來源：鋅財(cái)經(jīng)

作者｜川?? 川

編輯｜大? ?風(fēng)

和2023年相比，2024年國內(nèi)的手機(jī)市場迎來了回暖。據(jù)中國信息通信研究院（CAICT）統(tǒng)計(jì)，2024年1至11月，中國市場手機(jī)出貨量同比增長7.2%，達(dá)2.8億臺(tái)。

但這并不意味著，中國的手機(jī)廠商們迎來了好日子。各大手機(jī)廠商們都在嘗試新的方向，比如從大折疊到小折疊、從自研系統(tǒng)到AI手機(jī)。因此，在這樣的背景下，對(duì)任何一家手機(jī)廠商來說，都需要慎重做好每一次戰(zhàn)略決定。在卷生卷死的手機(jī)行業(yè)中，誰是最會(huì)做決斷的那家呢？

最近，周掌柜在《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》一文中，提出“vivo是一家極為決斷的公司，這和其外表低調(diào)內(nèi)斂形成鮮明反差”。

的確，從vivo近30年的發(fā)展歷程來看，vivo的關(guān)鍵決斷從未有過差錯(cuò)。周掌柜把vivo定義為“是一家超大型全球化產(chǎn)業(yè)科技生態(tài)型公司”。

最終得出的結(jié)論便是：vivo押注很少，卻擅長押重注。更加通俗易懂的翻譯就是，vivo善于把有限的精力，集中到關(guān)鍵的決斷當(dāng)中去。并且，在過往的幾近30年里，每一步關(guān)鍵決策都十分精準(zhǔn)。

擅長押注的vivo，也成了過去30年一直能穿越周期，穩(wěn)步行至于今的關(guān)鍵因素。

一家全產(chǎn)業(yè)鏈科技公司的生存之道

周掌柜在他的文章中，提出了一個(gè)問題：手機(jī)制造是否可以脫離制造工廠？

至今為止，蘋果公司仍然用的是代工模式。其中最出名的就是富士康了，為蘋果負(fù)責(zé)iPhone、iPad等產(chǎn)品的生產(chǎn)，廠址分布在中國大陸、印度、巴西等國家。除了富士康，還有總部位于中國臺(tái)灣的和碩，在中國大陸、印度、墨西哥等地。

不難看出，蘋果的代工廠幾乎都選址在勞動(dòng)力成本比較低的地區(qū)，以此把生產(chǎn)成本降至最低。

但顯然，這樣的品牌是缺乏“溫度”和“人性”的。

和蘋果不同的是，vivo堅(jiān)持的是“工廠制造+科技創(chuàng)新”的模式。如周掌柜在文章所說，vivo此舉的目的是“始終保持對(duì)產(chǎn)品真實(shí)體驗(yàn)的定義權(quán)，這一點(diǎn)注定要維護(hù)更長的價(jià)值鏈”。

現(xiàn)在看來，這樣的生產(chǎn)方法反而是先進(jìn)的。

大洋彼岸的另一科技制造巨頭特斯拉創(chuàng)始人馬斯克在他的個(gè)人傳記提到：

設(shè)計(jì)一個(gè)造車的工廠就是打造制造機(jī)器的機(jī)器，這件事與設(shè)計(jì)車輛本身一樣重要。

如周掌柜在文中的觀點(diǎn)所述，其實(shí)，新一代的科技企業(yè)也在反思制造本身的重要性。制造，本就是產(chǎn)品的最重要一環(huán)，它的重要性和設(shè)計(jì)、專利一樣重要。

尤其是在當(dāng)下，消費(fèi)市場不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品本身，他們會(huì)去探尋產(chǎn)品背后的文化價(jià)值這樣軟性的東西。就像現(xiàn)在提起蘋果，它的確是一款好用的手機(jī)，但自從喬布斯離開后，很難定義為后喬布斯時(shí)代的蘋果是一家怎樣的公司。

自己開廠，自己生產(chǎn)，這個(gè)在早年看似不太聰明的決斷，實(shí)際上與vivo的管理理念有直接的關(guān)系。

vivo創(chuàng)始人沈煒早在《2020年新年致辭》中說：

“我們只有持續(xù)vivo一貫的，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，謙遜低調(diào)，戒驕戒躁，戰(zhàn)略自信，堅(jiān)持本我的風(fēng)格不變，只有這樣，我們的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)夢想。”

謙遜低調(diào)、本分做事，是藍(lán)廠刻在骨子里的風(fēng)格。在他們眼里，是無法接受為自己生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠出現(xiàn)類似“富士康工人”這樣事件的。而解決這個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)的最佳選擇，就是自己投資、自己生產(chǎn)，小心翼翼、如履薄冰。

類似這樣看似“不聰明”，在vivo內(nèi)部卻又十分錨定的決策理念，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。周掌柜在文中說，vivo在落地“本分”文化管理上，有一個(gè)特點(diǎn)很突出，就是要求團(tuán)隊(duì)用專業(yè)管理方法論保證“準(zhǔn)確決策”。

這也是vivo這么多年一直保持競爭力，最終成長為一家全球性的企業(yè)的軟性因子。這種由上至下的理念，在引導(dǎo)vivo每一步都踏實(shí)向前。

相互繁榮，共建生態(tài)

