碑。

　　2000年，龍發公司共吸收加盟藥店27家，當年退盟16家。

　　2001年2月，龍發連鎖大藥房全面崩潰。

　　張力銷聲匿跡的時候，巨星影業的老板鄧建國開始大紅大紫——這位拍了無數知名電影電視劇，并以此大賺其錢的娛樂界名人，2002年1月突然宣布“金盆洗手”，退出影視圈，一心一意“煮酒”赤水河。

　　在此之前，做百貨的華聯集團唱紅了金六福，做家電的云峰電器推出了小糊涂仙，做摩托的力帆集團推出了力帆酒……這些，一度都讓鄧建國羨慕不已。

　　鄧建國對白酒市場其實并不熟悉。據說是在北京的一次宴會上，鄧建國與幾個朋友邊喝酒邊侃酒，終于侃到“白酒利潤豐厚、準入門檻低”這一節，便開始動心；后來又有朋友鼓動：“不就是炒作形象代言人嗎？巨星影業搞影視的，還怕比不過別人？”于是決定涉足酒業。

　　不久，鄧建國宣布投資1150萬元，獨家買斷貴州茅臺鎮赤水河酒業公司商標和經營權，并宣布將斥資3億元打造“赤水河”品牌。

　　然而又過了不久，一篇關于“赤水河營銷敗筆解析”的文章，披露了鄧建國的“煮酒困局”：

　　一、品牌定位混亂：品牌的核心價值由歷史牌變成時尚牌、健康牌、低端牌，花了一大堆鈔票，結果反倒讓消費者如墜五里云中，不敢隨便亂喝。

　　二、產品設計與定位不符：“赤水河”把低檔酒定為41度，中檔定為38度、41度，高檔定為46度，也反映出了鄧建國對白酒消費心理和市場運作的了解不深。

　　三、誤把炒作等同于營銷：運作“赤水河”最大的失誤之一，就是把他在娛樂圈炒作的那一套嫁接到了消費品營銷上。更糟糕的是他不惜用自己的“大活寶形象”做起了廣告，熱鬧花哨、定位模糊、述求混亂，而白酒最核心的品質方面反倒避口不談；在市場上的價格體系也一片混亂……

　　2004年伊始，有媒體報道，鄧建國“煮酒”虧空，甚至要賣掉部分巨星影業的股份以撐持難關。

　　強烈的自我認同感，往往會讓投資決策誤入歧途，結果，商機變“傷”機。

　　最后，套用聯想老帥柳傳志的話以表達中心思想：沒利潤的事情千萬別干；有利潤沒錢投的事情千萬別干；有利潤有錢投，但別人干得歡自己干不了的事情，千萬別干。

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