科技首頁創事記互聯網電信 IT業界投稿

華為制造部總裁專訪：自我批判很好但是知行合一好難！

2021-05-09 10:09:27 創事記作者：藍血研究

視頻加載中，請稍候...

　　歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina

　　文/田濤、李建國

　　來源：藍血研究（ID：lanxueyanjiu）

　　本文節選自《華為訪談錄》中，田濤于2013年11月3日對話華為制造部總裁李建國的實錄。以一位在華為工作20多年的高管視角，講述了華為制造的變化、質量管理、精益生產、員工發展機制和華為自我批判價值觀的落地與影響……

　　被訪談人：李建國 1993年加入華為，現任華為制造部總裁

　　訪談人：田濤著名管理學家、華為公司高級顧問

　　田濤：今天想和你交流交流，什么都可以講，尤其是制造這一塊，華為制造這些年變化很大。

　　李建國：偉大的公司，往往有偉大的平臺。以前我們的制造平臺是分散的，客戶說我們是home（家庭作坊）式作業，后來是normal（標準）式的，現在正在automatic/intelligent（自動化/智能化）演進。

　　共享平臺的一個好處就是可以繼承和發展，避免游擊隊作風。游擊隊和正規軍是不同的。正規軍里每個人的智慧都在不斷地提升、平臺性地提升；游擊隊搞一萬年還是游擊隊，就是一個小山頭。正規軍有一個平臺，撒一層土，夯實，再撒一層土，再夯實。

　　我理解“土”就是最佳實踐，夯實了就是把它固化了，形成流程；再不斷地改善和夯實，就成為堤壩，成為我們的核心競爭力。

　　我們一萬多人的智慧每年都在制造這個平臺上積累，制造技術、管理和流程等都在整體發展和提升，也在不斷IT化（信息化）。涉及物理層的、中底層的、與產品打交道的，由MES（制造執行系統）管理，公司流程IT管架構。

　　田濤：這樣的變化是怎么產生的？

　　李建國：我最近寫了一篇文章《了解人性，才能更好地管理人》，落腳點就是開放合作、兼收并蓄，就像《寬容》這本書的作者、美國人文歷史學家房龍說的，當不同種族、不同信仰、不同膚色的人在一起和睦相處，文明就產生了。

　　我讀世界三大兵書——中國的《孫子兵法》、日本的《五輪書》、德國的《戰爭論》，《五輪書》是日本第一劍客宮本武藏寫的，里面講舞劍的時候手腕怎么用力，眼睛怎么看，意念怎么想，在關鍵的時候大吼一聲，嚇對手一跳，手起刀落，是很精細的操作指導；《戰爭論》里面講先炮兵轟，再騎兵沖，再步兵上，這就是按流程作業；《孫子兵法》提出“不戰而屈人之兵，善之善者也”，包括了很高深的戰略智慧。三大兵書反映出三個民族不同的文化特點和民族性格，從兵書可以看到制造的“道”。

　　日本、德國的制造很厲害，它們的兵書體現了精細化、流程化。美國人的系統思維強，先有整體架構，然后是拿來主義，吸收、整合和創新，全世界所有的成果都為他們所用。

　　比如日本人、德國人把照相機做得很精細，芬蘭人把手機做得很標準，美國人全收了，做成智能手機，創造了奇跡。我們要將這些優勢結合起來，如果我們有了老祖宗兼收并蓄的智慧、日本的精細化、德國的流程化和美國的系統創新思維，我們就戰無不勝了。

　　我們制造部堅持，什么人的東西好，就學習、引入、消化、吸收，德國、日本、美國和韓國的好東西都為我們所用。日本的精益生產好，我們就請豐田的退休董事做顧問，豐田及其協力企業的退休董事好幾個現在都在我們這兒，每年還在換，一般有3-4位老先生。

　　德國的質量管理和自動化好，我們請德國弗勞恩霍夫制造技術研究所的院士及其專家團隊做廠房工藝設計和自動化的顧問，請西門子管理學院幫助推行六西格瑪全面質量管理。安全生產也很重要，杜邦公司安全生產管理做得最好，我們就請杜邦的老師做顧問，請一個人就行，挺好的。

　　田濤：質量改進主要靠什么？

　　李建國：靠QCC（Quality Control Circle，品管圈）、合理化建議、六西格瑪全面質量管理、精益生產持續改進以及一萬多人天天做改善、做自我批判。自我批判要有行動，知行合一。我們把每天的改善當作自我批判，日常改善的同時也有突破性改善，兩者相結合，就像散步和大運動量跑步出汗相結合。

