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　　文/胡斐 編輯/楊楊

　　來源：甲子光年（ID：jazzyear）

　　*本文為甲子光年作者胡斐獨家供稿。本文僅代表作者個人觀點。

　　精華速覽：

　　汽車電商近期又走到了聚光燈下，一個問題也由此浮出水面：什么時候會出現汽車領域的貝殼？汽車市場的規模夠大，而無論是來自消費者的需求還是產業自身發展的需求，都在呼喚新物種的出現。

　　現實卻是這樣的：20多年來，電商改變了一個又一個行業，唯獨在汽車這個超大標準品的行業，舉了6次大旗，5次都銷聲匿跡了。

　　本文作者在梳理電商發展歷史的基礎上，提出了以下觀點：

　　1.消費者需要“新物種”，啥都有、啥都快、啥都好；

　　2.汽車電商需要先解決交付問題，落地時候要借力解決信任和流量；

　　3.顆粒度足夠小的小B網點會進化成未來的主要節點，他們距離消費者更近，更下沉，也更容易升級。未來汽車市場中，得小B得天下；

　　4.但汽車電商的新物種，是要將小B們連接成一張網。要做到一點，就必須有產業互聯網的思維，就必須秉持長期主義。

　　近期的幾個融資事件，讓汽車電商又置于聚光燈下。但汽車電商究竟有沒有捷徑，產業互聯網對汽車行業有沒有最優解？

　　20多年來，電商改變了一個又一個行業，唯獨在汽車這個超大標準品的行業，舉了6次大旗，5次都銷聲匿跡了。為什么會這樣？是行業太大，還是方法不對？

　　通過對電商行業發展歷史的梳理，我們發現，電商的交易和交付缺一不可。交付能力可以覆蓋一個行業了，交易才能達成。那么，汽車行業的交付，是否真的很成問題？

　　另一方面，是時候讓中國的汽車市場升個級了。

　　消費者早已換了幾代，而4S還是一成不變，你要的車沒有，你要的效率也沒有，你要的服務還是沒有。這個領域一定會有全新物種誕生。這個物種更高效、更貼近消費者，也更加互聯網化。

　　在新的商業路徑的探討上，中國不用什么都學美國，汽車市場更是如此。中國這個最大的新車市場、第二大的二手車市場，什么樣的模式會是最有效的？

　　作為最大的新能源市場，兩年之內會有數百個品牌推出新車型，但只有月銷5000臺才有機會機會存活。線上直銷、賣場直營的方式支撐不住這個體量，那么什么方式能更高效地運轉？

　　產業互聯網被提了很多。面對超大行業，創業者因為變遷而投資了自己，投資人卻因為只看到切片而不敢下注。長期主義投資和機會主義的投資人之間的矛盾開始顯現。

　　本文從消費者、汽車電商、電商、交付網絡、產業互聯網幾個維度層層剖析汽車電商的問題和未來，并提出了經過實踐的打法。

　　消費者期待新物種

　　看歷史，感受下變化中的消費者和舊渠道的匹配出了什么問題。

　　消費者從60后變成90后，但4S店二十年不變

　　1999年，中國才有了第一家4S店。之前車都在物資局賣，有關系的人才能買到車，車型特別少，伏爾加算高檔進口車，有臺普桑就能接待外賓。

　　有了4S，也有人要買車，但買車還得托人，價格都沒得談，愛買不買。那時候比找人賣車更積極的，是找關系能開一家4S店，躺著賺錢。

　　漸漸的4S多了，有錢老百姓也多了，價格戰就開始了。我們多跑幾家店，總有一家繃不住降價的。這時候可選的車還不多，大眾這樣的也就四五款車，現在是幾十款。

　　2010年之后，大概是工廠都建好了，車型越來越多。老百姓犯愁了，到底哪個好？于是各種汽車之家出來了。我們從網上看，留個電話，然后4S就會聯系我，去店里看車。后來，留一次號碼，會有十幾個電話打過來，因為網站電話賣給了好幾家店。

