來源：紅杉匯

如何打造基業長青的消費品牌？如何在艱難環境下做出正確判斷？如何用一個品牌溫暖一群人的生活？

2020紅杉資本中國基金投資組合CEO峰會上，來自星巴克、君樂寶、大希地、快手電商、貝殼找房的領導者，從不同維度向下擊穿消費企業發展的邏輯，將消費拉回到服務人的本質，從根源上展示了消費品牌在技術時代如何快速迭代、經久不息。

面對決策，

人文關懷和價值觀高于經濟利益

王靜瑛

星巴克全球執行副總裁

星巴克中國董事長兼首席執行官

CEO峰會特寫

星巴克前全球首席執行官兼董事長霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）說過，如果將“星巴克中國”比作一本20個章節的書，那我們目前還只處在第二或第三章，我們在中國的發展還處于起步階段。

1999年，我們在北京開出星巴克在中國內地市場的第一家店。剛進入中國市場時，我們嘗試了各種方法，試驗了各種商業模型，試圖弄清楚該怎么運作。我記得21年前，國內很少有人喝咖啡。即使是現在，中國人平均每年也只有4-5杯的咖啡消費量?？赡苡腥擞X得自己現在喝很多咖啡，但這并不是大多數中國人的現狀。

星巴克在中國內地市場發展的頭十年非常艱難，因為我們需要向每一位鼓起勇氣走進門店的顧客介紹咖啡（文化）。他們不清楚我們的門店可以提供什么，他們可能只是想要一杯茶，但我們依舊會真誠地邀請他們品嘗一下咖啡。即使在最初的10到11年里我們一直面臨盈利的挑戰。

直到現在我們仍舊堅持這么做，這是為什么？本質上，是因為我們對咖啡的熱愛，如果沒有這份熱忱和使命，很難堅持這么久。

在過去的十年間，我們慢慢找到了自己的發展路徑，并獲得了持續的盈利增長。我們真正想要的是在中國市場取得長期而穩定的發展，這就需要打造出一個非常成功的品牌。當每一位顧客進入我們的門店，我們都應為他們提供完美的星巴克體驗。想要做到這一點，就需要和伙伴，也就是我們的員工，緊密合作，同時持續建設企業文化和價值觀，以確保不斷提升產品質量、保障食品安全。為此，我們選擇的是犧牲部分發展速度或經濟回報，因為我們希望以正確的方式發展業務。

從一開始，星巴克就想成為一家與眾不同的公司，我們始終堅守我們的使命和價值觀，即把伙伴放在第一位。當你走進一家星巴克，為你提供服務的是我們的伙伴，不是我，也不是機器人。我們的伙伴為你提供的也不僅僅是一杯咖啡，而是完整的星巴克體驗，這包括你在門店看到和感受到的一切——伙伴對待你的方式、咖啡和飲品的品質等等。對我來說，我關注的是什么？是門店的伙伴們。我們堅信如果他們不開心，就無法為顧客提供完整的、高品質的星巴克體驗，這將是非常糟糕的。

今年初的COVID-19是對我們價值觀的一次考驗。我們是首批主動關閉部分門店的零售品牌之一，當時沒有任何舊例可參考，但必須盡快做出決定。那是我職業生涯中最艱難的決定，但也是一個領導者必須承擔的道義和責任。關店意味著經濟損失，但我甚至沒有想過讓財務團隊去預估我們的損失，因為當時并不知道閉店要持續多久。我們只想保護伙伴和顧客的安全，避免人員聚集?，F在回頭來看，我很高興我們這樣做了，我們保持了安全距離，這是對彼此的負責。

門店暫時關閉后，我們還堅持向伙伴支付薪資，并告訴他們：“別擔心，我們會支付全部工資和獎金?！边@樣做，是為了解決他們的后顧之憂，確保他們安心待在家中，照顧好自己和家人。為應對疫情我們做了很多事情，這不是一種營銷策略，而是對我們的價值觀的一場真正考驗——我們選擇堅持做正確的事。

讓我感到自豪的是，星巴克中國所采取的措施，成為了星巴克在美國乃至全球市場的范本。我們做出的所有決策都以伙伴為先，以我們的價值觀為先，而不是經濟利益。這就是我們想要和大家分享的例子，每天我們都會做很多決定，最重要的是，堅持做正確的事情。

企業家要眼光長遠，

做長才會強、做長才能做大

魏立華

君樂寶乳業集團創始人

董事長兼總裁

CEO峰會特寫

君樂寶的發展，是一個“廢墟上的崛起”的故事。一說到乳業，很多人還會聯想到曾經的三鹿奶粉事件。那對河北的乳業而言，如同一場地震，而君樂寶處在震中。但，我們就要做“廢墟上的崛起”。

