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　　文 | 羅松松 陳至  編輯 | 周哲浩

　　來源：遠川商業評論

　　電動車行業，各種銷售模式正在層出不窮，有人不走尋常路，也有人跟風抄作業。

　　1999年，廣汽本田在廣州開出國內第一家4S店，廣州市委書記和本田社長到場慶祝。20年后，一位奔馳女車主坐上車蓋，讓全國的4S店都誠惶誠恐。如今，電動車似乎拋棄了4S店，雨后春筍一樣出現在購物中心的一樓，為了爭奪黃金鋪位使出了渾身解數。

　　一個廣為流傳的故事是，理想以五倍租金打敗了某潮牌入駐某店面，“只因這個地段在一家網紅奶茶店附近[2]。”

　　中國新勢力為了搶地盤越來越卷，直營模式的鼻祖特斯拉卻打起了退堂鼓，有消息稱他們計劃在城郊建設“前店后廠”的直營4S體系，引發了一陣“開倒車”的熱議。

　　不少零售巨頭也想進來分一杯羹，包括國美和蘇寧兩家死對頭。作為中國最大的商業地產集團，萬達自然也不會作壁上觀，去年11月成立了“萬達汽車科技服務有限公司“，并且挖來了曾在奔馳、福特、現代擔任高管的李宏鵬擔任總裁。

　　電動車把商場作為了新的宣傳陣地

　　圍繞渠道變革，本文試圖回答三個關鍵問題：

　　1. 為什么大部分電動車品牌都放棄了4S模式？

　　2. 不同品牌的直營模式和效果有何不同？

　　3. 特斯拉為什么要重新擁抱4S模式？

　　轉變：不再為混亂買單　　

　　4S店在國內起步時，國內市場價格混亂，零配件質量良莠不齊，而這種集“整車、零部件、售后以及市場調研（Sales、Sparepart、Service、Survey）”四位一體的模式恰好能解決這些痛點。

　　如今4S模式的困境主要體現在四個方面：客戶關系、價格體系、利潤結構以及獲客成本。

　　在4S模式下，整車廠只是批發商，不直接和消費者打交道，也不負責后續成交、維保等環節。這種模式能夠讓整車廠以較低的成本快速搶占市場，但也帶來一個無法根治的副作用：價格紊亂。

　　一般來說，整車廠會公布產品的官方建議零售價（MSRP），但沒有強制性，經銷商可以根據市場情況靈活制定策略，熱門產品加價，冷門產品降價早已司空見慣。

　　從2014年開始，國內車市增速降至個位數，整車廠為了沖量，將庫存轉嫁給了經銷商，后者為了保證資金周轉，并且拿到整車廠的返利，不惜以低于進貨價的價格賣車，導致終端市場出現了價格倒掛的怪象。

　　2015年，國內能實現盈利的經銷商比例只有22%，48%處于盈虧邊緣，30%虧損，而且這種怪象愈演愈烈，到2019年，80%的經銷商新車價格倒掛，40%處于虧損狀態，“新車賣一輛虧一輛，賣得越多虧得越多”成為行業噩夢。

　　為了彌補新車虧損，經銷商只能從其他業務覓利潤。

　　2016年，新車業務能給經銷商貢獻50%左右的利潤，但此后，結構出現了翻轉，2019年，新車業務僅能貢獻3.4%的利潤，遠低于售后業務的58.2%和金融保險業務的21.2%[3]。

　　相比于新車成交，售后和金融業務的收費模式更不透明，消費者對4S店的不滿聲越來越多，4S店也被戲稱為“四兒子店”。奔馳女車主的不滿，主要就是因為一筆來歷不明的金融服務費。2020年新京報記者通過暗訪發現，大眾和日產經銷商會故意損壞好零件來創收[4]。

　　然而，這種羊毛出在豬身上的利潤結構，電動車卻提供不了。相比于燃油車，電動車的機械結構簡單得多，維保支出不高，所以對經銷商而言，想通過售后業務在電動車上賺錢是不切實際的。

　　不斷漲價的線索成本也在將電動車趕到市中心。

　　從PC時代開始，4S店因為離客戶比較遠，一般都會向汽車之家、易車、懂車帝等平臺購買“銷售線索”來促成交易，但從2018年之后，雖然車市在負增長，線索卻在不斷漲價，2019年多家經銷商和車企因為汽車之家會員費漲價20%而暫停和對方的合作。