　　我們要抽個周末，幾家店都轉一圈，結果發現，他們電話里都不報真價格，進門了才開始跟你算各種費用。結果就特別糾結，店A裸車降1萬、送貼膜和保養，店B降1萬6但要做按揭，這倆哪個劃算？本來想一個周末搞定的事兒，一糾結成了一個月。這體驗就已經不好了。

　　2016年左右，我們買車就不愿意去4S了，因為那些車我又不是沒見過，家里也不是第一臺了。去4S，銷售要講解，發現他們還沒我懂；要試乘試駕，但不是我的要求，而是他們有這個流程。他們不跟我說底價，還各種套路。比如4S說我要的車沒有，要么買另一個現車，要么等幾個月。可是，我們網上都看到別人提車了，為什么我要的就沒有？對成熟消費者而言，體驗很糟糕了。

　　4S在用的那些流程方法，從來就沒有徹底改變過，他們對待消費者的方式還是高高在上的。而消費者，已經從1999年的60后，變成了2020年的90后。看起來，不變是不行了。

　　消費者需要賣車新物種

　　新一代的消費者，已經是互聯網原住民，不把手機當回事，也不把車當回事兒。他們獲得的信息不存在地理差異，貴州黔東南的小伙和上海靜安的妹子看到的信息是一樣的。所以，他們對賣車人的要求，會非常高。他們去過麗茲卡爾頓、吃過海底撈，知道什么是客戶為中心的服務體驗。所以他們可以很輕易地擊穿原有的流程和所謂體驗。

　　消費者需要經銷商“啥都有，啥都快，啥都好”，多快好省。但是4S店不僅做不到，還破事兒一堆。

　　我們已經是逛淘寶、吃外賣，進景區先預約的一代人了，你跟我說沒車？你跟我說要走你的流程？

　　“沒有車”在豪華車領域尤其嚴重。我們去店A，往往告知沒有車、訂也要等幾個月。其實不是沒車，是店A沒有你要的車，但店B有，店A沒法從店B調貨。所以“豪車毒”們才出現了。買豪車的消費者要的是趕緊搞定別磨嘰。所以就是知道哪家有、去買回來、送到消費者門口。這，不就是代購么！

　　不光豪車，剛需車市場這種業務也非常普遍。這么個行業還需要代購，舊渠道信息不通、庫存不通、不為消費者想，光想著完成任務讓廠家給返利，到底有多不努力？

　　舊渠道不光滿足不了大城市的消費者，下沉市場里的消費者也只會更嫌棄舊渠道。最基本的，這些大店又遠又裝，我寧可找三叔哥們兒開的店，幾句話搞定。

　　三叔哥們兒的店，里邊擺著3臺車，墻上貼著10臺車，朋友圈啥車都發。找他反正什么車都能搞得定，交個定金，過幾天車就到了。他還幫著辦好手續，我就能開上了，碰到啥事兒也都可以找他，不用看臉色走流程。

　　三叔哥們兒的店，其實就是低配版的新物種，我們叫他“超級經銷商”：啥都有、啥都快、啥都好，是基本要求。

　　汽車電商也曾經是新物種的代表，但這些年被現實一次次打得鼻青臉腫。為什么？

　　汽車電商史，一本錯題集

　　最輝煌的時候，算上刷單的量，新車電商只占大市場的2%；二手車電商所有平臺一起，算上復算和刷單，也只占整個二手車交易量的10%左右。

　　100億美金分8年砸進了汽車電商，二手領域多一點，新車領域少一點。消費者體驗沒有半毛錢變化，客訴卻多出來一堆，二手車整個行業一地雞毛，資本方、賣車方、買車方三方不落好。

　　如果把2011年開始的這幾波拆開來看，就有不少發現：

　　電商大旗舉了6次，5次雷聲大雨點小

　　第一波，賣線索。

　　垂直媒體收到電話，轉給經銷商，經銷商打電話請客戶到店，后面的環節媒體就控制不了了。

　　問題在哪兒？模式太淺，沒涉及到供應鏈、交易、交付這些環節，根本到不了電商的層面，經銷商把客戶截胡，說沒成交，媒體的線索就白忙活了。所以這種東西最大的價值就是收個線索錢。天花板，就是4S店市場部的營銷費的一部分。