　　原來我們做QCC、合理化建議等小改進，最后發現改到一定程度，質量還是提不上去，直通率到百分之八九十就提不上去了，然后推行六西格瑪全面質量管理，直通率達到了95%。生產過程中的質量問題大大減少，但一出質量問題，故障品的批量很大。最后發現是生產模式有問題，落后的生產模式決定了會出大批量問題，一起批量問題就是幾千甚至上萬塊的單板故障。

　　從歷史演進看，制造的方式是從手工勞動到作坊、批量生產，再到精益生產。所以我們開始推行精益生產，檢一個、裝一個、測一個、包一個，按節拍拉式一個流生產，一起質量問題就一塊或幾塊單板出現故障，這樣就解決了大批量的質量問題，并將生產周期縮短了90%。

　　未來的生產方式就是精益生產基礎上的自動化、數字化、智能制造。智能化就是“如虎添翼”，“虎”就是精益生產，是基礎，“翼”就是自動化、數字化、智能制造。基礎的東西還是精益生產和工業工程，標準化都沒有搞好怎么可能實現智能化？改善是一步一步的，沒有QCC就沒有全面質量管理，沒有全面質量管理就沒有精益生產，沒有精益生產就沒有智能化，到了一定程度就知道該干什么了。

　　田濤：六西格瑪最早是向哪家開始學的？

　　李建國：我們最早學的是西門子，西門子賣給我們SMT（表面貼裝技術）設備，先教我們換線，后來我們又聘請西門子管理學院的老師，教我們六西格瑪全面質量管理。

　　田濤：我看你博覽群書，這個習慣是怎么養成的？

　　李建國：我小時候在農村，農村也沒什么娛樂，一個是晚上聽說書，再一個就是自己讀書。我大哥有些文化，當過海軍航空兵飛機儀表師，收集了一些書；三哥是大隊團支書，也有一些書；叔輩和祖輩里有讀書的人，也留下了一些書，盡管我父親不識字，但因他排行老大，這些書就集中在我家了。

　　我小學的時候，就坐在閣樓的亮瓦下，把一兩箱書都讀完了，包括《水滸傳》《西游記》《說岳全傳》《英烈傳》《紅樓夢》《毛澤東選集》《魯迅全集》《清江壯歌》《十萬個為什么》等，還有《十月》和《人民文學》雜志，《金剛經》也看過，雖然沒看懂。讀書是從小培養的。

　　田濤：你學什么專業的？

　　李建國：本科讀的理科，物理專業，研究生讀的是工科，自動化儀表與裝置專業。

　　……

　　我發現，做事善始善終很難，做大事善始善終更難，任總也說曇花一現的英雄很多。我在制造這個領域做了很長時間，做生產也要悟道，我們的道場就在生產一線。把華為制造做好，做到ICT（信息通信技術）行業的“豐田”我們還是有信心的。

　　1997年，我有幸給任總做了4個月秘書，我原以為任總天天看的書是企業經營類的，但他看的是講“兩彈一星”如何在艱苦環境下研制出來的書，以及《胡耀邦與平反冤假錯案》等書籍，與企業經營沒有直接關系，可能是功夫在詩外吧。我還偷偷拿了一張任總的照片，他自己還不知道，我真的很敬仰他。

　　田濤：你給任總做秘書，近距離地看他這個人，你有什么特別的感受？

　　李建國：那時任總做得最多的事就是起草任命，再就是策劃一些大事。我很幸運，《基本法》修訂我也參與了，我幫他改了幾個字，被他批評了一下：“我沒讓你改，只讓你改一下標點符號。這些字一字千金，怎么能改？”

　　田濤：任總為什么找你做秘書？

　　李建國：那時公司缺干部，主要是培養吧，也是考察，看這個人行不行，兩方面都有。

　　田濤：你們在這4個月有沒有什么沖突？舉個例子。

　　李建國：一個是《基本法》，我改了幾個字，我認為寫得不夠符合科學。還有一件事，有一個紀要的描述我認為不合適，給任總提了，當時他沒有改，我就沒有再堅持，可能是我說話方式不對，事后任總也改了。

　　田濤：你覺得他能接納不同意見嗎？

　　李建國：能夠接納不同意見，但是要有合適的方式去表達，他是個了不起的人，但他也是一個平凡人。

　　我與任總單獨交流很少，在公司工作20年，就今年春節我給任總發了一個短信，給他拜年，衷心感謝他多年的信任，他也回了信息。這也是我到供應鏈制造體系后第一次主動跟任總交流，工作上的交流每過幾年會有一兩次。