　　對電動車來說，與其在郊區交份子錢，不如把錢省下來在市中心露個臉。

　　在傳統經銷模式下，不透明的價格體系，極度依賴售后的利潤結構，以及不斷上漲的線索成本都無法滿足電動車品牌的需求。

　　通過商超店，電動車的銷售模式從過去的“消費者來找我”變成了“我去找消費者”。“千店千價”將變成“全國統一價”。

　　這番轉變背后，車企需要付出高昂的成本。

　　新勢力的手筆：為宣傳一擲千金

　　商超搶位首先是一場資金消耗戰，只有頭部品牌才玩得起，而不同品牌之間的運營模式也有所不同。

　　蔚來的特點是一流商圈+高端俱樂部。這種模式最大的優點在于極高的用戶活躍度和品牌粘性——NIOHouse里的咖啡師也是蔚來員工。但缺點在于租金貴、成本高，擴張速度慢，覆蓋面有限。所以出現了代理制的NIOSpace。過去四年，蔚來開了不到40家NIOHouse，空間更小、成本更低、渠道更下沉的NIOSpace卻開了320多家。

　　理想則是效仿特斯拉：線下空間不大，功能形態也相對單一。這種模式最大的優點在于成本可控，體現在財報上則是“蔚小理”中最低的銷售管理費用，去年前三季度累計只有22.5億，占營收比例為13.7%。

　　最特殊的小鵬選擇了直營+代理。兩腿并行的最大的優點在于可以借助傳統經銷商集團的資源快速拓展銷售渠道，但挑戰在于對于價格和服務一致性的要求，比如和小鵬采取同樣模式的零跑汽車就被爆出“捆綁銷售”等負面消息。

　　截至到去年11月底，小鵬的零售店已經達到311家，是新勢力中最多的，但銷售管理費用也達到32.9億元，營收占比高達26.4%。相比之下，高舉高打的蔚來去年前三季度在銷售管理上花了41.4億元，但營收占比也只有15.8%。

　　相比4S店，商超因為客流優勢天然就是一個絕佳的廣告位，也是新品牌打響知名度的一種捷徑。但這種模式極為昂貴。以北京長楹天街為例，商場一層展位的平均租價高達1500元/平米/月，200平米的鋪位一年需要360萬[11]。

　　對新勢力而言，商超店的意義在于“引流+成交+廣告”，但隨著車型和銷量增加，商超店的承載能力將會捉襟見肘，而汽車并非奢侈品，沒有暴利，也不是像化妝品一樣是高頻消費品，這些因素注定了商超店不會成為電動車唯一的銷售形態。

　　但可以肯定的是，直營是大勢所趨。

　　傳統車企的折中：經銷商變代理商

　　相比新勢力，傳統整車廠就沒這么容易輕裝上陣了，這些車企在發展過程中早已和經銷商形成了利益共同體，經銷商也積累了能夠叫板整車廠的資歷。

　　2017年，奧迪計劃與上汽成立合資公司，遭到了一汽奧迪經銷商的聯合抵制，導致奧迪當年一季度在華銷量暴跌25%，奧迪只能在合同上大幅讓步，最后賠償了一汽經銷商近40億歐元才達成和解[12]。

　　對傳統車企而言，發展電動車只能選擇一種折中的模式。

　　比如大眾在中國推廣純電家族I.D系列時，就選擇了一種介于直營和經銷之間的代理模式。在這種模式下，產品價格策略由整車廠統一制定，經銷商搖身一變成為代理商，只負責提供展示、邀約、試駕、交付與售后等環節，賺的不再是進銷差價，而是傭金。

大眾純電家族I.D系列

　　代理制的本質是整車從經銷商手中收回了定價權。

　　對傳統車企來說，代理制是一種看似多方共贏的方案，經銷商省掉了庫存，大大降低資金壓力；整車廠確保了價格公開透明，避免了經銷商之間的惡性競爭，同時也盤活了網絡資源；消費者也不用挖空心思去討價還價。

　　上汽大眾汽車銷售公司總經理俞經民曾表示：“在代理制營銷模式下，由上汽大眾開票，誰都動不了價格，終端沒有議價的可能性。現在的4S店一半以上的精力、時間用在‘還能再便宜點嗎’，是消耗戰，沒有任何意義[5]。”

　　然而，這種看似完美的方案在現實中卻遇到了不小的問題。

　　原本大眾最初只允許5級以上的經銷商代理ID家族，7級才能開城市展廳，但在去年8月份之前，ID家族在國內銷量比較慘淡，每月累計銷量不足1萬輛，此后，大眾將代理權下放到上千家經銷商，銷量才提升到萬輛以上，相當于每家經銷商每月能賣出的ID系列不足十臺。

　　此外，這種官方統一定價的模式也有所松動。去年10月，上海某大眾經銷商因為私自對ID家族產品降價2-3萬元，引發老車主的強烈不滿，最終被整車廠扣除了當月全部傭金并給予黃牌警告。

　　然而，這種終端優惠現象并沒有消失，“愛卡汽車”最近走訪發現，ID家族在終端仍存在1-3萬元的優惠[6]，甚至有媒體爆出“一汽大眾現在會把銷售發票開給經銷商，然后再由后者開給消費者”，這也意味著曾經為純電產品量身定制的直營代理模式已經嚴重扭曲。

　　對傳統整車廠而言，如何平衡經銷商利益與消費者體驗，定價策略與銷量目標是一項不小的挑戰，也是直營路上的必經之路，但是如果因為短期受挫就回歸4S走量模式，或許并不明智。

　　那么，又該怎么理解特斯拉的4S模式呢？

　　演進：特斯拉化整為零的4S模式

　　其實在直營這件事上，特斯拉無疑是最堅守初心的。

　　在美國絕大部分州，車企是不允許直銷的，但馬斯克覺得電動車和傳統經銷商模式格格不入，所以選擇一個州一個州打官司，不搞直營誓不罷休，在中國也是寸土不讓。

　　去年7月，拼多多推出特斯拉促銷活動，價格比官網便宜兩萬塊，然而特斯拉拒絕向團購車主交付Model3，并取消了他的訂單，此后明確表示，要么在官網重新下單，要么起訴特斯拉，態度非常強硬。

　　然而就是這樣一家非直營不可的車企，去年卻被爆出要回歸4S模式，做法是一邊減少一二線城市的直營商超體驗店，一邊和傳統4S店投資人進行租賃談判，建立“前店后廠”的模式，提供從試駕、成交到售后維修的一條龍服務。

　　乍一聽，這是特斯拉在開倒車，但實則不然。

　　2008年，特斯拉革命性地將傳統的4S模式一分為三，體驗店負責接待和試駕，服務中心負責交付和售后，官網和APP負責下單成交，三者各司其職，徹底解決了價格不透明與經銷商相互惡性競爭的問題。

　　但現在，特斯拉卻想要“化零為整”，整合售前與售后模塊，建立一套直營4S模式，相當于在過去的基礎上再進一步。

　　這么做的原因不外乎三個方面：性價比、客戶滿意度和售后利潤。

　　在2020年國產化之前，特斯拉主要是通過在一二線城市的核心商圈建店來擴大影響力，去年特斯拉上海工廠銷量達到48萬輛，基本完成了用戶教育的歷史使命，此時再去和“蔚小理”們競爭年租金上百萬的商鋪，顯然不劃算。

特斯拉的服務中心

　　而且隨著保有量不斷提升，消費者的服務需求也會增多，歷史使命從過去的“拉新”變成了“拉新+留存”，相比于商超店，面積更大，服務流程更完善的4S店顯然是一個更合適的空間載體，而且從2019年開始，國內基本上每天都有10家4S店退網，對特斯拉來說，這是一個抄底的好時機。

　　除此之外，特斯拉通過這種“前店后廠”的模式還能將售后利潤掌握在自己手上。2020年11月，特斯拉在上海開了第一家直營鈑噴中心，目前已經超過10家，意味著特斯拉正在逐步收回售后權限，并通過這種方式來提高客戶滿意度。

　　這里需要指出，特斯拉擁抱4S模式不等于放棄商超店.兩者之間并非替代關系，在保有量和電動車滲透率不足的三四線城市，商超店仍然是最有效的集客手段，授權鈑噴中心依然是性價比最高的服務形式。

　　或許有人會問，作為電動車的帶頭大哥，特斯拉的4S打法會被抄作業嗎？

　　應該不會，要知道，任何銷售模式最終拼的都是產品，特斯拉此時選擇4S模式是建立在足夠的保有量、知名度和競爭力之上，并不是所有的品牌都擁有這樣的號召力。

　　對于電動車品牌而言，選擇何種銷售模式是成本與收益、短期目標與長期戰略平衡之下的結果，而且會隨著市場和企業的發展而有所變化，沒有哪一種模式會放之四海皆準。

　　尾聲

　　未來一段時間內，車企對商圈黃金地段的競爭不會停止，關于渠道變革的討論不會停止，但有兩點是肯定的。

　　第一，無論是哪種模式，產品的競爭力是第一位的。產品口碑一般，線上流量一般的企業，線下銷量只會更一般。

　　比如上汽旗下的飛凡汽車（原R品牌），一年多時間在全國開了180多家體驗中心，并且請了周杰倫當代言人，但每個月的銷量只有2000多輛。

　　第二，無論是這些品牌的線下效果究竟如何，按期收租的地產公司肯定是穩賺不賠。

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