　　第二波，直接賣車。

　　自己搞個B2C或天貓這類掛商品，客戶下單，找個門店交付。

　　問題在哪兒？流量太貴、訂單和車源具備雙重不確定、門店也容易切客戶。流量、轉化、交付所有環節都不成熟，沒去借力已經有且行得通的渠道網絡。這一波死的特別快。

　　第三波，撮合平臺。

　　二手為主，新車也有，不讓中間商賺差價。

　　問題在哪兒？兩頭都在C端，流量成本巨大，還要花錢做售后，利潤在哪里？最后發現賺錢的人是賣家，人家也不為流量買單。平臺買了流量的單，給車販子做背書，用高頻的方式打了低頻的客戶，心智也沒有，一場空。

　　后來干脆把自己做成最大的中間商。怎么都別扭。整個行業也沒有因為這些人的加入有過一點變化。

　　第四波，金融賣車。

　　把車包成融資租賃之類的資產，按照標準價格賣，交付網點要么自己建，要么合作加盟。平臺買流量，自己賺息差，成了金融公司的玩法。

　　問題在哪兒？銷售網點和自己不是一條心，網點為了沖量，犧牲風控換業績，金融風險催死了大多玩家。這一波很快就偃旗息鼓了。

　　第五波，自營門店。

　　自己引流自己賣，自己開店自己交。舊渠道做的他都做，舊渠道不做的買流量和養工程師他也做。能走通，但做到底也就是一個會寫代碼的經銷商。

　　問題在哪兒？線上買流量，線下建網點，有兩個同時燒錢的大頭，賣車的那點利潤根本覆蓋不住。發展好幾年了，最大的一個到現在按銷量也沒排進汽車經銷商前50。如果不能起量，就沒有議價空間，錢也就沒法賺。

　　第六波，純電商概念。

　　最近開始的，抄Carvana模式，線上看，線下交。自己買流量，自己轉化，自己上門交付。

　　問題在哪兒？又是一個啥都要自己來，沒去借力現有渠道的事兒。這么大個市場，打算花多少錢？錢花了，在這么大的市場能壟斷嗎？

　　總結六波汽車電商發展歷程后發現，所有人都是奔著消費者去的，都在直接做零售。誰都希望給消費者創造更好的購買體驗，甚至是“傻傻地對客戶好”，精力也都花在獲客和所謂的體驗上。殊不知，如果供應鏈不比別人好，客戶不會覺得有什么不一樣。

　　很遺憾，這幾波都沒有讓客戶覺得啥車都有，買啥都快，更不要提做啥都好。

　　零售要取勝，供應鏈要夠強

　　如果方向正確，要有新物種，那前端的嘗試又屢戰屢敗，那一定是后端出了問題。后端的問題，包括供給側的供應、服務側的效率等。

　　別的行業在電商化中，是怎么解決這些問題的？它山之石可以攻玉。

　　2005~2011年，我在淘寶網負責過運營和營銷部門，也算是最早的電商行業親歷者，可以談談電商的發展史。

　　電商18年，交付做得好，交易一定好

　　我把零售電商分為三個大的階段：

　　第一階段是淘寶定標準，也確定了這個標準下的品類；

　　第二階段大家不斷發展，但只是在參與者的規模和層次上發展，品類層面沒有發展；

　　第三階段才是因為交付網絡驅動了新品類的快速拓展。

　　第一階段，淘寶定標準

　　淘寶從二手開始，很快發現中國市場的問題不是二手賣不掉，而是新貨買不到。

　　賣家怕發貨不給錢，買家怕給錢不發貨，這才有了支付寶，解決部分信任問題。

　　各個行業電商化的進程，漸次解決了其中的核心問題。

　　· 服裝長出信任標準

　　服裝電商化從2004年就開始了。和美國不一樣，中國先起來的竟然是非標品。因為單價低、時效要求不高，即便退換率很高，也擋不住服裝賣家的迅速電商化。因為對賣家來說，電商擴大了銷售半徑，多做了生意；對服裝廠來說，電商可以快速試款，熱銷款也可以讓生產更集中。