　　田濤：他是否知道你有如此驚人的閱讀量？

　　李建國：應該不知道。我認為作為管理者，要不斷地改善工作，就要有大格局、開闊的視野和豐富的思想，就需要有足夠的閱讀量。

　　田濤：你離開后從來沒有主動找他，他也沒有主動找你？

　　李建國：沒有。就是有一次，任總召集供應鏈開會，好像說我阻礙公司前進了，我說我沒有，我在持續改進、推行精益生產。后來聽上級領導轉告說任總也肯定我是有進步的。

　　過了一段時間公司準備安排我換崗位，到中央研發部從事工程工藝研發管理工作，他就帶信兒說我是長期、一貫對公司忠誠的，我覺得任總和公司一直是信任我的。

　　田濤：我看你的履歷，這么多年，你一直都在制造、供應鏈相關領域？

　　李建國：我剛進公司的時候，在研發部門做過兩年08萬門機的硬件開發，也開過試驗局，還負責過中試。1994年年底，我作為項目經理在湖南郴州負責開08萬門機第二個試驗局，在裝機現場待了40天。還在華為電氣工作過兩年，被任命為常務副總裁，管理運作與交付所有的業務，負責生產計劃、訂單管理、采購、制造、質量、流程IT等業務，得到了全面的鍛煉。

　　田濤：講下華為電氣這段的經歷吧，你印象比較深刻的事情。

　　李建國：這是做秘書之后去的。

　　田濤：做了4個月秘書之后，職位高了，說明你是考核通過了，被認可了。

　　李建國：我在華為電氣負責管理供應鏈和生產，陳珠芳老師去看了，說我干得還可以，盡管電源產品的制造，和現在的終端制造一樣，都是白手起家，但是做得很好，而且發展很快。

　　我加入華為電氣時供應鏈制造系統的人很少，只有一個工程師、一個技術員、幾個干部和三四百名工人，我在不到一年的時間里把它發展起來了。華為電氣的中試部是以制造的生產工程部為基礎建立的，公司的中試部也是張中石老先生和我一起組建的。張中石老先生是經理，我是副經理。

　　田濤：中試有一段時間和研發是并列的，是吧？

　　李建國：是的。在華為電氣的時候，當時就請了很多外資廠的人，業務馬上就做起來了，質量有改觀了。我知道我不行，但我知道誰行。

　　當時任總讓我搞中試，其實就是做篩子管質量。因為對質量很重視，我在生產管理上一貫把質量放在第一位。為了質量，與周邊有些同事產生了沖突，但是我堅持下來了。

　　堅持一個東西，剛開始可能不會被別人認可，但是最后會得到認可。包括推行精益生產，有些人可能不理解你，理解你的人會認為你是對的、先進的。你要公司所有人理解你也是很難的，但是一如既往地做，有效果了就不需要去解釋了。

　　要做正確的事情，不能做到每個人都對你滿意，有時候也會遇到挫折，也會苦惱。現在看來，是個人同理心不夠的問題，為什么不能寬容些呢？比如你是搞生產的，有問題時停線是天經地義的，但對周邊有些兄弟來說，那是不可理解的，線停了怎么滿足客戶需求？你應該邊分析邊生產。

　　所以要用包容心、同理心去對待別人，這些都是可以化解的，溝通永遠是不夠的。

　　我從任總那里得到最大的收獲是自我批判，也是我在華為最大的收獲，任總不自私，從他那兒學到了很多東西，很感謝。

　　我是一個很有激情的人，做事有激情，但是最近我反省了，表揚人要情緒高漲，批評人的時候情緒不能那么高，要平和、講究方式。

　　田濤：我們這是第二次見面，你始終是一個激情洋溢的人。你為什么能在一個崗位上待這么久還持續保持這種狀態？

　　李建國：我開始并不喜歡這個崗位。上研究生之前覺得學物理可能做不出大成就，家里也比較困難，搞工程技術可能會好一點。

　　當時我認識到計算機是一個方向，計算機原理和編程方面也有學過，在一門計算機課程考試中我得了滿分，老師對我說其中有30%是清華大學的研究生入學考試題。我想我不考清華大學，考華中理工大學吧，華中理工大學也是我夢想的大學。

　　我本科讀的是師范學院，文、理、藝術科都有，畢業后留校教書，同事中怪才很多，甚至有人能把《資治通鑒》《史記》背得很熟，我在那里進一步受到了人文的熏陶。

　　為什么這么堅定呢？我從小受到熏陶，受到金戈鐵馬、建功立業這些啟蒙東西的影響，中國知識分子可能都有這樣的情結，想成就一番事業，有夢想、有追求、有情懷。我自認為我本質上是一個知識分子。

