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　　文 / 張澤一 周浩云  編輯 / 周哲浩

　　來源：遠川商業評論

　　2021年11月，讀書郎于港交所更新招股書二次沖刺上市。消息并沒有激起太大的水花，反而是一個月后，解約王力宏、轉向虛擬代言人的消息讓讀書郎刷了一波存在感。

　　別看讀書郎已經在智能教育硬件行業深耕23年，但其市場份額不過6.6%。在這一極其細分的科技賽道中，競爭異常激烈，前有同為“小霸王”的孩子、市場份額高達31.7%的步步高的壓制，后有科大訊飛、網易有道等大廠的追趕。

　　作為一家智能科技產品的提供商，讀書郎2020年營收達7.3億元。在沖刺上市期間，公司縮減了研發開支和人員，而在完善經銷商網絡上大費周章。

　　在這個競爭激烈的賽道，不重開發而繼續在渠道上孤注一擲似乎說不過去。加上“雙減”政策的落地以及萬物皆蹭“元宇宙”的大背景，讀書郎的做法有些讓人摸不著頭腦。但公司20多年來靠著學習機，也做出了可觀的規模。

　　讀書郎是如何崛起的？它為什么陷入沉寂？學習機又是如何在20多年的時間里始終有市場？這些是本文試圖探討的問題。

　　靠渠道占心智

　　商業傳奇段永平，旗下有四大門徒：大徒弟陳明永創立了OPPO，二師兄沈煒創立了VIVO，三弟金志江看家護院成為步步高CEO，還有段永平口里“只是朋友”、“弟子說法不合適”的黃崢。

　　不難發現前三位企業家在做產品時都繼承了段永平的衣缽：先用鋪天蓋地的廣告轟炸市場塑造品牌形象，再在線下密集設立網點擴張銷售渠道。而沒有布局線下的黃錚或許也是因為這個原因才不被“師門”承認。

　　段永平創立的小霸王學習機，本身既沒有自主研發硬件的能力，也沒有開發匹配軟件的經驗。說是學習機，但卻沒有花心思開發內容，反而“借鑒”了任天堂的游戲思路。

　　讀書郎創始人陳智勇，曾在小霸王市場部任職副經理。而他治下的讀書郎同樣沒在研發上花太大的心血。

　　作為智能教育設備的供應商，讀書郎2020年研發開支僅為3021萬元，占全部營收的4.1%，平攤到135名研發人員頭上，人均成本約22.4萬元，顯著低于同行水平。最新的招股書顯示截止2021年5月31日，研發人員僅有123人，比前一年還要少10多人。

　　但在教育產品賽道中，讀書郎一度擊敗了好記星，諾亞舟等明星對手，靠的主要就是從小霸王傳承下來的傳統銷售模式。

　　2020年，讀書郎2020年7.3億的營收、0.92億的凈利潤還是很可觀的。這一年凈利潤是2018年的3.5倍。這些營收主要來自于48萬臺學生個人平板和11萬臺可穿戴設備，雖然在一二線城市難見到讀書郎的身影，但在下沉市場仍有一批忠實用戶。

　　2018-2020年，讀書郎線下經銷商銷售的收入占總收入比重分別為93.8%、91.7%、85%。

　　也難怪有人說段永平的商業模式套路實屬萬金油：“尋找到一個相對藍海的細分市場領域，之后通過全方位多元化高密度的廣告塑造品牌形象，之后在線下密集設立網點以擴張銷售渠道。”

　　但細看讀書郎的銷售分布，會發現還有其他的玄機。根據招股書，位于三線及以下城市的銷售點數目分別占2018-2020年銷售點總數的66.8%、68.6%及69.7%。

　　在互聯網基礎設施欠發達、人們還習慣去實體店的下沉市場，就是經銷商大顯身手的時候了。

　　高比例的經銷商合作模式的另一面，是公司銷售費用居高不下，2018-2020年分別為6996萬元、6349萬元、7416萬元，銷售費用達到研發開支的一倍以上。

　　讀書郎在一二線城市存在感缺失，卻在三線以及以下城市壯大，表面上是渠道的功勞，這背后還有一個更本質的原因——它幫著家長解決了看孩子的問題。

　　就K12學生總數而言，72%的學生位于三線及以下，但對于三線及以下城市來說，教育資源和教育意識本就不如一線城市。家長受制于現實條件，難以判斷真正優質的教育資源，自身又無法時刻緊盯著孩子。

　　讀書郎正是抓住了這個需求，通過軟硬件結合，在一定程度上實現了教育資源不再受地域限制，同時也滿足了家長時刻“監控”孩子的教育進度的需求。

　　隨著科技的發展，越來越多的產品具備了“管孩子”的功能，加上互聯網愈發無所不能，讀書郎面對的競爭自然愈發激烈。

　　誰打敗了讀書郎

　　關于讀書郎的沉寂，是一個經典的“時代拋棄你時，連一聲再見都不會跟你說”的凄慘故事。

　　首先，互聯網資源的豐富摧毀了學習機的教育壁壘。名校教學視頻和權威教輔資料等資源呈公開化、共享化，讀書郎平板所依賴的教育硬件內的學習資源不再稀缺。在這么多普羅米修斯式的課程面前，學習資料已經實現了“零成本”獲取。

　　當下反壟斷愈演愈烈，“二選一”制度人人喊打，就連在線音樂都取消獨家版權。更別說教育這個敏感行業，學習機想通過買斷學習資源來獲取競爭力基本無望。

　　其次，“只能學習”的學習機在面對“能學習還能耍各種花活兒”的功能型平板面前略顯無力。從價格來看，讀書郎學習機售價在1800-6000元之間，基本與市面主流平板處于相同價格帶。

