但與劇降的營收形成強(qiáng)烈反差的是，華為的研發(fā)支出不降反增。2021年，它的研發(fā)投入達(dá)1427億元，再次創(chuàng)造新高，位列全球研發(fā)十強(qiáng)榜第二名，僅次于谷歌。

　　營收降低，研發(fā)支出反而增加，華為的財(cái)務(wù)壓力顯而易見。這也是任正非特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的原因。

　　為了主動(dòng)應(yīng)對(duì)壓力，從2020年起，華為就開始了瘦身。

　　2020年11月17日，華為正式宣布出售榮耀，在深圳國資委與30多家渠道商合作伙伴的幫助下，榮耀在次年1月1日完全獨(dú)立，并順暢正式運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　通過這場忍痛割愛的交易，華為一方面幫助榮耀擺脫了被制裁的影響，得以涅槃重生；另一方面華為一次性收到100億元人民幣的定金，而這100億元，還僅僅是個(gè)開始。

　　根據(jù)華為2021年的年報(bào)顯示，除榮耀外，超聚變數(shù)字技術(shù)有限公司也被華為出售，最終共獲得574億元的營收。

　　這不是華為歷史上的第一個(gè)冬天，也不是華為歷史上第一次瘦身。

　　2002年，任正非就曾在《華為的棉襖就是現(xiàn)金流》中提到：我們現(xiàn)在賬上還有幾十億現(xiàn)金存著，人家給我們送來的棉襖，夠我們穿兩年。

　　華為的寒冬歲月

　　任正非提到的棉襖，來自一樁“瘦身”交易。

　　2001年5月，華為以7.5億美元，將承載通信電源業(yè)務(wù)的安圣電氣賣給了美國艾默生，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的一筆交易。

　　這個(gè)幫助華為度過難關(guān)的重要舉措，在當(dāng)時(shí)的人們看來，幾乎無法理解。

　　1999年底，華為贏得了3億多元的GSM合同，在移動(dòng)通信領(lǐng)域一戰(zhàn)成名。2000年，華為年銷售額達(dá)220億元，凈利潤29億元，成為全國電子產(chǎn)業(yè)的新晉龍頭。

　　就在華為員工沉浸于勝利與喜悅中時(shí)，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，他在其中直言：十年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見！也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感、只有危機(jī)感！

　　這個(gè)發(fā)言，被當(dāng)時(shí)的人們解讀為一種過度謙虛。然而后面發(fā)生的事實(shí)，很快就證明了任正非的焦慮并非毫無根據(jù)。

　　2001年，被譽(yù)為“任正非接班人”的李一男創(chuàng)立港灣網(wǎng)絡(luò)，在拿到美國華平、淡馬錫等機(jī)構(gòu)近億美元的風(fēng)投后，開始要和老東家同場競技。

　　由于李一男對(duì)華為的產(chǎn)品和優(yōu)劣勢十分清楚，港灣網(wǎng)絡(luò)在市場上迅速攻城略地，屢屢奪標(biāo)，銷售額很快破億。

　　隨后，李一男還利用高薪、期權(quán)各種誘惑，挖走華為上百號(hào)核心研發(fā)人員。

　　隨著2002年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，華為業(yè)務(wù)本就遭受影響，再加上李一男的“帶頭”效應(yīng)，那段時(shí)間，很多曾經(jīng)的華為員工喊著“資本早期是骯臟的”的口號(hào)，逃離華為創(chuàng)業(yè)，再運(yùn)用華為的技術(shù)、華為的運(yùn)作方式，來蠶食華為的市場。

　　2002年，華為歷史上出現(xiàn)了第一次負(fù)增長。這正是任正非常常嚇醒的那段歲月。

　　苦難接踵而至，2002年12月，通訊巨頭思科提出華為侵犯了其產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)，要求華為承認(rèn)侵權(quán)、賠償，并停止銷售產(chǎn)品。

　　隨之而來的是美國媒體輿論的打壓，“侵權(quán)幾乎是中國企業(yè)的標(biāo)配”，美國業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為華為偷了思科的技術(shù)。甚至在國內(nèi)，不少知名媒體也都傾向相信了思科的論調(diào)。

　　2003年，眾多歐美市場客戶都暫停了與華為的合作，再加上李一男的蠶食，華為被推到了危機(jī)邊緣。

　　正是出售安圣電氣這個(gè)讓人無法理解的操作，讓華為有了足夠的現(xiàn)金流，從而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫和危機(jī)中熬了下來。在《華為的棉襖就是現(xiàn)金流》中，任正非對(duì)這筆7.5億美元的現(xiàn)金流大為稱贊。

　　2003年10月，思科對(duì)華為的指控終得“平反”，思科與華為達(dá)成和解。2006年，李一男重新回到華為擔(dān)任副總裁。

　　曾經(jīng)有評(píng)論稱任正非是極具性格沖突的人，“順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)充滿危機(jī)意識(shí)，身陷絕境之后，又表現(xiàn)出無可救藥的樂觀。”