　　田濤：和日本合作是公司的意思還是你自己的主意？

　　李建國：是我主動找日本豐田顧問合作，并得到了上級領導的大力支持。1995年任總準備安排我去管生產，我找過任總兩次，說想繼續鉆研技術，我研究生期間學得還可以，是自動化系和計算機系聯合培養的，畢業的時候得了優秀畢業論文獎，答辯成績是兩個系的第一名，并被免試推薦博士，因覺得家里經濟條件差，加上曾經生過病，就放棄了。所以我是有自信的，自信來源于每次奮斗之后都有回報。

　　進了華為后，我想做些技術工作。1994年年底，在研發部我負責準備當時的北京國際通信展，從設計原理圖到展品出來，僅用了一個月的時間，搞得挺好。結果任總一看，就認定我可以做生產，都是因為我“太認真”。

　　第二次我又找他說想繼續做技術，他說給我升官，要任命我做經理。我說：“我不想做經理，想把技術搞好，做經理也要有點技術的，我技術還不精啊。”他說：“讓你做管理是看得起你，搞技術是和物打交道，搞管理是和人打交道，你的綜合能力會得到提升的。”

　　但是我當時還沒有感覺，一門心思想做技術。結果去了之后，任命是經理，實際就是管理幾個工人，算是個工段長，心態開始有點不好，但我的個性是要做就做到最好。

　　當時，日本生產做得是全球最好的。還有5S、QCC和TQM（全面質量管理），對質量提升和現場管理非常有效。我隨公司質量考察團去日本進行了考察，對精益生產也有了了解，回來后自己搞了一些精益改進。

　　從2005年開始，我們請了幾個日本豐田退休的董事做顧問，其中有一位老先生叫增崗范夫，曾任豐田發動機工廠廠長，我問他為什么來指導我們，他說：“精益生產絕對是好東西，是寶貴財富，如果我不傳給你們，我死了帶到土里就浪費了，我要貢獻出來。”他很認真，境界很高，我經常號召大家向他學習。他也很希望我們成功，說畫龍點睛的“睛”就是精益生產。

　　田濤：你應該去過日本很多次了，華為和日本一些大企業相比，處在什么樣的水準？

　　李建國：我去日本企業和工廠考察過多次，豐田去了兩次，華為制造跟豐田比差得比較多，跟那些中小企業比還是好的，跟其他大企業差距不大，但比它們有活力。我們往往容易大而化之，缺少踐行，在知行合一、管理精細化、標準化方面差一些，缺少精益求精的態度。

　　我對制造總裁崗位總結了幾點：一是“大志小行”，“大志”就是志向要遠大，華為制造業務要成為ICT行業的“豐田”，要成為制造業的標桿；“小行”就是要在關鍵的小事上做好，比如關鍵的質量控制點、生產安全和消防安全、員工關系。

　　二是“知行合一”，我堅持每個星期都去一次生產現場（含外包廠現場），每個月親自召開一次質量會議，14年從來沒有松懈過，始終都是親自抓質量。

　　三是“靜水潛流，持續改進”，把華為核心價值觀中的自我批判，在制造部詮釋為推行全員持續改進，每天都要比前一天做得更好。

　　田濤：講講你對自我批判的認識吧。有些什么批判方式？

　　李建國：自我批判要隨時隨地，為了達成工作目標，自己要不斷進行調整。

　　比如今年上半年我們和消費者BG一起搞質量，在質量問題上有些爭執。當時P6手機出了質量問題，大家吵得很厲害，我就跟每個部門單獨溝通，效果很好。但是過了幾天，有個兄弟跳出來對前期達成的共識又有意見，當時我就很生氣。之前我還反復強調說溝通永遠是不夠的，結果他一說，我又生氣了，火比較大，聲音比較高，但沒有罵人，作為高級干部這樣還是不太好。既然認識到溝通永遠不夠，為什么反彈那么大？

　　自我批判很好，但是知行合一很難，后來我又找下屬和他溝通，也準備找時間再與他單獨溝通。華為的自我批判是一個強大的場，身處其中就不得不自我批判，不能自我批判的人是不能長期做干部的。

　　田濤：協同部門之間是內部客戶關系，你們班子內部的自我批判是怎么搞的？

　　李建國：內部隨時隨地搞，開會的時候就會自我批評，把我的感受說出來。比如，有個兄弟很直，搞精益生產很好，但是有時候太直接了，雖沒有惡意，但也會傷害別人的自尊心。人都是希望得到認可的，總是太直接批評別人，不利于人家心悅誠服地接受。后面我和他交流，說他只顧做事、不關注別人的感受，要學會表揚別人，批評別人也要講點方式，工作氛圍也很重要。