　　也正因為服裝需要多溝通，才有了“旺旺”這樣的聊天工具，賣家也用“親”表現了自己“人靠譜”的一面。淘寶的信用評價機制則讓賣家有了自己的背書，打分越高，人越靠譜。

　　這些問題都解決了，服裝蓬勃發展，始終是電商第一大類目。

　　· 小商品逼出物流升級

　　這是半標品，2006年開始的電商化。義烏的貨太多，需要賣到全國各地，電商是最好的通道。

　　東西不貴，物流就不能貴，買起來隨意，物流就必須快。又便宜又快，郵政不行，三通一達就來了，那時候做到5元發江浙滬，次日達。事實上，是物流推著電商進入快車道。

　　· 數碼和化妝品帶來標準迭代

　　這兩個都是標品，2007年初才開始電商化，兩個行業幾乎同時快速增長。

　　人們發現，信用和時效都不是問題了，就敢買了。但注意，先火起來的商家是深圳華強北的“國際手機”和杭州的“小也香水”這樣的渠道販子，他們被問最多的是“是不是行貨”。一年后淘寶商城上線，各大品牌才開始開旗艦店，自己下場賣，貨交給快遞統一發。而京東自營數碼和物流也是在這時候開始的。

　　這段時間，品牌商下場讓人靠譜分出了層次，高時效讓物流再升了一級。持續到現在。

　　· 家電把交付提上臺面

　　先是小家電，然后是自己拆包就能用的黑電，比如電視，再是要上門安裝的白電。從2010年開始，持續了4年多才成形，到現在海爾近一半的銷售來自電商。

　　這中間，大家發現三通一達做不了大件物流，而德邦中鐵又沒法上門安裝，海爾推出的日日順就占有了市場，大件配送、到門安裝、落地服務。“交付”第一次被當成和“交易”本身一樣重要的環節被重視。因為送不到、安不上，消費者的問題就解決不了，線上賣了也白賣。

　　“交付”是從“交易下單”到“消費者正常使用”的中間過程，不僅限于物流，還包括配送、安裝、服務等等消費者需要的服務。

　　至此，淘寶“定標準”的使命告一段落。這套標準是什么？

　　一套從展示到下單到交付的流程。結果是，做電商如果不像淘寶，客戶就覺得不對；

　　有效解決“信任”問題的方式。包括人靠譜和貨靠譜兩個層面；

　　不同行業的交易，必須匹配這個行業的“交付”；

　　第二階段，誰都可以賣

　　淘寶建立了行業標準，但并不是所有環節都解決通了：“貨靠譜”沒解決完整；開店的門檻也太高；淘寶也也沒在移動上占到先機，下沉市場的增量客戶就沒抓住。

　　所以第二階段，就是各顯神通：開店門檻不降低，微商就有了機會；未被互聯網教育的下沉市場沒占住，拼多多開始了；短視頻占用客戶大量時間的時候，抖音快手電商開始了。

　　第一波：導購電商

　　網上貨多了，“什么值得買”成了問題。所以導購就干了這件事，讓一群人到我這來看，我給你們都挑好了。

　　這層“貨靠譜”是編輯推薦的，如果消費者的朋友推薦的，可信度就更高了。所以，一旦社群的力量出現，單純的導購價值就很薄了。所以也就火了一陣。

　　第二波：社交電商

　　微信從2013年表現出了流量帶貨的能力，社交電商開始了。賣家是你的微信好友，把貨通過朋友圈懟到你眼前，“人靠譜”的事情就解決了。你信這個人，就會有成交，反正也沒多少錢，發現騙人大不了拉黑。

　　但是社交電商不可能有復雜的交付環節，所以賣得貨品類很單一，都是便宜、利潤高、買錯了不心疼的那種。而且，手里沒有貨只管發朋友圈的那波家庭主婦毫無品控，忽悠和品質，微商被詬病也是必然的。

　　第三波：拼多多電商

　　拼多多蹭著微信的社交關系鏈快速積累了用戶。“拼團”是“二姨也買了我也買一個唄”的“人靠譜”，而“貨靠譜”的方法還是原來那套，但品類更窄了，價格更低了。而交付也還是快遞。我認為目前，拼多多還在做規模，并沒有創造新標準。

