來源：紅杉匯

[ 編者按 ]? 海爾集團董事局主席張瑞敏有一句金句：不做成功的企業，要做時代的企業。

也就是說，煙花一現式的成功并不能持久，企業要隨時代而變，才能持續經營，從成功走向更大的成功。

但能夠做到自以為非真的很難，也就是主動去否定過去成功的經驗、模式和思維。當外界環境變化逼迫企業領導者開始思慮商業模式變革和轉型之時，首先要做到的，其實是文化變革；而實現企業文化變革之前，更首先要做到的，是領導者自己的核心認知轉變。本期內參主文就此給出了文化變革的三個行動步驟：

??自我審視，重新定義自己的思想和價值觀。

??將新的企業愿景定位傳達出去。

? 評估新的文化規范對公司業績的影響。

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改變文化

是改變商業模式的核心所在

作者：Lanham Napier、Barry Libert、K.D. de Vries

編譯：洪杉

想在受新冠影響的世界中獲得繁榮發展，領導者們必須重新審視自己的核心理念。

企業文化包羅萬象，它體現在組織內部的每一個行動中——包括決定生產和銷售什么，雇傭和留住哪些人才，為哪些客戶服務以及如何服務，關注、匯報哪些指標，以及在哪里投入時間和金錢等。

然而，當一些領導者在努力用先進的技術創造未來的文化規范時，另一些領導者卻在抵制文化變革，固步自封。結果便是贏家和輸家之間的鴻溝越來越大。

電動汽車的出現和特斯拉的崛起就是典型的例子。在被特斯拉超越的公司中，董事會和領導者們拒絕了適應新的文化和技術現實。這并不是說，他們弄不清楚要如何擁抱現代商業模式，而是他們的文化一方面為組織穩定提供基礎的同時，卻也讓企業固步自封，死守舊的經營方式。可以說，很多行業都是如此。

真正想要打造一個擁抱未來的企業，領導者的選擇很簡單：繼續遵循創造了過往成功的舊文化規范，或者努力改變，從而確保在未來也能立于不敗。這就要首先從檢視自身做起，改變思維方式，從而帶領企業避免遭遇沒落的命運。

領導者：先改自己，再改文化

文化規范是一個組織關于如何運作所持有的根深蒂固的信念。這些規范轉化為遍及公司的不同文化產品，包括價值觀、習俗和傳統。換句話說，文化規范定義著組織，也定義著組織的成長和價值來源。

舉例來說：

○ 如果領導者相信制造的價值，他們就會去生產產品，并以產量作為評估標準。

○ 如果領導者相信服務的價值，他們就會去服務客戶，并以服務時長作為評估標準。

○ 如果領導者相信數據分析和人工智能的價值，他們就會以收集到的數據以及產生的洞見作為評估標準。

但新技術——再加上消費者不斷變化的欲求和需求——顛覆了傳統觀念。20年前，大多數領導者會說，他們相信制造東西比匹配買家和賣家更重要。而今，這一信念已經被動搖。此外，像新冠疫情這樣的外部影響因素也可能會加速傳統觀念以及規范的消亡，讓那些為未來做好了充分準備的公司成為今天的贏家。

實現變革的三個步驟

第一步：領導者需要自我審視，重新定義自己的思想和價值觀。如果沒有意識到文化變革首先是內部變革，那么在戰略、產品、服務、評估等方面做出再多改變都是徒勞。改變必須先從領導者自身做起。

在審視產品、人員和流程之前，領導者必須更好地了解自己的基本態度、行為和信念。只有挑戰和改變核心信念，領導者才能始終如一地引領真正的商業模式轉型。

第二步：將新的企業愿景定位傳達出去。清晰界定管理層和董事會所秉持的價值觀，有助于企業打造當今最新的商業模式：以人工智能驅動的數字平臺，并實現多方面的收入模式。要做到這一點，就需要鼓勵現有員工跳脫出一切照舊的風格，一起做出改變。

一個例子是今天的高等教育。長期以來，大學領導者們一直堅持主要在校內教學的模式，盡管對學生來講，成本更高、訪問受限以及可擴展性不高。但新冠疫情迫使高等院校不得不做出巨大改變，而且也在重新思考大學的定位、形象以及新價值。這其中，就包括要去研究如何利用數據和人工智能來重塑大學教育的體驗。

公司員工、客戶、投資者都需要在了解領導者的新信念體系之后，才能步調一致地行動。因此在溝通傳達這一信念體系時，再怎么用力都不為過，只有這樣，領導者才能確保這些新信念被人接受和擁護。