君樂寶乳業集團成立于1995年，現在在全國乳業中位列第四，我們已經有13個牧場，20個工廠，擁有一萬五千名員工，2019年銷售額達到160多億，這5年復合增長率是25%。集團的四大業務：嬰幼兒奶粉，酸奶和低溫奶，常溫奶，還有牧業四大板塊，種植、養殖、加工實現了全產業鏈覆蓋。

從我們的歷程來看，我建議企業家要眼光長遠。以君樂寶為例，10年前，我們的銷售額才12個億，十年以后這一數字達到了160億。十年前，我們也不敢想，未來十年以后君樂寶的銷售額會達到多少？但貴在堅持。人們常問做強好還是做大好？我說做長好，做長才會強、做長才能做大。

我曾在清華蘇世民學院分享時，和大家探討過一個問題：甲做了十件事，一次就干成了，乙卻做到第十次才成功。大家常常會認為甲更成功。但要辨證來看，從長遠來看，我認為乙比甲還成功，因為失敗了9次，明白有9件事不可為，他的收獲可能遠比甲多，而且在失敗中被反復磨煉，當面對新的挫折他仍可能獲得成功。

今年疫情，很多人都非常擔憂未來。但對經歷過挫折的君樂寶而言，我們覺得沒什么可怕的。做企業，很多時候阻止你向前的是害怕。因為害怕失敗，所以沒有選擇成功。所以，不怕，你就成功了一半；不急，你就成功了。不怕、不急是成功的基本要素。

所以08年，我們也沒有怕，我們想，河北乳業能不能從哪跌倒從哪爬起來，就在石家莊將奶粉做起來。當時，國內奶粉市場有80%的份額都被進口品牌占據。但面對這種情況，我們還是選擇埋頭苦干。

消極的人眼里都是問題，但積極的人眼里是機會，當時我們不斷研究我們做奶粉的機會在哪？第一個機會，中國嬰兒奶粉有一千億的盤子，只要我們做，這一千億的盤子我拿10%就是一百億。盤子大，這是一個大的機會。第二，我們覺得國內奶粉價格太高了，我們希望將價格降下來。

君樂寶的發展總結就三條：創新、品質和品牌。第一是創新，君樂寶創新了全產業鏈模式，為解決奶源問題，從做奶粉那天起，第一件事就是先收購了牧場。第二是品質，我們提出四個世界級，世界級的牧場、世界級合作伙伴、世界級工廠、世界級管理。

我們在保證產品品質的基礎上，再打造品牌、創新營銷模式。我們2014年4月12日上市的，從最初的銷量不佳，到當年雙十一賣了2800多萬，成為當年奶粉銷量第一，在網上銷量首次超過進口品牌。之后，還成為全球第一家拿到BRC的頂級認證的奶粉企業，有人說，君樂寶拿到BRC A+認證不亞于奧運會上的一塊金牌。君樂寶奶粉在2019年更是產銷量達7.5萬噸，成為中國配方奶粉市場銷量第一品牌。

用五分鐘做大餐

為生活帶來新希望

王凌波

大希地公司創始人

CEO峰會特寫

支撐大希地長期堅守的信念是，我們希望能夠用10年時間，讓中國以80后、90后為代表的新消費家庭能夠“五分鐘做大餐”。

從時間維度來看，和時間相關的商業模式基本都在天平兩端，要么為用戶節省時間，要么偏娛樂性質，為用戶消磨時間。這兩類商業模型中，都誕生了偉大的企業。而我們希望在家庭烹飪場景，為大家節省時間、提供美味，讓每個人都能夠感受到人生的希望。

每一位中國職場人士，平均每天花在三餐的時間也就四五十分鐘，這背后其實是打破了飲食和工作的平衡。但我們也看到，70%以上的消費者愿意回家做飯，享受在家里烹飪的樂趣，花更多時間陪伴家人，提升家庭生活質量。

有數據表明，32%的家庭每周在做飯上花費45個小時，烹飪中消耗大量時間。而大希地希望，讓時間不充裕、不想在烹飪上花太多時間，甚至沒有烹飪基礎的人，能夠快速高效地做出美味，吃飽且吃好。

人類的進化和發展歷程貫穿了對蛋白質的認知、探求以及消費。我們希望，從時間和美味的角度來推進蛋白質消費的持續進化。為此我們做了很多事，因為這個領域里一切都是新的，從原料的進口，到生產的加工，到倉儲的配送等，幾乎每個領域都要從零到一。

