互聯網不需要賽馬了？
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文/羅立璇 賈陽
來源/20社（ID：quancaijing_20she）
“你聽說哪家還有新的賽馬項目嗎？”一位在互聯網大廠工作的朋友說，今年大家都不想折騰了。
今年的一個變化是，內部競爭不那重要了。一位阿里運營人員告訴20社，春節剛過，他所在的某細分垂類不再享有獨立的編制和預算，被合并同類項到了大類中。
即使是那些十分信奉賽馬的公司，許多賽馬項目也都在合并同類項式的消除過程中。“今年的環境大家都看到了。”一位大廠員工說。
對于國內互聯網行業，賽馬曾經是一劑備受肯定的戰略“靈藥”。但和任何一種有用的策略一樣，賽馬也有時代局限。
現在，轉折點已經到來。
合并同類項
最近幾個被“消除”的，是那些沒有找到明確方向的項目。大公司里，會有一些項目沒有明確方向？有的，而且還不少，甚至有些立項時就沒有想清楚。
比如，一個業務沒有明確的商業模式，但方向重要，這就有卡位的需求。另外，在市場比較好的時候，公司內部的新項目立項環境就相對寬松，特別是業務部門的新項目。
2月22日，《新言財經》爆料稱，騰訊的“小鵝拼拼”即將關停，同時，內部針對業務裁撤后的員工，提出了相應的解決方案：“小鵝拼拼”的員工將轉崗至其他項目，該解決方案會于本周開始，由項目負責人和員工進行溝通。
之前幾天，字節跳動旗下獨立站Dmonstudio公告稱，自2月11日起停止網站運營。這個對標Shein的跨境電商平臺，才剛剛上線三個月。
2020年初上線的小鵝拼拼，被認為是對標拼多多的社交電商。這個項目并非微信團隊推出，而是騰訊PCG旗下。其實看下此前微信對于社交電商的態度，相信所有微信團隊的項目，名字中不大可能出現“拼”字。
小鵝拼拼關停公告跨境電商平臺Dmonstudio的下線十分突然，字節跳動方面也保持低調，沒有給出具體原因。但從做跨境電商來說，對標Shein的獨立站，無疑是一個艱難的方向。
據《彭博商業周刊》報道，Shein要求簽約供應商距離其廣州采購中心不超過5小時車程，且具備10天出貨的能力。正是因為建立了具有小單快反能力的產業集群，Shein做到了比傳統快時尚ZARA更快。
字節還有另一個跨境電商平臺Fanno，被看作國際版拼多多。其產品類別主要是衣服、飾品、小工具等日用品，價格大多低于5英鎊。同樣是依托于TikTok的流量，這個平臺模式更為高效合理。
每家公司，都難免有些項目，在立項之初就沒想清楚。比如熱門賽道，為了跑通模式，同時上幾個項目并不奇怪。
賽馬是一種燒錢的打法。那些最初沒想清楚的項目，試錯窗口期正在縮短。當然，難以贏利的方向，更是近期調整的重點。
國內綜合電商平臺格局早已落定，一些垂直領域仍然還有機會，主要是因為難度太大。
電商領域難度最大的生鮮，被視為“互聯網最后一場流量之戰”。阿里對這個方向不敢怠慢，除了原有的盒馬鮮生，天貓超市也曾試水前置倉業務，2021年又成立了MMC事業群，進入社區團購這個紅海。
“有點看不懂阿里的生鮮布局，有點賽馬的意思，幾個項目同時進行，分頭跑模式。”一位業內人士說。
但模式還很難稱得上跑通，原本設想的漫長戰斗就已經落定了格局。美團優選巨虧百億，多多買菜大幅虧損，同程生活和橙心優選一倒閉、一收縮，三線押注的阿里不得不在十薈團資金尚未燒完的情況下，就果斷放棄，合并資源。
一位多多買菜人士告訴20社，社區團購行業今年競爭越來越激烈，從規模競爭進入到比拼精細化運營和配套設施建設，幾大玩家“卷成本是必然的，現在就是在熬”。
文娛，也曾經是互聯網重兵布防的領域。阿里和騰訊內部，都有大大小小的重疊項目。
2月10日，據界面報道，騰訊影業的主體部分將從PCG（平臺與內容事業群）被調整進入CDG（企業發展事業群），重點聚焦時代旋律作品開發。
一位業內人士認為，騰訊影業的調整，顯示出程武治下的騰訊文娛板塊，有叫停賽馬的趨勢。騰訊影業被劃入從PCG調入CDG（企業發展事業群），雖然仍由程武負責，但主要聚焦時代旋律作品更多是承擔社會責任，而商業項目則交由新麗傳媒、閱文影視負責，騰訊文娛板塊原來的“三駕馬車”保留了兩架主力。
某頭部影視公司從業者告訴20社，“整個長視頻盤子絕對有明顯下降。去年行業最頭部的劇是《贅婿》，全網有效播放量不到50億，要知道往年最火的劇動輒可是百億播放。”從需求端到供給端，全面縮水，年初騰訊、優酷都有中高層人士在社交媒體上感嘆，前者項目會70多個只通過2個，后者53過1。
最先按下視頻平臺工業化躍進按鈕的愛奇藝，曾將工作室賽馬發揮到了極致，“每一次有新的重要制作人進入，就會單獨開一個工作室，大家都在內卷，有一個爆款就會都撲上去做。”一位愛奇藝員工曾對20社表示。
最早踩剎車的也是愛奇藝，這家公司人員最多時近9000人，三倍于騰訊視頻。直到資本端、行業端的壓力令愛奇藝不堪重負，去年年末開始大裁員。
從靈藥到管理慣性
賽馬曾經是一劑備受肯定的“靈藥”。
它不是互聯網的獨特發明。比如，日本京瓷公司就用類似的“阿米巴”管理，把員工分配到多個獨立單元，獨立經營、自主發展。
對于國內互聯網，賽馬在早期也很好地通過放權和內部競爭，激發團隊創造力。
在國內，一切的起源是2003年上線的QQ秀。市場部的新人許良，偶然得知韓國的社區網站開發了一個叫“Avatar”的功能，鼓勵用戶在社區里創造自己的虛擬形象。許良認為QQ的用戶同樣會喜歡這樣的功能，于是就寫好策劃書，向管理層推薦這一產品。
當時，騰訊內部的分工依然相對固定，開發新產品是研發部的職能。但高層還是給許良抽調了幾名人員組成小分隊來開發這個產品——騰訊在前游戲時代的兩大營收支柱之一，QQ秀。
從這以后，騰訊逐漸形成了慣例：“誰提出、誰執行”，一旦做大，獨立成軍。同時，騰訊也高度強調產品經理文化，鼓勵員工主動思考、設計產品，為之后的多個小團隊儲備了充足的領導人才。
對于騰訊來說，不依靠頂層規劃，來自基層業務單元的智慧來引領業務流變，確實幫助其在PC、移動互聯網時代推出時代性的產品。
可以說，這種工作方式革新了中國企業以往從上而下、仰仗強人的管理方法，也是在市場快速膨脹、只要搶占先機就有大概率成功的時候，幾乎唯一正確的方法。
馬化騰本人在接受媒體采訪的時候，也贊同賽馬機制的有效性：“在公司內部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。對于大企業來說，適度浪費、試錯，獲取在戰略大盤的穩定，是必要的。”
對于中國的商業社會而言，通過這個方式（或者至少是人們認為的）獲得巨大成功的騰訊，同時就讓賽馬作為一種管理慣性，甚至是顯學。
以同樣信奉賽馬的字節跳動為例。早期，字節跳動的組織架構設計，甚至可以說天然就是為賽馬而準備的：層級極度簡單、基層員工占絕大部分比例，可以被隨時拆分重組；大量甚至冗余招聘市面上最好的年輕人，足夠饑餓、渴望打仗。
在字節跳動存在著多種賽馬路徑。早期是業務導向，今日頭條時期，只要一個子頻道表現足夠好，馬上就會被拆分為獨立APP，比如懂車帝、悟空問答。后來則是同一賽道上的錯位競爭，比如視頻賽道的抖音（短視頻）、火山小視頻（中長視頻）和西瓜視頻（長視頻）。另外，還可以針對一條賽道上的不同人群撒網，如教育就是從K-12到成人、從素質教育到應試教育，全線布局。
今天來看，短視頻上賭贏了，且贏面極大；而教育則是難以預期的失敗。
拼多多也有賽馬機制，但不會在公司內部留下多個賽馬項目。
一位拼多多老員工評價黃崢的管理風格稱，“酷愛賽馬，所有項目都有三四撥人打架。”一個例子是，據晚點Latepost報道，在推動拼多多入駐品牌升級過程中，全行業品牌招商團隊30人被分成完全獨立的兩組，內部賽馬。
拼多多的賽馬，一般以優勢團隊兼并落后團隊終結。“賽馬適合前期，小步試錯快速迭代，等方向看清后，集中全力投入市場。”
但很難說這種項目啟動方式還能否持續，因為在今年春節過后，拼多多也傳出了以業績考核優化淘汰人員的消息。
更重要的是，就算這個方法有效，但進入2022年，互聯網業務的地圖上，可供開發的蠻荒之地越來越少，賽馬已經無法擴大蛋糕本身。
時代轉身
賽馬最為人熟悉的應用，是作為激發內部競爭的工具，特別是開拓新業務。對于公司來說，賽馬更像是同時派出多支探險小隊，總有一兩個能獲取寶藏。
例如，在騰訊進入游戲領域后，考慮到和盛大、九城和網易等游戲公司在端游市場的激烈競爭情況，放開多個團隊在同一賽道競爭，更容易押中爆款，于是成立了量子、光速（后合并為光子工作室）、魔方等多個工作室，背靠QQ這一流量和現金富礦，創造更多價值。
這套打法，在移動端市場興起之后所向披靡：當遍地是黃金的時候，只要人數夠多，就能開采到最多的黃金。
隨著互聯網公司實力增長，賽馬越來越像集團軍的陣地抗衡，浪漫色彩褪去了，“贏者通吃”的鞭子讓從業者分秒不敢懈怠。
這就讓賽馬有時成為一種思維死胡同。可以說，賽馬的缺陷在數年前就有跡可循。
例如，在一些大公司里，有一種很受歡迎的角色是“內部商務”。他們的能力或許不是最強的，但他們與各部門負責人相熟，能為自身所在部門協調到更多資源。當研發新產品變成對資源的交換和占有時，創新意義也就蕩然無存。
更壞的消息是，快進到急轉直下的2022年，對于大部分資金儲備遠遠沒有那么豐厚、卻還在賽馬的企業而言，一旦市場停止急速膨脹，浪費就會變得難以承受。
從行業角度來看，移動互聯網發展十余年，商業的底層邏輯仍是流量。互聯網企業傳統核心業務陷入紅海，互聯網巨頭都在積極找尋第二增長曲線，希望重構原本的商業邏輯。比如云計算、人工智能、芯片研發、自動駕駛，或者涵義籠統的“元宇宙”……
在中金公司看來，過去一年互聯網板塊出現超級跌幅，外部因素只是導火索，更深層次的原因或在于，行業如何在有限的物理世界里，不停地做指數級增長？
據浙商證券的分析，監管對壟斷的限制，將主要針對于公平競爭，未來互聯網的競爭將更多地從規模之爭走向效率之爭；平臺的傭金模式，涉及到利益分配問題，增加交易成本，將受到挑戰。
而總體去看，“商品、服務平臺不具有負外部性，或能得到監管支持。但內容平臺有一定的負外部性，核心商業模式或會受到挑戰。”
來源：中金公司研報從政策風向來看，鼓勵的方向是“專精特新”，即具有“專業化、精細化、特色化、新穎化”特征的企業。
互聯網并不會馬上完全告別賽馬。至少在一部分人看來，新的指數增長機遇藏在虛擬現實中。盡管目前的硬件和算力水平依然有不小差距，技術成熟變數較大導致了主力應用的不確定性，進而導致了具體服務上更大的不確定性。
按照移動互聯網爆發的邏輯推演，這種不確定性正蘊藏著市場潛力，是賽馬邏輯的絕佳實踐場景。比如，體驗、內容等如何以合適的應用形式展示給用戶，是VR、AR、MR等可穿戴設備，還是可植入的芯片，抑或其他形式……
但在傳統互聯網領域內，充分競爭之下，地圖上早已經插滿“已占領”的旗幟。而監管對壟斷的限制，更讓“風險”和“此路不通”的標記也越來越多。
無論如何，2022年都會成為逐漸告別賽馬的轉折點。
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