紅杉資本全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬

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　　文/管丟丟

　　來源：VCPE參考（ID：vcpecankao）

　　數(shù)學(xué)系背景和華爾街的專業(yè)訓(xùn)練，并沒有將沈南鵬推向純粹財務(wù)領(lǐng)域的工作，攜程、如家的歷練也沒能讓沈南鵬走上傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者的道路，這兩者的結(jié)合，讓沈南鵬成了中國最好的投資人。

　　京東、美團、拼多多、字節(jié)跳動、快手等市值（估值）千億美金的巨頭背后，都有紅杉的身影，持股比例可觀，作為掌舵人沈南鵬如何建立紅杉中國的傳奇地位？

　　01

　　天才路

　　關(guān)于沈南鵬是如何通過花旗銀行面試的故事廣為流傳。

　　沈南鵬畢業(yè)之后在紐約找工作，應(yīng)聘十幾家公司都以失敗告終。此時，沈南鵬獲得花旗銀行的面試機會。

　　面試官中有一位是斯坦福大學(xué)數(shù)學(xué)系的博士，他出了兩道智力題。當天參加面試的總共有三個人，第一個是美國人，第二個是日本人，第三個是中國人沈南鵬。

　　第一道題：一個美國人在菜市場上做生意。第一次，8美元買了一只雞，9美元賣掉了；第二次，10美元買了同樣的一只雞，11美元又賣掉了。這個美國人到底是虧了，還是賺了？如果虧了，虧了多少？如果賺了，賺了多少？

　　第二道題：一家賭博公司，計劃在當季NBA的每場比賽中下注猜贏家，猜中了賭本翻一倍，猜錯了血本無歸。如果賭博公司要求在總決賽時仍留有1000美元的賭本，當季的首輪比賽該下多大的賭注？

　　第二道題，三位的答案都一樣，不同的是對第一道題目的作答。美國人認為賺了2美元；日本人認為虧了2美元；沈南鵬則認為虧了4美元。

　　美國人的理由如下：

　　同樣的一只雞，第一次買一只，第二次買一只。

　　第一輪交易：8買9賣，賺了1美元。

　　第二輪交易：10買11賣，賺了1美元。

　　兩次交易相加：1+1=2，所以賺了2美元。

　　日本人的理由如下：

　　同樣的一只雞，一口氣買兩只。

　　第一次交易：8買9賣，賺了1美元。

　　第二次交易：8買11賣，賺了3美元。

　　兩次交易相加：1+3=4，本來要賺4美元，但他只賺了2美元，所以，虧了2美元。

　　沈南鵬的理由如下：

　　同樣的一只雞，一口氣買兩只。

　　一次性交易：8買11賣，可以賺到6美元，但他只是賺了2美元，所以，虧了4美元。

　　沈南鵬的解題思路讓面試官大為欣賞，于是，獲得了花旗銀行的工作機會。進入花旗銀行后，沈南鵬在投資銀行部做新興市場的債券和股票。

　　數(shù)學(xué)特長，某種程度上是沈南鵬的底色。1967年，沈南鵬出生于浙江漂亮安靜小鎮(zhèn)海寧。7歲之前，他都生活在這里。

　　童年時的沈南鵬不是上學(xué)就是在參加數(shù)學(xué)培訓(xùn)班，獲得過全國數(shù)學(xué)競賽一等獎，在美國中學(xué)生數(shù)學(xué)競賽的海外賽區(qū)也得過獎。

　　中學(xué)畢業(yè)，他順利進入上海交大應(yīng)用數(shù)學(xué)系，他的理想是完成交大的學(xué)業(yè)后，出國攻讀博士，成為一名數(shù)學(xué)家。

　　1989年7月15日，沈南鵬前往哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系，之所以選擇它是因為在所有申請過的大學(xué)里，哥倫比亞大學(xué)的獎學(xué)金最高。

　　入學(xué)不久，沈南鵬發(fā)現(xiàn)，即便很努力，他的成績也就比其他同學(xué)稍高一點。他陷入自我懷疑，覺得自己對數(shù)學(xué)并沒有天賦，只是把熟練當成了天才。這由此改變了沈南鵬的原有人生規(guī)劃。

　　那段時間里，一個中國留學(xué)生的故事讓很多留學(xué)生受到了刺激。這個留學(xué)生本來攻讀博士，中途卻放棄，進入華爾街最好的一家公司。沈南鵬意識到，華爾街也是個不錯的方向。

　　過一年，猶豫很久的沈南鵬決心退學(xué)，準備到耶魯大學(xué)讀商學(xué)院。兩年后，沈南鵬拿到MBA的學(xué)位，回到紐約找工作。沈南鵬對職業(yè)沒有清晰的規(guī)劃，只想著找份可以發(fā)揮數(shù)學(xué)特長的工作。

　　02

　　完美轉(zhuǎn)身

　　1993年3月，上海徐家匯建國賓館旁的一家新開張的上海菜館里，兩個男人正喝酒，一個二十七八歲，頭比正常人大，另外一個年紀略大，留著板寸。

　　頭大的說，最近美國的互聯(lián)網(wǎng)很火啊！板寸應(yīng)和，有什么可以借鑒嗎？

　　頭大的是梁建章，另外一個則是季琦，他們決定一起做個網(wǎng)站。

　　梁建章沒上過高中，只在復(fù)旦大學(xué)少年班學(xué)習(xí)了一年就考入美國喬治亞理工學(xué)院，在取得碩士學(xué)位之后進入甲骨文公司從事開發(fā)，后回到上海，擔(dān)任甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)。