　　第四波：短視頻電商

　　淘寶開店門檻太高，微信可以不開又逐漸衰敗。抖音們就不一樣了，似乎隨便拍一個，就能玩著把貨帶了，此時大量賣家涌入。在這些DAU極高、娛樂底色極強的平臺上賣貨，幾乎相當于在商場擺了個地攤。所以，把賣貨的視頻和閑逛的用戶一匹配，新的業態出現了。

　　但要看到，賣家分配到的不是流量，是客戶刷抖音時間中的一點點。所以，抖音電商只能選擇那些“逛著順手就買了，買了也不虧”的東西，諸如小商品。

　　所以，抖音電商產品品類像社交電商，叫賣方式像拼多多。“人靠譜”通過視頻加深了一些，“貨靠譜”還是老樣子。

　　第五波：直播電商

　　當賣家發現，用戶愿意花幾個小時去看直播，那個播主還賺了很多錢，就想我也可以。當100萬個人都開始直播，就成了群魔亂舞。品質不如電視購物，流量不夠沒法吃肉。坦率說，直播電商是促銷性質的，沒法成常態，因為流量效率特別低。

　　第二階段沒人更新交付，也就沒有出現新品類。

　　整個第二階段，沒有任何人在“交付”上做文章。所以品類沒有任何拓展，本質上就是通過各種“人靠譜”提升了交易轉化而已。

　　當然，微商、抖音、直播也有很好的創造，就是賣的人和有貨的人，甚至發貨的人都分開了，大家各賺各的錢，利益機制做得越好，賣得也就越好。

　　第三階段，交付拓品類

　　沒小哥，外賣起不來；沒冷鏈，生鮮起不來。

　　快遞送外賣太慢了，密度也不夠。所以餓了么、美團的外賣小哥出現了，本質上這是一個新的、與品類相匹配的交付方式。而交易層面，人靠譜，和貨靠譜，點評也好、本地人的口碑也好都很好解決。所以一個行業的交付解決了，這個品類就拓展出來了。

　　生鮮也是一樣，三通一達和日日順都做不了冷鏈，那把冷鏈做了，就能送到距離客戶最近的門店，甚至門口。鮮三文魚和活帝王蟹的事兒就辦了。

　　總結一下。電商本身，總共就三件事：

　　流量轉化：必須找到更便宜的拿到客戶方法；

　　信任：要解決人靠譜、貨靠譜兩件事，轉化率才能提升；

　　交付服務：行業不同，交付內容不同，而交付做得好，交易一定好；

　　做個小結就是這個表：

　　回頭再看汽車電商這些年折騰的幾輪，就很明顯發現問題。

　　汽車電商目前的問題就是：

　　沒有匹配汽車的交付服務。

　　流量轉化和信任建立過程，沒有借力，而是重建。這成本太高，轉化率也太低。

　　汽車的交付不只是物流，還要服務節點和資金。

　　觀察汽車行業不難發現，汽車的交付并不是送貨上門，但比家電的交付還要復雜。

　　越高級的行業，交付的復雜度就越高。數碼行業之前，都是快遞到門，拆開就可以了。到家電就要上門安裝才行。汽車更復雜，必須有落地的人，幫消費者搞定檢測、臨牌、保險、上牌，甚至抵押登記等一堆事兒。所以交付光有人還不行，要有店，服務門店。

　　不僅如此，除了汽車，任何行業都可以讓客戶先付全款，汽車不行。因為無論消費者還是經銷商，都沒那么多錢，也不會在沒見到車之前就付錢。所以，汽車的交付還要搞定資金的問題。

　　千萬不能把交付，只當成物流。汽車的交付，有物流、有服務門店，還有資金。

　　所以，如果不建設一套有效的交付網絡，汽車電商就玩不起來。然后，如果不搞定能借力的節點，想省錢是不可能了。那，有沒有這兩件事的交集呢？

　　汽車電商，還真沒有捷徑。

　　汽車電商生門：小顆粒度交付網絡

　　我們還不能很快找到結論，因為還需要輸入一些信息，要看看世界，看看市場，也看看未來。

　　中國跟美國差不多大，汽車銷量也差不多，經銷結構也是中國學了美國。美國代表了成熟的汽車市場，誕生了一大批新商業模式。所以我們該照搬美國的做法嗎？

　　中美市場太有特色，抄美國那套，不行！

　　我們看看市場有什么差異吧：

　　中國用17年做到了年銷2000萬臺新車，美國用了70年以上；

　　美國3億人，每1000個人有800臺車；中國14億人，每千人只有220臺。美國二手車銷量是新車的2.5倍，中國的二手車銷量是新車的70%

　　美國只有4個大廠，中國有400多個，而且還在擴張中，中國一定是新車主導的市場。中國二手車的量就是五年前的新車銷量，二手車業務漲不漲，跟努不努力沒啥關系；

　　美國鄉下沒啥人，是人就有車；中國鄉下都是人，沒幾個有車。美國2萬個新車經銷商覆蓋3億人口，中國2.8萬個4S店覆蓋14億人。中國大縱深市場的問題，不是經銷商不夠，而是顆粒度不夠小。

　　美國人無論新車還是二手，購車決策時間，一周左右，中國最少要一個月。

　　美國的車輛落地服務，從上牌到落地，比中國簡單很多。

　　美國人對車的理解程度遠高于國人，不論新車、二手車。他們認為“貨靠譜”不是一個核心問題，而中國人不是。而且，習慣官網購物的美國人認為，如果有好的售后保障，可以不看車、直接線上下單。

　　可中國人不是。中國人買車還有三座大山：消費者決策時間長、消費者信任度低、落地交付服務缺失，其實就是前面說的“流量轉化”、“信任”和“交付服務”啊。

　　所以，不管是C2C的Beepi 還是線上下單、線下機器交付的Carvana，這些汽車電商平臺能在美國崛起都離不開特定的市場環境，中國市場照抄美國模式根本沒用。

　　所以，咱需要有點骨氣，走中國特色的道路！

　　中國有近3000個縣，30000多個鄉鎮。照搬人家那套大店、高舉高打的做法，顆粒度就不夠大，就下沉不下去，就離消費者太遠，就會被嫌棄。

　　新車嬰兒潮撲面而來，交付才是核心問題

　　中美市場現在不同，未來也不同，中國市場的新勢力品牌正在崛起。汽車之家上共有427個汽車品牌，新能源的有239個，而實際有銷量的只有134個。這說明至少有100個新品牌的新車，要么還在PPT里、要么在試驗、要么造了賣不掉。

　　如果PPT里的車都成真了，怎么賣呢？廠商其實很糾結。

　　油車和電車是兩個物種，道理廠商都懂，產品變了，渠道一定也要變。這兩年，新勢力不斷的在做渠道模式創新，本質上和電商的邏輯是一樣的，新渠道都是圍繞流量轉化、信任、交付服務這三個命題展開。但怎么做，還是很糾結：

　　第一個糾結：直營還是渠道？直營顆粒度不夠，渠道不好管控。

　　特斯拉帶來的直營模式很有革命性，官網直營、shopping mall開店，行業話題性拉滿，自帶流量。而且從廠家直通消費者，真正的沒有中間商賺差價。直營網點也好管控，高效的解決信任跟交付問題。

　　但是直營店成本太高，沒法大規模鋪開。而且多數廠的資金、產品和品牌實力不夠強。現實情況是，不直營不洋氣，只做直營吃不飽。做了直營，流量轉化和信任能跟上，但是交付節點的顆粒度就得拉跨。

　　尤其是直營的shopping mall門店，有的商場一層成了新能源車展。在杭州的shopping mall里，新能源汽車展廳租金價格平均是日化品牌的2.3倍。新進場的品牌租金都漲到了30元每平方米每天以上，同樣的場地給特斯拉不會超過15元，給屈臣氏最多10元。這樣的價格和坪效，經銷商承擔不起，而廠商開的越多虧的也越多。

　　但沒門店真不行。一組數字告訴我們，門店數和銷量直接掛鉤。今年5月，世界第一的電動車五菱Mini-EV，在2745個門店交付了28203臺車、每家10臺。同期，燃油網紅爆款坦克300在614家店交付了6264臺，也是每家10臺。