第三步：評估新的文化規范對公司業績的影響。為了真正實現轉型，領導者必須確定與公司新的企業定位相關聯的新的關鍵績效指標，并保持高度關注，追蹤它們的變化。不衡量，無管理。領導者和董事會如果一直以過去的標準要求企業，那么最終任何改變都不會發生，企業將重蹈緩慢發展原有業務的覆轍。如果真的希望變革能夠堅持下去，就需要后續跟進調整薪酬和獎勵。

以Blockbuster為例，過去一直以實體店和個人視頻租賃量作為業務評估指標，而Netflix實行卻是訂閱制，以訂閱量作為指標（先是以實體產品打開市場，然后通過向數字平臺轉變，從而實現爆炸性增長）。Blockbuster前CEO John Antioco在認識到數字平臺的重要性后，也開始大力投資數字化建設。但在轉型過程中，公司稍一出現不盈利的苗頭，董事會和投資者馬上就跳回了原有那套觀念體系，覺得數字平臺賺不到錢，便繼續按照舊有模式分配資金。結果是，Antioco因此被趕下臺，幾年后，Blockbuster便宣告了破產。

領導者在所要評估、管理和報告的指標方面往往很難做出改變，僅寄希望于組織在其他部分發生變化時，這些部分會自己好起來。但想要改變行為，最好的辦法就是改變領導者關注的內容——以什么為評估、管理什么和報告什么。

改變領導文化，主動解決核心認知問題

企業文化對于企業轉型——試圖采用大數據、機器學習和基于網絡的商業模式來追趕當今領先企業——有很大影響。它是這場企業競賽的獲勝基礎——文化促進轉型，轉型又反過來強化文化，最終進入良性循環。領導者如果真的想從這些商業分析和新的平臺模式中獲得可持續增長的商業利益，就必須在試圖開啟大規模轉型之前，主動解決自己的核心認知問題。

但大多數領導者根本不想費心投入，去審視自己的核心理念。擔心一旦改變，自己的地位也會被動搖。因此，公司的領導者和董事會便只知道做些短期決策，固守舊的一套規范，最終導致沒落。因此，從這個角度來說，有時候唯一的辦法就是推動領導者優化迭代。

套用美國著名棒球教練Yogi Berra的話：如果你連想去哪里都弄不清楚（更別說堅持什么理念了），那么你很有可能是到不了那里的。

#請避免以下種種低級錯誤#

很多數字營銷為何都失敗了？

??沒有在一開始定義好什么是數字營銷的“成功”。如果不知道什么是成功，你將如何獲得成功？

??缺乏一以貫之的戰略。營銷人員只會忙于執行，但卻沒有一個“大局觀”來統籌所有的動作。

??品牌推廣缺乏一致性。更深層次上，你應該考慮自己的價值觀、基調、核心信息以及與競爭對手之間的差異。

??渠道各自為戰。全渠道營銷策略的目的是統一不同渠道，為客戶提供連貫的整體體驗。

??預算不足，以及缺乏持續性。許多數字營銷策略（如搜索引擎優化和社交媒體營銷）都需要時間才能看到效果。如果你只投資一個月，那就很難看到回報。

??直接硬碰硬。那么你將與已經在該領域擁有優勢或愿意花更大價錢的企業相抗衡。相反，應該找到市場縫隙或空白領域，集中優勢資源勝之。

??缺少衡量方法。不能量化的營銷就像蒙住眼睛擲飛鏢一樣，既看不到目標，也看不到是否中靶。

#總之，敏捷性是制造業彈性的關鍵#

德勤：2021年制造業展望

去年11月，德勤對350多名美國高管和其他高級領導人進行了調查，包括化學和特殊材料、工程和建筑、工業產品、石油和天然氣、電力和公用事業，近日發布了該報告：《2021年制造業展望》。

? 趨勢一：解決預測挑戰，對應對干擾至關重要。可預見性可能會成為制造商最關鍵的能力。在何處提高可預見性取決于一家公司如何經歷疫情，而數字技術可能是重要的促成因素。無論是需求激增、放緩或是介于兩者之間，76%的制造業高管都計劃通過增加數字化投資來應對。

? 趨勢二：在數字化投資上，數字孿生可以支持新的彈性和靈活性水平。24%的正在推進數字化的制造業高管認為，數字孿生是技術投資的重點。它可以讓制造商虛擬地創造一個產品，甚至模擬產品的性能。

? 趨勢三：供應鏈彈性。44%的制造業高管計劃明年采用更地區化的供應鏈模式。

? 趨勢四：對新工作環境的靈活適應。約28%的高管表示，將員工技能與高度自動化的工作環境相匹配，將是他們明年面臨的最大勞動力挑戰。

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