　　有問題我會隨時提出來，隨時自我批判，所以我和他們之間沒有太大問題。對我來說，出了問題，大家一起解決就好，客戶滿意了，然后再檢討一下，更多的是信任。我管理制造這么多年，質量沒有出過太大問題，應該說做到了對出廠質量的把關，公司是認可的，也沒怎么因為質量問題處理人。但是，對不負責的、瀆職的、反復犯同樣錯誤的人，要處理，對在安全方面出問題的，我也會很嚴厲地處理。

　　有個員工因為違反了安全規定，要被開除，他來找我，我說：“你要感謝我。”他問：“我為什么感謝你？”我說：“你這次如果撞死人就不得了了，這次被開除了，你以后一定會小心，走路小心些，開車也會小心。你會長命百歲，會感謝我的。”在這個問題上我不會有半點含糊，因為人的生命是不會有第二次的。

　　田濤：現在班子里有幾個人？民主生活會多久開一次？

　　李建國：9個人，加上我10個人。今年已經開過一次了，但不是公司要求的。上半年剛接管終端制造有點緊張，壓力比較大。剛接過來時，公司給了100多個專業人員，90億美元的量，我們通過制造平臺也把它搞定了，但很緊張。我們除了批判自己，沒有其他辦法。針對終端制造業務沒做好的地方，有些人找了很多理由，我說不能那樣解釋，要批判自己，會上大家都是自我反省。

　　田濤：是要求人人都要自我批評，還是自己想說就說？

　　李建國：有問題人人都要自我批判，平時就鼓勵大家自己反省，這已經形成氛圍了。這次一個日本客戶的質量問題，是我組織處理的，是之前遺留下來的，我們接過來之后對問題處理得還是比較好的，客戶也是滿意的。

　　我認為我們要反省低級錯誤后的高級問題，認識到重要性以后，是否形成了設計基線？有沒有制定相應的質量標準和控制重點？生產現場有沒有重點管控和過程防呆？執行如何？這些就是低級錯誤后的高級問題。膠片還沒講完，客戶的高級副總裁馬上起身說很好，終于達成共識了。認識到錯誤之后，肯定是有方法解決的。

　　質量管理體系就是一個自我批判的體系，質量管理就是減少不良、提升品質，品質就是品牌。從這個方面講，我們華為制造體系是有品牌的，我們始終認識到質量的重要性，任總也是一貫要求重視產品質量。任總對制造的定位就是簡單的一句話：對出廠質量負責。雖然這么多年任總和我面對面交流較少，但我們做的事情他都是知道的。

　　田濤：這么多年來，你應該受到了很多委屈，受到委屈你是怎么面對的？

　　李建國：挫折，只要沒把你弄死，它就是寶貴財富，讓你功力大增，內心強大，越戰越勇。

　　田濤：華為很多人受過委屈，最后都扛下來了，受不了的也都離開了。

　　李建國：我覺得挫折是好的，在一個位子上干了十幾年，要感謝這個。天天盯的是別人的毛病，總不檢討自己是不行的。最近我又有點升華了，在跟人的關系方面，如果和誰關系不太和諧，我會反省自己，覺得還是自己做得不夠，還不夠大氣。

　　華為從長期看對人的評價是公正的，這是一種無形的力量，是華為核心價值觀的“以奮斗者為本”的具體體現，是華為體制的力量。當然從短期看不可能都做到那么公平，絕對的公正在這個世界上是沒有的。你可能不經常見到任總，但通過這個體制，他能夠公正地評價你。

　　任總曾對我們講，“你進步了我不見得都知道，你就請自己吃碗炒粉吧”。這些也是我能夠在華為安心干20年，在供應鏈和制造干了16年工作的緣由。

　　田濤：你的基層民主生活會是每個月一次嗎？

　　李建國：是的，固定的。要求各層各級的管理者每個月或每個星期都要開基層員工民主生活會，大家有意見可以和管理層溝通，這樣我們可以聽到基層員工的意見。

　　制造部層面每月一次，每次派一名ST（辦公會議）成員主持會議。原來制造業務規模不大時是一個星期安排一個經理主持開一次基層員工民主生活會，請基層員工給我們提意見和期望，但現在這樣做不行，太多了，就一個月一次了。