　　要支撐5000臺每月的銷量生死線，需要多少個店？這些店是直營，還是建設的渠道？

　　第二個糾結：線上還是線下？線上玩不起來，線下定位不清。

　　現在是，線上既想做流量轉化，又想做品牌形象，還要做消費者關系，連價格管控也是他們的工作。

　　而線下呢，也是這些事兒，多了落地交付和服務。

　　首先要看到，如果做銷售轉化，線上和線下的流量轉化漏斗不同，但邏輯沒變。

　　線下是：客流量-到店-銷售轉化-訂單-交付；

　　線上是：流量-銷售轉化-訂單-到店-交付。

　　線上只是把銷售轉化這個最重要的活兒在云端干了，而到店還是少不了。問題就是，云端的銷售轉化率比門店高嗎？恐怕現實很殘酷。

　　然后要看到，未來智能的汽車，廠家不可能賣掉不管。準確說，消費者開走，把自己的ID在車輛登錄的那一刻，不是銷售的終結，而是服務的開始。而這件事，線上必須做，線下也必須做。

　　所以，線上還是線下，問題的答案很清楚：

　　線上直營走形象，走信任關系，控制價格；

　　渠道走銷量，控利益機制；

　　線上走訂單，做消費者生命周期的數字運營；

　　線下做轉化、做交付，更要做用車周期的落地服務。

　　品牌要向運營商轉變，經銷商要向服務商轉變。

　　只是，不管是直營渠道，還是線上線下，各個渠道都只做過一半。怎么結合，廠商就陌生了。而我卻不陌生，因為別的行業都玩過了，也都走出來了。主機廠商是當局者迷！

　　經過前面兩段對市場和行業的描述，我們可以明確汽車流通的未來了：

　　消費者需要“新物種”，啥都有、啥都快、啥都好。

　　汽車電商需要先解決交付問題，落地時候要借力解決信任和流量。

　　顆粒度足夠小的小B網點會進化成未來的主要節點，他們距離消費者更近，更容易升級，更下沉，也更容易升級。

　　未來交付節點 = 超級經銷商 + 超級服務商

　　環顧整個汽車行業，在下沉市場中的大量小B經銷商，最像我們要的節點。他們足夠分散下沉。

　　全國有2萬個4S，但有8萬家小B。他們距離消費者更近。主要做熟人生意，不用解決“人靠譜”的問題。他們轉化率更高。利益驅使他們的銷售方式極為靈活，轉化率更高。他們服務更落地。復購主要靠口碑傳播，所以服務必須好。他們是“超級經銷商”。

　　比賣車、交車更多重要的是，未來賣掉車的一刻，才是服務的開始，對廠家來說是線上服務的開始，對網絡節點來說，是落地服務的起點。這些門店，擁有更好的消費者關系，更快速的響應速度。他們就是“超級服務商”。

　　把兩件事連起來，就是未來節點的樣子。那交付網絡什么樣？有一批車，這些節點都可以銷售，都可以交付，這就有了把車和消費者拉得更近的地方，其他的，只需要解決配送和支付的問題就好了。而且，消費者的服務，也有人落地。

　　所以未來，得小B者得天下。

　　這是在內蒙古赤峰的一家汽車超市，門店銷售效率是同城4S店的3~5倍，擁有極好的消費者關系，這就是未來節點的雛形。

　　這樣的門店有沒有可能自己進化？可能有。但他們有沒有辦法聯合起來，形成網絡，這就很難。這時候就需要平臺的力量，去整合各種資源，把他們的生產活動重新組織起來，就能滾的更快。

　　這個做法，就是產業互聯網。

　　產業互聯網：讓小B邊升級邊組網

　　搞定小B要打三場仗

　　要搞到足夠多的小B，在下沉市場結成一張龐大的交付網絡，大概有三種方式：

　　自己建店，成本高且慢，但可以管得好；

　　直接給小B翻牌子，快，但會同床異夢；

　　服務小B的業務，逐步滲透。慢，但根深蒂固。

　　我們選了第三種，慢一點，但穩一些。但這是個臟活累活，有定力做這個的，環顧市場，只有賣好車一家。事實也證明了，別的汽車電商走過的前兩條別的路，都沒走通。

　　那什么樣的路能走通呢？這要先來看看小B們的苦惱：

　　老王在縣城開了一個門店，各種朋友親戚都找來，讓老王搞定買車的事兒，客戶選好車了，老王的問題是，車呢？靠譜的車呢？第一步，客戶交3千定金，他要交30萬采購。錢呢？老王敢不敢打錢？第三步是客戶要做貸款，怎么做更省事兒，賺錢更多？