　　是選擇一款只能讓孩子“哪里不會點哪里”的學習機，還是選購一臺三口之家人人都能使用的平板電腦，答案不言自明。

　　讀書郎并不是沒有意識到危機。COO鄧登輝曾說：“硬件上修修補補沒什么意義，只有做內容才能無窮無盡。”2017年，讀書郎奮起轉型，期望進行“內容+硬件”的結合，推出雙師直播課堂與智慧課堂，進軍K12在線教育領域。

　　做個類比，這套邏輯一旦實現，讀書郎學習機可就是教育界的萬得、彭博機，想象空間直接沖到外太空。但在“雙減”政策下，原創付費課程只能下架。讀書郎營收依舊依賴學習硬件創收，遭遇價值瓶頸。

　　讀書郎的處境頓時尷尬了起來：既沒有打開估值的天花板，堅守的領域還迎來了互聯網后浪（大佬）的挑戰。而從這些后來者的表現來看，推出的產品內容和組合，都比單純的學習機要更豐富。

　　智能學習平板迎來了百度的小度、科大訊飛的X2Pro、華為的小精靈學習智慧屏，新東方、網易有道也開始布局，這還算傳統的。字節和騰訊不玩這套，直接做智能學習燈，猿輔導做智能練習本，大疆直接來個教育編程無人機……

　　一張小小的課桌竟能容納如此之多的智能設備，不得不感嘆一下資本的敏銳嗅覺。不過，作為前輩的學習機，現在也還沒有退出舞臺。

　　學習是孩子的事，但背后卻是來自家長望子成龍式的期盼。

　　講一個教育的故事

　　學習機能值多少錢，能撐起多少規模的市場，本質上取決于它在什么場景里講述一個什么樣的故事。

　　單純賣硬件或者課程，都不是最聰明的選擇，但一旦嫁接上了“教育”這個剛需的場景，就另有一番天地了。雖然是給孩子學習用的，但是故事卻是在對家長講：這是一個具有強大的學習功能、家長便于監管控制、還沒有游戲功能的理想教育工具。

　　從講故事和嫁接場景的角度來看，六個核桃可謂是異曲同工。一款飲料單品，因為嫁接了“補腦”的需求，從而做成了百億規模。連用廣告詞占領心智的方式都如出一轍，學習機有“媽媽再不擔心我學習”，六個核桃則是“經常用腦多喝六個核桃”。

　　學習機與六個核桃目前的一個關鍵不同點在于，消費者還是愿意為補腦需求買單的，這個商業邏輯依然成立，但學習機的邏輯正在消逝。

　　論學習功能和家長控制，學習機與普通平板相比幾乎沒有實質優勢。至于排除游戲的干擾這一點，也是一個偽命題。對于想要打岔找樂子的學生而言，一個貪吃蛇就能玩一整天。更何況，打開B站搜一下讀書郎學習機相關視頻，幾乎全都是評測游戲功能的。

　　事實上，學習機更像是一種類似于計算器或者字典一樣的輔助工具，它們在真實的教學中并不是剛需，只是一個錦上添花的工具，究其根本，還在于家長是否愿意花幾千塊去添上這朵花罷了。

　　從另一個角度來看，孩子教育的剛需始終存在。

　　子女教育本就是逆水行舟不進則退的事，家長們早已習慣爭搶學區房、比拼課外教育質量、甚至親自下場“雞娃”，現在輔導班消失，就連搜題APP都被點名稱“惰化學生思維”。可家長對孩子教育的訴求不會消失，他們總需要一些更專業的人來輔助孩子的學習，或者說總有一筆資金留給教育。

　　那這筆錢到底會花到哪去？是拿去培養情操學學馬術擊劍？還是買一臺更護眼的臺燈？或者更舒適的多功能學習桌？

　　這個問題或許不好回答，但有一點可以確定，每個時代都會有屬于自己的讀書郎。

　　尾聲

　　韓寒的《乘風破浪》里有一個片段：1998年，彭于晏飾演的父親傾家蕩產囤了一批貨留給自己的兒子，堅信過幾年以后兒子能靠賣這批貨實現財富自由。十年后，扮演兒子的鄧超在窮困潦倒之際，打開那個積滿了灰的行李箱，里面裝的竟然只是BB機。

　　世紀之交最先進的通訊設備，幾年之間就被手機打得體無完膚。

　　在科技發展的道路上，總會誕生一些“出道即撞天花板”的產物，或者說點歪了的科技樹，BB機、電子辭典、乃至學習機，其實就都是“時代的眼淚”。

　　不過對于80、90后一代而言，“時代的眼淚”并不苦澀。無論是聲稱要學習而去偷摸打游戲，還是與家長的斗智斗勇，現在回憶起與“學習機”有關的記憶，應該也不乏快樂的時光。

　　參考資料：

　　[1] 小霸王黯然謝幕，段永平帶走的這些人，卻締造了一個個商業傳奇，冰雪思想庫

　　[2] 二度遞表，22歲讀書郎沖擊港交所，直通IPO

　　[3] 從讀書郎沖刺上市，看千億在線教育的“隱秘戰場”，讀懂財經

　　[4] 騰訊阿里也要做的教育硬件是智商稅還是財富密碼，野馬財經

　　[5] 學習機行業的歷史及未來，華創證券

　　[6] 中國教育智能硬件趨勢洞察，艾瑞咨詢

　　[7] 讀書郎招股說明書

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