　　還有員工管理葡萄圖，每天對員工做得好的要表揚，做得不好的也要寫出來予以提醒，把自我批判融入每個人每一天的工作中，及時改進。等到積重難返的時候再批評處理，既不容易讓人接受，也收不到好的效果。

　　田濤：能否給我一張葡萄圖的照片？

　　李建國：可以的。

　　田濤：現在大多數員工都是高中畢業的吧？

　　李建國：大多數是高中生、大專生，不太復雜的崗位也有少數初中學歷的。

　　田濤：這些人過去都沒有在大工業流水線上作業的經驗，你怎么讓他們成為流水線上合格的技術工人？

　　李建國：

　　進公司的時候是有引導培訓的，還有師傅帶，師傅教得好還有獎勵。

　　田濤：這種方式是從哪里學的？包括師傅帶徒弟。

　　李建國：這個說不清楚是從哪個公司學的，所有好的都學，我們甚至到一家規模不大的外協廠也能學一點。

　　田濤：新員工需要培訓多久？

　　李建國：培訓周期還是比較短的，我認為這不太合適，下一步還是要增加培訓時間。

　　田濤：我原來沒看過華為的制造線，看過富士康的制造線，我覺得培訓周期短就上流水線可以理解，但是怎么把以前那種散漫的人變為流水線上的螺絲釘呢？

　　李建國：不是一批一批的，是逐步漸進的，還有師傅可以帶1-3個月，難的、復雜的可以久一點。

　　田濤：嚴格講就是把一個農民變成了一個現代化產業工人，只有中國才有這樣的奇跡，你有沒有從大的背景上思考過原因？

　　李建國：中國人從傳統上還是服從上級和領導的，是善良和大團結的。我們的基礎教育也可以，但在技能教育方面差一點，我們的技能培訓不是一周能完成的，師傅帶徒弟的方法是很好的。

　　田濤：你覺得這和國內其他制造企業的區別是什么？

　　李建國：員工的主觀能動性激發得較好，推行全員持續改進，并已形成氛圍。我們強調對員工要尊重，嚴格管理、關愛員工，相輔相成，兩方面都做好了才是一個合格的干部。我們所有的工作都是既要這樣，也要那樣。你既要抓好質量，也要抓好交付，還要抓好成本，員工關系也要抓好才行。

　　我認為越是到上面的人，越是要能解決矛盾，能解決好多個要素矛盾的是高手，這些要素是可以找到一個平衡點的，找不到的那是給自己找理由。比如說搞生產，要懂點歷史，有積累，同時也要關注新技術，不斷批判自己。

　　為了今年的戰略規劃，我看了5本書：《第三次工業革命》是面向未來的，《新工業革命》是從歷史角度寫的，《大數據時代》《3D打印》和《創客》是從新技術角度闡述對未來生產的影響。

　　我們的制造體系是開放的，自制與外包相結合，顧問和自有專家相結合，干部內部培養和外部引進相結合，試制在內部做，關鍵的產品要有一定的自制規模，掌握核心制造能力，個性化的定制產品要貼近客戶。

　　田濤：現在制造線上的制造工人的薪酬和綜合福利的競爭力怎么樣？

　　李建國：比社會平均水平高一些，我們始終這樣定位，這也是任總要求的。我也體會到，高一些，但別高得太多，也需要考慮成本。

　　田濤：制造企業員工的流失率比較高，主要是什么原因引起的？

　　李建國：

　　與時代有關系。原來農民出來打工是為了賺錢，娶媳婦、蓋樓；現在大多都是獨子，也富裕了，出來就是想長見識，這里的房價、物價都很高，留下的難度大了。

　　田濤：流失率較高，下面這些因素你覺得哪個是最主要的：對大工業流水線的不適應、待遇薪酬低被別人挖走了、學到了現代化的管理去創業了？

　　李建國：員工在全國各地都可以有發展，他在這里離家遠，而且也不完全是為了錢出來的，內地發展好，離家近也挺好的。我們下一步要在留住優秀技師、技工方面下功夫，現在一些基層主管也不一定要求高學歷了，少數優秀的工人也可以去當。

　　田濤：有沒有員工因為特殊的貢獻，獲得了提升進入管理層的？

　　李建國：有的，但是不多。

　　田濤：這跟華為的人力資源管理制度有關系，還是因為本來之前就沒有考慮太多？

　　李建國：現在要著重去考慮這件事。

　　田濤：有可能會從這些基層技術員工中提拔一些到管理層？

　　李建國：

　　是的。

　　田濤：是否統計過員工平均工齡？大概的數字吧。

　　李建國：

　　工齡平均三四年，長的也有十幾年的，有些輸出到公司的財務、人事、后勤部門了。優秀的員工大部分其實都留在華為了，包括研發、財務、慧通等，我們輸送了很多優秀的人員給它們。

