作者｜卓心月

　　編輯｜胡展嘉

　　運營｜陳佳慧

　　出品｜零態LT（ID：LingTai_LT）

　　8月4日，在美上市的每日優鮮發布了足以讓行業沸騰的兩份公告。

　　一是融資股份購買協議——新投資者同意在滿足某些交割條件的前提下，認購總計54億股本公司B類普通股，總購買價為2700萬美元（合1.94億元人民幣）。同時，兩家投資者已同意將這些股票的投票權全部轉讓給每日優鮮董事會主席兼CEO徐正。

　　一是股份購買協議（即業務收購股份購買協議）——每日優鮮同意在滿足某些交割條件的前提下，以現金購買價1200萬美元購買某股東持有的Mejoy Infinite Limited的所有普通股。該項收購計劃于交割條件滿足或豁免后45個工作日內或相關方書面同意的其他時間完成。公開資料顯示，Mejoy Infinite Limited是一家于香港注冊成立的數碼營銷解決方案供應商。

　　這兩則消息刺激著二級市場。截至當地時間8月4日，在美股三大股指集體收跌、標普500指數和納指連續4個交易日下跌的背景下，每日優鮮美股收盤大漲284.54%，盤中一度大漲超350%。

　　對此，一些股民開始不淡定。在東方財富股吧，有股民稱“從241元跌到0.41元才止跌，這要漲多少個300%才能回本？”這樣的評論多少道出了股民的心聲。即使單日漲幅再猛，每日優鮮也難以逆天改命，并且在轉型在線營銷后，“每日優鮮”將真正消失。

　　2億“救命錢”救不了每日優鮮，但卻給了生鮮電商行業新啟示：生鮮電商這個曾改變消費者生鮮消費習慣的賽道，是否還有希望？目前留在牌桌上的選手，應該如何應對危機與變局？

　　01

　　每日優鮮過山車

　　資本寵兒也枉然

　　每日優鮮，一度是炙手可熱的明星企業、資本的寵兒。

　　自2014年成立后，總融資額達到150億元。它的出現和發展，可以說，改變了生鮮電商既有格局。

　　傳統生鮮電商，主要以天貓生鮮和京東生鮮為主，采用中央倉模式。一般而言，中央倉位于省會等一線城市，單倉面積大、貨物種類多、覆蓋范圍廣。但彼時，冷鏈一直是生鮮電商“卡脖子”的基礎環節。因為生鮮冷鏈物流包括冷鏈車成本、倉儲成本及配送人工成本等，成本較普通商品高出1～2倍，

　　在這樣的背景下，“卷王”每日優鮮在行業里首創了前置倉模式，將生鮮的送達時效提升至30分鐘送達。

　　前置倉，是徐正眼中的“基礎設施”，承載著他的野心，也埋下了日后每日優鮮命運的伏筆。

　　“每次徐正、曾斌、孫原等高管對外接受采訪或是演講時，前置倉都是作為核心優勢出現的。”一位每日優鮮離職員工向零態LT（ID：LingTai_LT）說道。“每周一上午，高管和各個業務負責人都會開數據會，徐正會挨個過業務數據，”上述員工稱：“因為徐正會針對一些細節的數據提問，所有人都有可能被問到，答不上來就會挨罵。”

　　“前置倉的本質是把冷鏈物流從城市級升級到社區級。”徐正是數學系出身，曾經的少年大學生對于數字非常敏感，從第一個倉開始，一個倉應該怎么選址，該租用多大面積，常溫庫和冷庫如何配比，貨品如何管理、SKU如何優化，他心中都有周密的計劃。

　　正是這樣的作風，每日優鮮得以一路狂飆，成為行業里發展迅猛的玩家。

　　在資本加持下，每日優鮮成立不到三年時間就登上了中國獨角獸企業榜單。2019年，每日優鮮的前置倉數量更是突破1500個，營收也實現了69%的高增長，達到60億元，GMV（商品交易總額）則達到75.9億元，位居行業第一。 

　　2021年6月25日，每日優鮮正式登陸納斯達克，市值為32億美元，成為“生鮮電商第一股”。但在此后的一年時間內，每日優鮮的財報數據披露成了公司和投資方“害怕的事情”。

　　根據每日優鮮業績財報數據，2019-2021年公司營收分別為60億元、 61.3億元、69.52億元；凈虧損分別為29.09億元、16.49億元、38.5億元。僅上市前的三年虧損額高達60億元。