　　賣好車循著這三個問題來提供服務：

　　提供準確可靠的車源；

　　提供最高效的供應鏈金融服務；

　　提供快速準確的交付和配送。

　　當然這只是其中的一環，搞定他們，賣好車要打三仗：

　　第一仗：服務大B建局域網

　　為什么是大B，因為觸達小B最簡單的方式是從上游向下，一擼一串。

　　幫大B解決采購資金，解決分銷倉儲、配送，再提供數據的建議。大B到小B的局域網就建設起來了。大B因為服務，賣了更多車，賣到更多地方了。而小B有了相對優勢的可靠車源，也有了確定性的交付，意味著他們有了更高的效率、更多的議價空間，有了這些，他們就可以花更多時間在賣車上了。

　　幾年時間，賣好車覆蓋了50%以上的大B車商，滲透到其中越來越多的生意中。打勝了第一仗。一張一張的小型局域網生成了，每個小網絡的效率都提升了。

　　第二仗：搞定小B建全國網

　　第一仗的業務價值大，財務價值小。賣好車的供應鏈服務不能讓客戶多賺錢，而是省了錢，這很有限。所以，把全國各局域網中的小B聯合起來，把局域網連成全國網絡，這樣才有網絡效應。這樣的強渠道，讓廠商不得不進場。

　　在廠商眼里，這是一個擁有數千個網點，平行的銷售網絡，既可以直接to C銷售，也可以幫助囤貨，而賣好車是后面一切的平臺服務提供者。

　　當有10000個小B、2000個大B、100個廠商，加上1000個庫、10家銀行的時候，就會從簡裝的“超級經銷商”升級到“超級渠道”。而且，是一個重新組織過的，效率更高、毛利更豐厚的渠道。

　　第三仗：整合渠道做零售

　　把簡裝的“超級經銷商”或“超級服務商”真正結成網絡。當10000個散裝經銷商升級成“超級渠道”的時候，平臺效應就產生了。

　　通過數字化供應鏈和基礎設置，這些小車商的車源、資金、倉儲物流等供應鏈問題都得到了解決。低成本高效率的供應鏈讓他們可以有更多的利潤空間，這些小車商的粘性增強。加上他們本身的私域能力，超高效的零售不會是問題。

　　未來的設想，每個縣里有幾家效率高、形象好的超級經銷商，他們都powered by賣好車。廠商無論直營還是渠道，都可以在這些網點承接交付，廠商就可以把車可以賣到任何地方。

　　新物種不是一個個交付節點，而是一張網

　　當這條“超級渠道”有了規模效應，汽車流通界的貝殼就誕生了。他可以制定行業規則，形成類似ACN協同網絡的全新分潤機制。

　　更遠一點，這些超級經銷商還可以轉型為超級服務商，會負責自己社區客戶的車輛運營，客戶可以什么事兒都找他們，落地的服務都可以通過他們去完成。這會是一個非常強大的網絡，擁有極強的客戶消化能力和服務能力。

　　產業互聯網需要長期主義

　　這其實就是“產業互聯網”，不是趕走經銷商或者變成經銷商，而是給他們賦能、做好服務。用技術和商業手段重新組織行業的生產要素，有沒有用？就看效率是不是提高了。

　　所以，對于產業互聯網這樣的長周期業務，對汽車這樣的超大行業，千萬不能看切片，而要看變遷。

　　事兒越大、路越長，汽車電商沒有捷徑可走，也不是抄抄就行，扎實是個有力道的詞，希望在接下來的汽車流通行業能少看到一些浮躁，多一些問題被解決。

　　腳踏實地是產業互聯網的根，長期主義是產業互聯網的魂。

　　END.

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