　　田濤：很優秀的員工為什么要輸送到其他部門？

　　李建國：您這個問題問得很好，新的員工在大量進來，也要給他們一些機會和空間。另外，這些優秀的員工公司也需要他們，從社會上招聘也不太好，在我們這兒經過鍛煉和考驗，做工作的規范性好，勞動態度方面經過考驗也是沒有問題的。

　　田濤：他們是發現你的人優秀，要走的嗎？

　　李建國：

　　他們是定期要，而且我們給的時候也是公正的，因為這也是一種激勵。

　　田濤：公司這樣的設計出于什么樣的意圖？定期從制造部門要人？

　　李建國：

　　這么做是任總的指示，這些人對華為比較了解，風險小，需求部門也認可。

　　田濤：華為的這套價值觀在這里落地和在其他部門是否一樣？因為制造是不直接面對客戶的。

　　李建國：

　　是一樣的，但是要具體化，不能大而化之，比如以客戶為中心就是質量第一，對出廠質量負責；以奮斗者為本就是講績效，多勞多得；艱苦奮斗在我們這里就是誠實勞動、愛崗敬業；自我批判就是全員持續改進。

　　田濤：你有時候會抗上，但是對下面很好。

　　李建國：工作中有些不同意見是正常的，一團和氣也不一定好，但組織上決定了的事情要執行。推行了這么多年的精益生產，我悟到，最大的精益就是簡單、坦誠、實事求是。我們鼓勵提不同意見，敢于暴露問題、擁抱問題。

　　田濤：把公司的價值觀、文化落地到這兒，形成你自己的一套細節化的東西。

　　李建國：這叫知行合一，我們有制造的知行錄，整理成了一些手冊，比如《車間主任手冊》《工段長行為規范手冊》等。

　　田濤：這個是誰弄的，你們這個班子嗎？

　　李建國：制造部人力資源部負責組織整理的，包括我們長期積累起來的一些理念和有效的做法，比如一絲不茍、馬上就做、不斷改進、永不滿足，以及質量第一、安全不放松等，結合公司的要求形成了體系化的東西。

　　田濤：這些需要公司批準嗎？還是你們定了就自己推行了？

　　李建國：這些東西會給公司匯報，公司沒有反對，我們就推行了。流程、IT類的我會親自抓，不斷完善。

　　田濤：我在公司聽到了兩種聲音。一種是很放手，權力都很大；另一種感覺管得很多。你的體會是什么？你的上司對你如何？你覺得你的權力上面都給你了嗎？你對下又是如何放權的？

　　李建國：我認為公司對我和制造部的管理松緊度是合適的。對下我是“大志小行”，關鍵的事情不放手，不說大話，每周去一次生產現場比在辦公室聽報告要強。

　　田濤：你現在已經在制造部門十多年了，你的成就感如何？

　　李建國：我們持續改進還是有成就感的，但是與豐田的差距還是較大的。泛網絡制造的標桿是豐田，終端制造的現實目標是三星。

　　田濤：三星和豐田比也是有差距的嗎？

　　李建國：豐田在精益生產上，目前全世界無人能及。我認為有一個企業接近了，就是德國的博世，做汽車配件的。我們這里有曾在豐田、博世、三星工作過的人，比如一個在三星干了十幾年、當過廠長的，制造的專業能力和管理能力都很強，我很尊敬他，直接把他提拔到管理團隊。我們還請了一個在博世工作多年的德國專家，來做自動化和生產工藝流程優化的顧問。

　　田濤：大概有多少個國家的專家在你這兒？我對你的萬國顧問的概念印象很深。

　　李建國：

　　我們有日本、德國的專家、顧問，也有美國企業的專家、顧問，最近引入了一個韓國顧問，是韓國可靠性協會副會長、韓國總統獎獲得者，你下次來可以見見面。因為日本、德國的高端客戶對質量的要求比較高，雖然我不行，但是我知道誰行，這是我們一貫的做法。我跟最好的老師學，60分也可以，跟差的老師學，100分也沒用。老師是我們對專家、顧問最大的尊稱，這些人我都很尊敬。

　　田濤：你覺得這么多年來，任總安排你做制造選對了嗎？

　　李建國：

　　當時我不太想干，現在看來任總是對的。只要對公司有利，發揮好就行了。做研發、制造、銷售等的道理是一樣的，如果你不自我批判，老是想著別人的錯，是沒有結果的。要想獲得真正的解放，思想一定要徹底解放。