　　虧損數據的持續上漲、股價的持續下跌，也讓員工內心很慌。

　　“一位早期進入公司、持有期權的前同事，本來想著‘一夜暴富’，但很可惜，這一天沒有到來。”上述離職員工透露。“上市當天就跌掉30%的表現，大家都沒有想到。”但更糟糕的是，接下來的一年時間內，每日優鮮的市值已經跌去99%。曾經的資本寵兒已經淪落為“燙手山芋”。美團的人曾說，哪怕售價1美元，每日優鮮也不具備收購價值。

　　尋找資金，貫穿了每日優鮮的整個“生命周期”，無論是早期借資本擴大自身規模，還是虧損后出現經營危機找尋“救命資金”，還是當前終于等到的兩家新投資方，莫不如此。

　　但可惜的是，雖然看起來每日優鮮等到了2億的“救命錢”，但這個曾經攪動生鮮行業的每日優鮮，再也不會“復活”了。

　　02

　　得生鮮者未得天下

　　一場掙扎與苦旅

　　2020年，今日資本創始人兼總裁徐新曾在公開場合表示：“電商還有最后一個堡壘就是生鮮。”更提出“得生鮮者得天下”的說法。

　　徐新說這話時，是生鮮電商的市場表現相對低調之際。但把時間線拉長，將生鮮電商放在中國互聯網發展的20多年的發展歷程去看，會發現，其作為互聯網改造得最晚的一個行業，實質擁有巨大的商業成長空間。

　　比如高盛就曾在一份研究報告中曾指出，到2025年，中國將有近一半的生鮮食品和快消品將在網上購買。

　　為了搶奪這塊潛力巨大的市場蛋糕，數十家創業公司和互聯網巨頭相繼進入賽道，資本市場也曾火熱，大把大把熱錢涌入。

　　行業的戰局因此變得極為復雜：既有以京東生鮮、天貓生鮮為代表的平臺電商，以每日優鮮、叮咚買菜為代表的前置倉模式，也有盒馬、永輝為代表的倉店一體，一度還有多多買菜、興盛優選為代表的社區團購。2020前后，美團強勢入局，很快成為生鮮電商賽道里的一支重要力量。

　　2023年，這種競爭態勢還在繼續。只不過，玩家們出現了明顯的分化，如有的玩家后撤、合并、求變，也有玩家正尋求獨立上市。

　　作為曾與每日優鮮齊名的叮咚買菜，選擇了后撤來應對持續虧損。

　　5月22日，叮咚買菜發布公告稱，出于增長的考慮，其重慶和成都的前置倉業務將被暫停。

　　事實上，這并非叮咚買菜第一次“撤退”。公開資料顯示，早在2022年5月底，叮咚買菜就停止了安徽宣城、滁州等地的服務，更早時間則從福建廈門、廣東珠海等地撤出。截至目前，全國范圍內叮咚買菜正常運營的城市僅有25個。

　　“前置倉模式成本高，如果區域市場不能高效運營，一定是前置倉越多，虧損越大。”曾在生鮮電商平臺負責區域運營的錢先生向零態LT（ID：LingTai_LT）表示：“叮咚買菜在川渝地區繼續燒錢沒有太大意義，之前每日優鮮也在重慶建過前置倉，很快就撤銷了。其實叮咚買菜大可以全力做華東市場，未來實現盈利的可能性會大一些。”

　　除了叮咚買菜迫于現實壓力下后撤外，阿里、美團、京東等大廠也在求變。

　　5月24日，阿里旗下的淘菜菜宣布與淘鮮達合并，更名為淘寶買菜，淘菜菜的社區團購模式將和淘鮮達的即時零售模式合二為一。

　　盒馬作為阿里旗下的新物種，起步于2015年，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店…5年左右的時間，盒馬布局了超過10種業態，

　　不過，相較于初期四處開店的情況，近年來盒馬已經冷靜很多。比如在業務上，目前盒馬以1+3模式為主，即盒馬鮮生+盒馬X會員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊；在財務上，開始重視財務管理，在提高運營效率的同時，也在通過閉店裁員等途徑控制成本。

　　最新的消息，在阿里巴巴“1+6+N”組織架構調整后，盒馬正尋求獨立上市。

　　今年以來，美團的生鮮業務也經歷了管理層和業務等方面的調整。其中，美團優選以省區制替代大區制。省區負責人將擁有運營決策權，但也要自負盈虧。4月，美團優選還進行了管理層調整，正式取消客戶體驗部，業務規模較小的西北大區被拆分。調整背后，是美團的刀刃向內。美團財報顯示，2022年全年，包括美團優選在內的新業務板塊累計虧損284億元。對于美團這樣的虧損大戶，這樣的量級并不算多。

　　但美團內部對這項業務的期待是很高的。此前，曾有媒體報道，2022年，美團優選和多多買菜都定下了GMV達到2500億元的目標，但從結果來看，多多買菜完成了1800億元GMV的業績，美團優選僅完成了一半。

　　進入新20年周期的京東于近期重新開啟了前置倉，引發了業內廣泛關注。在新架構之下，京東成立了創新零售部，由京東老將閆小兵帶隊，下設全新成立的技術研發部、供應鏈運營部，以及經過重新調整后設立的前置倉事業部及七鮮事業部。

　　短短數月內，京東已成功投入運營兩大前置倉，此外還有6個前置倉處于籌備階段中，且該業務主導團隊為生鮮事業部。

　　事實上，自2016年起，京東就對生鮮電商業務展示出了極大的興趣，并投入了不少人力物力，但一直收效甚微。而京東重啟前置倉的舉動，也讓外界看到其對爭奪生鮮電商更多版圖的信心及決心。

　　但無論玩家們如何艱辛破局，這場苦旅中，難言有真正的贏家。

　　03

　　每日優鮮

　　給行業留下三大啟示

　　國家統計局數據顯示，今年一季度，我國社會消費品零售總額同比增長5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回暖效應明顯。消費復蘇，對于生鮮行業無疑是重大利好。雖然行業的前行者已經倒下一批，但對于還在牌桌上的選手來講，仍是機遇與挑戰并存。

　　在叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖看來，生鮮電商表面上看是消費互聯網，但本質上卻是產業互聯網，“每一種生鮮背后，都是漫長的產業鏈、供應鏈。從田間地頭到餐桌，每一個環節都充滿不確定性。”

　　但不確定性不代表沒有機會。如今的生鮮電商玩家們，都將目光放在挖掘和滿足有戶真實需求及自身運營健康度上。這也意味著，留在賽道時的玩家們，開始更加理智地應對行業和自身發展問題。

　　在零態LT（ID：LingTai_LT）看來，眼下，玩家們至少要重點關注在以下三個層面的問題：

　　其一，靠燒錢贏市場的發展路徑，還能繼續嗎？

　　自生鮮電商這種模式出現以來，一直靠燒錢來培育市場和消費習慣。而在冷鏈和前置倉、配送及獲客上的大量投入，是他們虧損的主要原因。公開數據顯示，國內生鮮電商營收持平的僅有4%，陷入虧損的企業高達88%，最終只有1%實現盈利。

　　很明顯，從每日優鮮等倒下的生鮮玩家來看，靠融資輸血、做大規模、實現清場這種明顯的互聯網打法行不通。因為自身缺乏造血能力，不可能長久。

　　其二，前置倉模式，是否適合生鮮電商玩家？

　　每日優鮮的落幕，讓曾引以為傲的前置倉模式暴露在聚光燈下，這個為實現生鮮配送“最后一公里”的美好愿景，變成了行業虧損的源頭。

　　對于消費者而言，前置倉實現的30分鐘送達是好的體驗。但同時，也對生鮮玩家的運營能力和成本把控提出了很高的要求。其中最為核心的部分即履約成本過高。以叮咚買菜為例，其前置倉每一單的成本構成情況，履約費用占據35.1%的比重。

　　曾有數據顯示，前置倉模式的履約模費用是傳統中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區團購的6倍。所以降低履約費用是降低成本進而實現盈利的關鍵。

　　其三，生鮮電商的盤子很大，出路在哪里？

　　隨著消費迭代，生鮮電商的市場規模還在持續擴大，但滲透率依然不到三成。因此說生鮮電商依然是藍海市場。

　　但生鮮電商的難，有目共睹。對生鮮對時效性、后端供應鏈、區域性等要求較其他零售行業要高，截至目前，行業還沒有形成一種大家公認的、高效的解決辦法。

　　也因此，當下，幾乎所有玩家都在尋找行業出路。對于這一問題的探索結果，外界更為期待。

　　04

　　寫在最后

　　生鮮電商是一個剛需市場。在過去七八年間，每日優鮮一直在用互聯網的手法快速破局，巨額融資、大搞規模，把市場盤子做大，卻忽略了行業可持續發展的基本原則。農產品上行，是一個苦活累活。如果再延用這套打法，已經很難奏效，稍有不慎，就會滿盤皆輸。

　　好在目前行業里的玩家們正通過各種方式求生、求變。

　　最終生鮮電商也逃不過商業模式探索、盈利能力提升、供應鏈強化等方面思考。而這，正是行業給市場玩家們留下的一道必答題。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）