　　季琦碩士畢業(yè)后，進入一家國企嶄露頭角，但后來覺得能力無法施展，就辭職赴美旅行，在硅谷接觸到了互聯(lián)網(wǎng)。回國后，他為一家民企開拓上海市場，最終自己創(chuàng)業(yè)，開了一家做綜合布線和系統(tǒng)集成的公司。

　　有了做網(wǎng)站的想法，梁建章和季琦開始組建團隊，他們找到了共同的朋友——沈南鵬。

　　沈南鵬擁有8年投行的經(jīng)驗，此時正在德意志摩根建富擔(dān)任董事。一直關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的沈南鵬，立刻答應(yīng)參與創(chuàng)業(yè)。

　　三個人討論網(wǎng)站的定位，從拷貝美國現(xiàn)成模式的思路出發(fā)，提出了網(wǎng)上書店、招聘網(wǎng)站、網(wǎng)上宜家等設(shè)想，但很快又被否定，這些或涉及支付、物流的問題，不具備優(yōu)勢。最終，梁建章提出做一家旅游網(wǎng)站，得到了一致同意。

　　他們還缺乏一個熟悉旅游行業(yè)的人，幾經(jīng)周折，找到了大陸飯店總經(jīng)理范敏，組成“攜程四君子”。

　　1999年10月，四位創(chuàng)始人帶領(lǐng)幾十個員工將網(wǎng)站做了出來。10月28日，攜程旅行網(wǎng)面世。四人分工明確，季琦能疏通關(guān)系，沈南鵬精于融資，梁建章發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，范敏做具體執(zhí)行。

　　創(chuàng)辦攜程旅行網(wǎng)期間，沈南鵬出資60萬人民幣獲得40%的股份，作為單一最大個人股東的沈南鵬沒有出任CEO，根據(jù)興趣和經(jīng)驗出任CFO。

　　擔(dān)任攜程CFO的沈南鵬被外界認為對攜程融資和上市起到了關(guān)鍵性的作用，但沈南鵬本人不認為他的背景給攜程融資帶來多大便利。

　　事實上，沈南鵬依靠自己的專業(yè)背景，為攜程獲得更有價值的投資，特別是正值2000年互聯(lián)網(wǎng)寒冬進行的第三輪融資。

　　第三輪融資前的一個星期，一家VC的投資人還沒抽出時間詳細閱讀攜程的BP，沈南鵬向他征詢結(jié)果，他只看了攜程當年從5月到9月的財務(wù)報表，上面顯示半年以來攜程支出的費用是持平的，但營業(yè)額卻以每月30%的速度增長。第二天一早，攜程就收到了這位投資人追加投資的決定。

　　對攜程來說，一塊錢的投入將產(chǎn)生多少效益，沈南鵬算的非常清楚。給投資人一個財務(wù)報表，他們自然知道這意味著什么。

　　攜程的第二和第三輪融資中，引入了數(shù)量眾多的投資者。沈南鵬認為股東結(jié)構(gòu)要多元化，復(fù)雜的投資方背景，可以給攜程帶來資金之外的附加價值。

　　除了融資、上市，沈南鵬還在攜程搞了三次收購兼并，以及“六西格瑪” （設(shè)計流程，以使攜程的服務(wù)達到99.9%）。

　　很少人提及沈南鵬在公司架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上所做的貢獻。公司有4名創(chuàng)始人，如果每人都發(fā)布一個命令，執(zhí)行力就可能倍受影響。

　　沈南鵬和梁建章畫的最多的就是組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖，讓每個人的角色和公司流程徹底明確。攜程從起家到盈利只用了幾百萬。這一點經(jīng)驗在日后沈南鵬投資企業(yè)時變得極富價值。

　　2003年12月，攜程旅行網(wǎng)成功登陸納斯達克，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的燒錢大潮中燒的最少。上市之前，攜程共進行了三次融資，融資總額1000萬美元。一直到上市，這筆錢還沒有花完。上市之前，公司已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

　　攜程旅行網(wǎng)上市發(fā)行價18美元，開盤價24.01美元，截至當日收盤，較發(fā)行價上漲15.94美元，漲幅88.56%；較開盤價上漲9.93美元，漲幅41.36%，至33.94美元。一夜之間，“攜程四君子”都成了億萬富翁。

　　03

　　成為獵手

　　過兩年，“攜程四君子”各奔東西，沈南鵬和季琦陸續(xù)退出；2006年，梁建章辭去CEO職位，只保留董事局主席。

　　沈南鵬此時的興趣是通過運用自己在攜程任職期間積累起來的經(jīng)驗幫助更多的中國企業(yè)快速成長。

　　這時，他遇到了張帆。

　　2000年，28歲的張帆在美國加入了德豐杰全球創(chuàng)業(yè)投資基金，兩年后帶著副總裁兼中國首席代表的頭銜，回到國內(nèi)。隨后的3年時間里，張帆先后領(lