盈利算不上拼多多的好消息
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文/董二千
來源：巨潮商業評論（ID:tide-biz)
經濟學家弗里德曼在上個世紀提出：“企業的目標就是最大化股東利益。”
2009年，通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇提出了針鋒相對的觀點：“從表面上看，股東利益是世界上最愚蠢的想法。股東利益是一種結果，而不是一種戰略……你主要依靠的是你的員工、你的客戶和你的產品。”
在最大化股東利益的驅動下，公司決策往往會傾向于提高短期利潤。IBM就曾為了股東利益長期大量采用外包削減成本，避免開發任何 “有風險的”科技業務。最終的結果是，一家出眾的科技公司變成了一個財務漂亮的中庸公司，最終受影響的仍然是股東利益——至今其市值仍只有1200多億美元，被一眾后生超越。
賺錢本是一家企業來說是天然的使命。但是如果將最大限度地盈利視為一切工作的焦點，那么很可能會適得其反。
進入電商時代的零售行業，這個規律體現得更加充分。亞馬遜、京東和美團長期在虧損中快速成長，但資本卻從未拋棄過他們。
反而是阿里巴巴，在馬云退休、張勇出任CEO、董事長之后遭遇了一系列困難，與盈利最大化的戰略有很大關系，甚至一手培養了拼多多這個強勁的對手。
近期，賽道上又有了新的變化。2021年二季度，拼多多成功“扭虧為盈”，其季度營收為231億元，經調整后的凈利潤41.25億元，去年同期為凈虧損7720萬元。看得出，這是在盡可能展示自己有賺錢的能力。
美股市場上，拼多多在經歷60%以上的大跌后股價暴漲，單日漲幅超過22%。
拼多多股價表現（2021年1月至今）首次盈利固然可喜，但與盈利同時出現的是，拼多多的營收不及預期、用戶增速放緩。而這些都是此前其向資本市場展示的“高速增長”的核心表現。拼多多正試圖完成從成長到盈利的驚險一躍。
作為對照的是，曾經最賺錢的電商公司，阿里二季度的經營利潤為308億元，同比下降11%。阿里CEO張勇表示：“阿里要做好長期的價值創造，今年阿里的重點任務就是創造增量價值。”
盈利背后：自有商品銷售的下滑
陳磊似乎在傳達出一種“拼多多可以在阿里的重壓之下仍然可以賺錢”的強硬態度。
在此之前不久，阿里已經在向外界強硬表態：少賺錢，加劇行業競爭。
行業老大放棄盈利戰略，對于整個行業都是一次浴火，誰能重生并卻不一定。更加激烈的競爭局面，讓有贊、微盟、京東等行業企業的利潤、股價受到劇烈沖擊。
拼多多的股價也因此承壓，但盈利來得卻非常意外，陳磊似乎在表達出一種“拼多多可以在阿里的重壓之下仍然可以賺錢”的強硬態度。
拼多多財務副總裁馬靖在財報會議上表示：“本季度的利潤主要是來源于營銷費用的營業杠桿。”
這句話理解起來似乎有點費勁，我們不妨拆分一下拼多多的營收構成。
2020年第四季度，拼多多上線1P自營商品銷售業務。而在最近的財報中，其1P業務的營收迅速降低，而這部分收入的下滑也正是其營收低于市場預期的核心原因（市場預期為267億元，實際為210.9億元）。
在此之前，與拼多多自營商品銷售業務同時出現的，是其毛利率的大幅下滑，而在該部分營收下滑之際，其毛利率明顯回升。
那1P自營商品銷售業務對于拼多多來說，究竟意味著什么，又為何出現明顯下滑？
在一季度的財報會議上馬靖解釋：“2021年第一季度，我們通過1P測試獲得的商品銷售額達到了人民幣51億元。1P試用版旨在暫時滿足用戶對我們商家無法滿足的產品的需求。因此，此數字可能會隨季度變化。”
也就是說，當某些頭部品牌暫未入駐拼多多時，拼多多會通過自營商品銷售的形式，去滿足消費者對這類商品的需求，而這正是拼多多推出1P業務的核心原因，比如拼多多自己花錢買iPhone，然后平價甚至折價賣給用戶。
顯然這是個賠錢買賣。在賠錢的自營業務營收大幅下降后，拼多多的毛利率得到顯著改善。與此同時，其二季度的營銷費用的投入也大幅降低，兩者綜合，拼多多最終在逆勢中扭虧為盈，這也被資本視為強勢的表現。
放棄品牌陣地？
相比打折賺到的微薄利潤，品牌商將價格體系的穩定視為更重要的考慮因素。
不過，這兩大重點動作的負面問題也同樣明顯。
對于自營商品銷售業務而言，其核心目標在于服務拼多多的品牌戰略，改善其在用戶心中曾經劣質的品牌印象。但至今這個目標尚未達成，多數消費者對在拼多多上買高價產品仍然有所顧慮。
自營商品銷售額減弱的背后，是否意味著拼多多正在放棄品牌陣地？如果這一假設成立，那就代表著拼多多已經徹底放棄攻入天貓的腹地。
以阿里的經驗來看，天貓是個比淘寶更值得做的生意。
一方面，入駐天貓的高端品牌有更高的客單價、更充足的營銷預算，因此，天貓商家的變現率遠高于淘寶商家。