我們希望有一天能夠升級成為代表一種消費場景的有情感的品牌。因為觸達用戶情懷，品牌的價值就會更大。其實大部分的品牌，是掙扎在BBC模型里。很多時候，我們沒有足夠的資本、耐心去教育市場，只能先把規模做起來、把財務模型做起來、把團隊搭起來，這就是BBC的一個過程。這其中有兩個重要環節，第一是怎么做渠道，第二是如何應對品牌挑戰。

在這個時間點，很多品牌其實先要把B2B里面的工作模型、人才、效果做好，才能達到to C的結果。所有的品牌只有對用戶有直接影響力，才有更大價值，否則你所有的行為都會被渠道所影響，被平臺所影響。

短視頻已成為

下一代移動互聯網基礎設施

張一鵬

快手電商營銷中心負責人

CEO峰會特寫

快手更關注的根本不是短期GMV，而是直播電商的長線發展。移動互聯網的本質是信息內容的生產、分發和消費，今天短視頻已經被證明，成為從用戶滲透到時長上一個中國互聯網入口級機遇。

快手電商發展理念叫“生態進化論”，因為我們更關注是否有更多商家、品牌商、用戶、服務商能夠在體系內得以生存和發展，形成像大自然生態一樣的健康方式。

依據最新7月的數據，短視頻的月活規模已達到8.5億，行業的規模增長達到170%以上，是一個非常蓬勃發展的市場。更值得關注的是滲透。全國網民的消費時長，短視頻行業已占到20%，僅次于即時通訊，占網民消費市場的第二名。對單個網民來講，短視頻已占據用戶時長的首位。所以，下一代互聯網入口是一個以短視頻為先進生產力的新型入口，短視頻已成為下一代移動互聯網的基礎設施。

依據權威第三方預期，2019年直播電商在整個電商的滲透率是4%，2020年將達到20%，市場規模呈現井噴的態勢。我們很高興看到，有非常多的行業和品牌，已經在直播電商生態中獲得了長遠的發展，比如在傳統電商中生活有些艱難的個性化行業——服飾行業；比如過去特定垂類很難獲得流量的行業，珠寶、玉石、農產品等；以及需要重決策鏈路的行業，房地產、汽車等。因為更需要非常長的決策內容和全鏈路用戶教育，不是直接促交易的邏輯，吸引了非常多行業擁抱直播電商。

在短視頻電商行業，快手有自己獨特的優勢：

第一，快手是下一代移動互聯網的基礎設施的前沿。當用戶時長、用戶行為都沉淀在短視頻生態，我們希望構建的是一個下一代線上社會的愿景。而線上社會里的產業化前景非常大，我們更多從關注短期GMV轉化到關注長期生態的可持續發展。

第二，商家品牌的投入。有太多品類因在傳統電商面臨流量難、流量貴、歸因難、效果差等原因，開始擁抱直播電商。

第三，用戶習慣養成。過去第一代傳統電商解決了一個問題——購物工具化，它解決了人的確定性需求，更多是終結需求的過程。但事實上很多人逛街，是一種娛樂體驗，他需要人的陪伴、需要時時互動、需要發現需求，所以直播電商的本質不是消滅需求，是創造新需求。這是直播電商給市場帶來的巨大變化。我們對市場的貢獻在于，將線下半確定性逛街需求線上化，這是快手電商希望奮斗的大市場。

從技術的迭代角度看，短視頻生態，是伴隨4G普及、網費普及、智能終端普及才出現。接下來隨著AI和VR技術的發展，短視頻給到用戶的體驗和時長只會越來越好，這是個受益于技術發展的行業?？偟膩碇v，我們認為直播電商的前景非常光明，它會在未來成為非常先進的生產力。

是科技改變了一個組織的價值判斷

彭永東

貝殼找房聯合創始人/CEO

CEO峰會特寫

衣食住行里，“住”是非常低頻的。全中國一年大概有2千萬套房產交易，中國的房子是超過3億套，換手率是1.5，這意味著60年到70年房子才會換一輪。那么低頻的行業，該如何和科技很好地結合，或者科技能給這個行業帶來怎樣的輸入。

首先，什么是科技？我自己的理解，科技對一家企業的影響，主要定義兩件事情，第一是搭建受控實驗，第二是負反饋調節。如果你定一個目標，結果和目標越來越接近就非常好，如果結果和目標差距越來越大，就要產生舉措，讓目標差逐漸地收斂，所以有了受控實驗加上負反饋調節，就形成了AB test。

中國過往這么多年，能夠搭建一個受控實驗+負反饋調節形成AB test的，這些行業和企業大多都會高速地增長。如果不能搭建的話，這個產業就會發展的非常慢，因為它的變量非常非常多，所以借助科技在一個行業里搭建AB test，這是科技給行業帶來的改變。