在手機(jī)圈，其實(shí)很多友商的新機(jī)發(fā)布會(huì)，總是充滿了相互的調(diào)侃和對(duì)比。在圈子里，老板在發(fā)布會(huì)上的口號(hào)和語錄，也被默認(rèn)為一種出圈的方式。

但顯然，在vivo這里，沒有這樣的文化。在鋅財(cái)經(jīng)歷年參加的所有行業(yè)發(fā)布會(huì)中，也得出了和周一樣的結(jié)論：

vivo確實(shí)沒有喊口號(hào)、喊目標(biāo)和喊投入的習(xí)慣。

這也印證了vivo大老板沈煒的口頭禪：做事不能喊，有多大能力做多大的事。

沈煒經(jīng)常說，要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠(yuǎn)關(guān)注對(duì)方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運(yùn)共同體，竭盡所能實(shí)現(xiàn)互信共贏。

秉持著這種理念，vivo一直在找和自己相契合的“伙伴”。這里的“伙伴”包括：用戶、員工、股東以及合作伙伴。這是他們?cè)诠緝?nèi)部文件反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：要讓這四個(gè)伙伴都“happy”。

先拿內(nèi)部的“員工伙伴”來說，他們擅長于“沒有激進(jìn)豪賭的習(xí)慣，樂于通過討論獲得共識(shí)”。

結(jié)合周的文章展開闡述這樣的行事風(fēng)格，避免了激進(jìn)決定和個(gè)人主義決定的產(chǎn)生。

也許有人會(huì)說，這樣“共建”的方式，拉低了決策的效率。但實(shí)際上，做到像vivo這樣規(guī)模的公司，決策的準(zhǔn)確性要比時(shí)效性重要得多。一旦決策的方向偏移，出現(xiàn)的情況只可能是尾大不掉，甚至失去戰(zhàn)略要地。

如周掌柜所說，vivo管理層沒有激進(jìn)豪賭的習(xí)慣，樂于通過討論獲得共識(shí)。這也是為什么在近30年間東莞誕生的諸多工廠里面，vivo最終走出來成為了全球性科技巨頭。

找準(zhǔn)重心，行以致遠(yuǎn)

對(duì)vivo來說，始終知道一家以硬軟件為最終產(chǎn)品的公司，最重要的一環(huán)一直是用戶的滿意和選擇。

沒有用戶的選擇，一切理念和夢想都為空談和扯淡。

vivo有三個(gè)夢想：建立世界一流的企業(yè)文化與價(jià)值觀；為用戶創(chuàng)造世界一流的偉大產(chǎn)品和服務(wù)；打造世界一流、令人心動(dòng)和熱愛的偉大品牌。

可以肯定的是，為用戶創(chuàng)造價(jià)值是實(shí)現(xiàn)所有夢想的基石。nvivo有一個(gè)思維叫做用戶體驗(yàn)思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產(chǎn)品心”。

在周掌柜看來，這家公司確實(shí)30年如一日的在強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向，沈煒在內(nèi)部發(fā)言中多次強(qiáng)調(diào)“用戶是方向”，胡柏山對(duì)此多次解釋為“高強(qiáng)度連接消費(fèi)者決定手機(jī)終極價(jià)值和長期發(fā)展?jié)摿Α保@些表達(dá)都是對(duì)“用戶腦”的闡述。

在實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值過程中，產(chǎn)品則是與用戶形成連接的最重要一環(huán)。那vivo是怎么為用戶提供產(chǎn)品的呢？

如果說軟性的文化和價(jià)值觀導(dǎo)向，決定了一家公司在外界眼里的風(fēng)格，那真正的科技硬實(shí)力就是撐起整個(gè)公司向前走的內(nèi)里的骨骼和動(dòng)力。

周掌柜在《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》一文中說，現(xiàn)代科技公司繞不過去的三個(gè)核心競爭焦點(diǎn)，一是底層技術(shù)研發(fā)，二是前沿科技創(chuàng)新，三是技術(shù)產(chǎn)品應(yīng)用。

一直以來，vivo對(duì)這三塊有著非常清晰的布局。

“藍(lán)科技”指向藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像這五個(gè)重要的底層研發(fā)方向；

“長賽道”指向聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會(huì)神長期投入。vivo內(nèi)部文件多次強(qiáng)調(diào)：重視可持續(xù)投入和商業(yè)閉環(huán)的“長賽道技術(shù)”，需要拒絕短期技術(shù)誘惑并且建立長賽道儲(chǔ)備；

“vivo產(chǎn)品工程學(xué)方法論”專注專業(yè)、技術(shù)、工程三個(gè)層面，非常重視“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”理念，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)需要尊重天性、尊重直覺，認(rèn)為需求源自生活、場景、心理需求；而“vivo技術(shù)應(yīng)用”方法論看重“針尖技術(shù)”的再聚焦、再放大、再鋪開，vivo認(rèn)為好的技術(shù)需要明星場景，明星場景可以溝通用戶，也就是用戶導(dǎo)向需要痛點(diǎn)導(dǎo)向，需要以終為始。

所以，低調(diào)的vivo一直知道重要的籌碼是什么。當(dāng)需要押注時(shí)，vivo從來都是肯定而自信的。能在這兩年的環(huán)境下保持強(qiáng)力的競爭力，其實(shí)是vivo近30年來所錨定的結(jié)果：善于押注，在精不在多。

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