另一方面，天貓品牌旗艦店參與各類促銷活動的積極性和能力，也遠遠高于淘寶C店和中小B店，這對平臺的GMV有很大的促進作用。
拼多多在此前以“第二個淘寶”的面目示人，通過拼團購模式可以幫助其迅速建立人氣。但這個思路在品牌商品方面卻并不好用——品牌企業有自己成熟的價格體系，不會為了銷量貿然參加各種拼團降價活動。
相比打折賺到的微薄利潤，品牌商將價格體系的穩定視為更重要的考慮因素。拼多多的拼團購商業模式決定了，它很難獲得品牌商的認可，再建一個天貓或者京東難度極大，所以“放棄治療”是個理性的選擇。
在營銷費用層面，營銷費用的下滑可能有兩個原因。
一是，管理層出于驗證盈利能力的考量，向資本市場展示“肌肉”，這可以被看做是某種程度的利好；二是，拼多多的用戶增長已經達到瓶頸，單靠投入營銷費用已經無法帶動業績快速增長，這意味著公司必須修改投資邏輯。
相比廣告投放，鞏固大后方，完善優勢項目的供應鏈更加重要。拼多多將其升華為“關于農業的夢想”。
在財報發布之際，拼多多宣布將專門設立100億元農業科技專項，旨在面向農業及鄉村的重大需求，不以商業價值和盈利為目的，推動農業科技進步，科技普惠。拼多多董事長兼CEO陳磊擔任項目一號位。
農貨是拼多多的最強標簽。但對于高達8億的用戶來說，農產品或者白牌商品并不是唯一的需求。
回歸C2M初心？
C2M被強化的同時，品牌銷售必然會成為蹺蹺板的另一端。
黃崢早年寫過一篇《把“資本主義”倒過來》的文章，當時的他試圖論證一種更合理的財富分配方式，即富人通過向窮人購買“反向保險”，買到窮人未來需求的確定性。
舉個例子，比如有一千個人在夏天的時候就想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣，他們一起寫了一個聯名的訂單給到一個生產廠商，并愿意按去年的價格出10%的訂金。這種情況下，很有可能工廠是愿意給他們30%的折扣的。
因為工廠掌握了原本不具有的確定性，這種確定性可以轉變為利用生產計劃低谷進行生產的便利，也可以轉化為采購原材料時的篤定心態。
若以此視角重新梳理拼多多的發展邏輯，我們也不難發現黃崢的這一理念有機會被加速踐行。C2M被強化的同時，品牌銷售必然會成為蹺蹺板的另一端。
在農產品或者白牌商品領域，拼多多的戰略方式大獲成功。但在品牌零售方向，拼多多難言功績，甚至要將其淡化以確保盈利，模式的差異、用戶消費習慣的桎梏，都決定了品牌方與拼多多雙向不來電：
其一，囿于C2M的戰略方向，拼多多淡化了“店”的概念，消費者對拼多多更多的是對平臺的印象，而阿里則不斷強化“店”的概念。因此，我們經常能看見類似三只松鼠、百草味等淘品牌，但拼多多孵化的新品牌卻寥寥無幾；
其二，零售的邏輯在于“由儉入奢難，由奢入儉易”，當消費者在京東買iPhone的時候，很可能會順手下單紙巾之類的商品，但消費者在拼多多買紙巾的時候，卻很難在這里下單高價值貨品，消費習慣難以養成。
其三，拼多多已經嘗試過一些品牌商品打折營銷效果中規中矩，因為來自品牌方的強硬表態會讓原本誠懇的打折在效果上適得其反。
有品牌商急于撇清與拼多多之間的“合作”這些都是未來將會制約拼多多發展的問題。
虧損戰略下，企業對于擴張、對于增加可能性會展示出一種開放性的態度，就如IBM在歷史上曾經有過的凌厲感。
這種開放性的態度，在步入盈利為核心的戰略階段后會迅速退化，不符合盈利甚至是股東利益最大化原則的業務將會被戰略放棄——對于拼多多來說，對待品牌的態度變化是最明顯的體現。
拼多多正在讓自己從“阿里”變回“淘寶”。站在觀察和評論者的角度，我們不能說這一定是個壞事。因為在前人已經走出的腳印里，已經容不下拼多多日漸龐大的身軀和野心。回歸C2M的初心，也許正是時候。
寫在最后
“拼多多的驅動力來源于兩個，一個是用戶的增長，另外一個是用戶粘性。現在我們的用戶數量達到了8億5千萬，增速不可避免的會出現下降，因此我們的工作重點就需要轉移到如何給客戶提供更好的服務，加強用戶對于平臺的黏性”。
高層表態固然重要，但提供給用戶更好的服務并非易事：用戶會在怎樣的情況下堅守與平臺的關系？又是哪些用戶在堅定地與拼多多站在一起，哪些用戶在薅了羊毛之后頭也不回？
黃崢曾在股東信中引用了詩人穆旦的《冥想》，“我冷眼向過去稍稍回顧，只見它曲折灌溉的悲喜，都消失在一片亙古的荒漠。這才知道我的全部努力，不過完成了普通的生活。”
黃崢已經掛印離去，拼多多卻只能拼命向前。黃崢已經有了足夠多完成“普通生活”的資本，而拼多多在大敵面前，仍必須如履薄冰。
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