其次，從科技的眼光如何看行業？今天大家都談產業互聯網，產業互聯網很難，因為過程中的受控變量太多，以二手房交易為例，從前到后要經歷將近24周，從on line到最后的close deal的轉化率是1/2500，同時過程中有N多個變量，要接觸超過15個以上的經紀人，要看30套房子，轉化率極低。

這個行業有兩個關鍵字，第一個關鍵詞是大，“住”包括二手房、新房、租賃、裝修等，市場規模超過30萬億。第二個關鍵詞是差，體驗極差，全中國的NPS（凈推薦值）小于零的其中有一個就是房地產交易。這是行業以前的特點。

貝殼如何解題？我們選擇先豎著做再橫著做，先把整個產業鏈從頭到尾做一個重互聯網，要對受控變量進行掌控就必須做得很重。只是重還無法規?；员仨毚罱藴?，核心是改變行業標準，對行業產生關鍵性影響，或者對行業關鍵性要素重新配置，這件事情是最難的。

我們最終抽象來說，就是三個標準：

第一，人的標準。產業互聯網中一個非常重要的角色就是人，即服務者。經紀人、裝修工人和工長、租賃管家都是服務者。他們要接受什么樣的培訓？怎么分級？如何分享利益？要從這些事情對產業進行重構。國內服務業的職業化程度非常低，我認為未來中國有很多服務業有機會職業化。

第二，服務的標準。很多產業流程比較長，受控變量比較多。任何一個流程的下一個環節如果確定性不夠高，消費者體驗就不確定，就會產生方差。管理就是要消除方差，貝殼倒逼自己向顧客做出承諾，提供確定性體驗的差異在非常小的范圍內。這是我們對行業的第二個理解，重新界定相應的服務標準。

第三，流程線上化，這也是科技的一部分。數據的價值在于，可以讓管理得以收斂，讓整個AB test得以構建。所以我們做的第三件事就是流程線上化。

2011年，我們做了“真房源”，將房源信息線上化。當時我們就很糾結，如果房源放到網上，客戶能看到體驗會更好，但是競爭對手也可以看到；如果不放，我們就保有了競爭優勢，但2011年我們決定全部放到線上。

首先，企業在發展中，一定會有很多所謂的競爭優勢，但當你把一個競爭優勢打掉，就有可能獲得更大的競爭優勢。我們打掉信息優勢之后，倒逼了整個組織的服務者提供價值，倒逼整個組織創造新價值，企業有了非常大的差異。

第二，這讓整個組織對客戶體驗產生了新的理解。我們都是被激勵才形成回路，當你做一件正確的事獲得獎賞，這件事情就會不斷重復，形成自然回路。任何一個組織都會有這種回路記憶，并不斷自我迭代。這與科技觀相關，科技到底給一個產業注入了怎樣的價值觀？這很重要。

首先，科技會讓企業價值觀產生變化。其實，什么叫傳統企業？傳統企業的價值信條一直都沒變過，但是還活著。當你過往的競爭優勢全部建立在信息不對稱基礎之上，和互聯網產生的信息對稱產生沖突時，組織應該怎么變？這是科技給整個組織帶來的最大改變，所以科技可以理解成工具層面不斷地產生數據，我們通過數據可以進行管理，但將它向下一層穿透，它能改變一個組織的價值判斷。什么叫價值觀？如果原來你認為不重要的，在新的價值判斷中變得很重要，這個組織就會脫胎換骨，從一個階段邁向下一個階段，這是技術帶來的一個最大改變。

其次，我認為未來中國品質服務的價值會越來越高。2018年開始談產業互聯網，核心是這樣的，我們會聚焦線上化、數字化和產業怎么更好地融合在一起。這件事情的本質是什么？核心是怎么看待服務者，整個行業需要服務者，需要更好的服務者。中國未來的二十年，品質這件事情會越來越重要，服務者也是一個新的命題。

貝殼的使命，也是底層的理解，就是做難而正確的事情。什么叫難？第一，能力不行就難，如果能力很OK，你就不會覺得難。第二，做短期還是長期判斷，相應決策模型也不一樣，當下好像有點損失，但長期卻是獲益的。這些反直覺的事情，決策起來也比較難。所以一種是決策模型上的難，一種是能力上的難。但這都需要不斷迭代，如果不迭代每一項都很難。

什么叫正確？核心就是跟時間站在一起，什么事情會隨著時間越來越好，我們認為提升服務品質、做出好的產品，并在過程中創造價值，這件事情在長時間尺度里一定是對的。所以在這一點上投入，我認為就可以了。

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