　　這讓任正非顯得很不同，甚至可以說跟大多數(shù)中國企業(yè)家的模式都是反著的。大多數(shù)人低谷時(shí)垂頭喪氣，但他卻越是低谷越是斗志昂揚(yáng)；大多數(shù)人高峰時(shí)斗志昂揚(yáng)，甚至耀武揚(yáng)威，但他高峰時(shí)卻總?cè)缏谋”畾鈧鬟f。

　　上世紀(jì)九十年代，華為曾因一次豪賭，付出慘重代價(jià)。以至于朱镕基總理托人帶話給任正非：“在技術(shù)上要?jiǎng)?chuàng)新，在經(jīng)營上要穩(wěn)健”。

　　至此之后，華為再也沒有冒過類似的風(fēng)險(xiǎn)，憂患意識(shí)也深入任正非與華為骨髓。

　　活下來就是成功

　　2004年的華為，已經(jīng)成功清理了內(nèi)憂外患。然而當(dāng)年第三季度，任正非卻又一次表示，“華為要注意冬天”。

　　這一次，沒有人再認(rèn)為，華為是在“過度謙虛”。

　　由于過去幾年行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的影響，信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成低毛利率、規(guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

　　兩年后，華為再次主動(dòng)聚焦瘦身，將華三H3C公司2%的股份轉(zhuǎn)讓給3Com公司。2007年3月，華為又將其所持有的華三49%的股權(quán)也賣給了3Com公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)為8.82億美元（約55億元人民幣）。

　　這一次資產(chǎn)出售，再次讓人難以理解，畢竟在2007年，華為已經(jīng)以125.6億美元的實(shí)際銷售額，成功躋身全球電信設(shè)備商前五。

　　現(xiàn)實(shí)再次證明了任正非的正確。

　　2008年，全球金融危機(jī)到來。年底，任正非第三次提及“冬天”，并提醒員工“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級(jí)干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會(huì)更加困難”。

　　不過，因?yàn)槿A為的主動(dòng)瘦身與經(jīng)營調(diào)整，即便在全球經(jīng)濟(jì)疲軟的環(huán)境下，華為仍在全球市場上實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長。

　　2008年，華為全年的合同銷售額達(dá)到233億美元，較之2007年同期增長了46%，其中來自海外市場的貢獻(xiàn)占到75%。

　　任正非第四次提及“寒冬”，已經(jīng)是2016年了。那一次，在回顧了過去幾年的成績后，任正非話鋒一轉(zhuǎn)，直指華為面臨的危機(jī)，并強(qiáng)調(diào)“金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。”

　　一句話，還是加大對(duì)現(xiàn)金流的重視程度。

　　此時(shí)的華為，其實(shí)正處于高速成長的時(shí)候。2016年上半年度經(jīng)營業(yè)績顯示：1到6月實(shí)現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%；營業(yè)利潤率12%。

　　這一次，不但沒有人再提“過度的謙虛”，反而有很多媒體提出“更深層次的警示和感悟”。

　　那一年，也是特朗普上任的第一年。當(dāng)任正非提出“寒冬”前夕，美國開始高呼“制造業(yè)回歸”、“貿(mào)易保護(hù)”等口號(hào)。

　　后面的事情，所有人都很清楚。

　　2018年，孟晚舟被加拿大扣押。2019年，華為被美國以各種理由列入出口管制名單。2020年，華為被禁止使用美國的芯片設(shè)計(jì)軟件，禁止臺(tái)積電等芯片加工企業(yè)為華為生產(chǎn)芯片。

　　任正非開始在各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我現(xiàn)在想的，不是企業(yè)如何去實(shí)現(xiàn)利潤最大化的事，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高企業(yè)的核心競爭力的問題。”

　　在經(jīng)歷數(shù)次寒冬后，華為始終在頑強(qiáng)地活著，并且越活越強(qiáng)大。

　　根據(jù)Dell'Oro集團(tuán)的數(shù)據(jù)，按銷售額計(jì)算，華為2021年占全球通信設(shè)備市場28.7%的份額，同比增長7%，位居第一，比第二名的愛立信高出近一倍。

　　在核心競爭力上，華為于今年5月公開了芯片堆疊封裝技術(shù)的相關(guān)專利，華為已經(jīng)在逐步突破美國的圍堵。

　　在華為成立的35年間，寒冬被反復(fù)提了幾次，危機(jī)也始終在變。但在華為，卻有三樣一直不變的東西：

　　一是任正非的憂患意識(shí)，二是對(duì)現(xiàn)金流生命線的重視，三是活下去，活得更好的信念。

　　踩著悲觀主義的地，去捅樂觀主義的天。先活下來，再去成功。這就是華為身披寒氣，穿越每個(gè)冬天的秘密。