　　我把我的夢想與華為的發展找到了一個結合點，在生產一線干世界一流的事業。華為的文化、價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判，這四句話要踐行。我一直按照這四個方面努力，但是作為一個高級管理者，還要提升。

　　做更大的事情要有更大的胸懷，我一直保持業余時間閱讀的習慣，尤其是遇到障礙和瓶頸了，發現有些東西是沖突的時候，挫折也可以通過讀書來釋放。

　　田濤：所以你現在還是在公司的主航道？

　　李建國：生產絕對是，未來更是，尤其是做到消費者領域。事實證明，把所有東西都外包了，是有風險的。英國、美國，還有中國的一些企業，當它們不行的時候，有些外包廠就拋棄了它們，我們永遠要保持自制和外包相結合，聚焦核心制造能力，不受制于人。

　　田濤：終端制造回來是你爭取到的？還是終端本身就有回來的意思？

　　李建國：任總提議，公司管理層集體決策的。

　　田濤：在你這先出終端樣品。

　　李建國：是的，終端試制驗證在內部做，還批量生產一些高端產品和大客戶的產品。

　　田濤：你覺得任總是對你一生影響最大的人嗎？

　　李建國：是的，絕對是，尤其是在自我批判、無私方面。外面的老板至少要持有公司百分之三四十的股份，沒有人能像他這樣，不僅任總，任總家里人我也了解，都很和善，這是家風。

　　田濤：對的，這個是根本，當老板也應該是這樣，“善”是根本，表現形態是另外一方面。

　　李建國：我現在想，胸懷很重要，一把鹽放到杯子里是咸的，放到湖里面什么味道都沒有了，胸懷寬廣了，感覺就不一樣。我們又有什么委屈呢？曾經有一些是因為我們不成熟。

　　在這個領域我已經干了十五六年，現在已開始找接班人，我們會退休、會死去，退休之后會保留股票吧，從自私的角度想，我就要選個好的接班人，保證我們的股票持續升值。要把質量搞好，因為從華為公司的角度，制造在我手上，制造的作用是什么？制造做得好公司不一定好，但制造做不好，公司就一定不會好。質量不好，客戶就不相信我們了，以客戶為中心就沒有了，產品賣不出去，公司就會崩潰。

　　所以我選的接班人第一要重視質量、抓好質量，第二要管好及時交付和成本。我在華為公司，為了質量，與一些同事有爭執，為了工作，也與一些人有爭執，但這是以工作為出發點的，只是溝通方式還需要改進，現在我是公司層面的領導了，還要繼續學習和提升。

　　田濤：質量是鐵面無私的事，不能出一點問題。

　　李建國：它不是矛盾的，質量好，一次性把事情做對，效率就高，交付就及時，成本也會低。日本朋友對我的啟發很大，1996年我到日本訪問，日本朝日啤酒的董事長告訴我：品質經營。我當時沒想明白，其實，品質好了經營就好了，品質好了百分之七八十的事情就做好了。在新的時代更要抓好品質經營，尤其是海量產品，賣不了幾個錢，但客戶要求很高，這是個新的挑戰，所以這次請了韓國的老先生來幫我們搞定這個事情。

　　田濤：現在有多個國家的專家在你這兒吧？

　　李建國：

　　有德國、日本、韓國、美國和臺灣地區的。原來還有新加坡的，偶爾還有英國的。我們內部也有專家，研究所里面高人很多，也不用老盯著外面。開放的制造體系和開放的制造人力資源體系，實際上也是自我批判的體現。

　　田濤：公司去年的銷售額是300多億美元？今年是400億美元？其實主要是從你管理的五大制造中心發出的？

　　李建國：是的。另外，全球的備件維修及分發中心的制造行為和質量，制造部也要管。我父親是種田搞生產的，我也是做通信產品搞生產的，一天出貨一億多美元，是件了不起的事情，感謝公司的信任。

　　田濤：備件維修的話，觸角就伸到客戶了？

　　李建國：

　　到國家級的維修點了。

　　田濤：那維修點也要和客戶直接打交道了。

　　李建國：是的，我們管維修工藝技術和質量管理支持，但人我們不直接管。還是要繼續努力，不學習是不行的。

　　田濤：你管的人和其他部門有很大的不同，那邊主要是知識勞動者，這邊主要是非知識勞動者，但也是現代化條件下的非知識勞動者。

　　李建國：我們有1000多名專業工程師及15000名作業人員。未來要“如虎添翼”，“虎”就是精益生產，要繼續深入推行，“翼”就是自動化、數字化、智能制造。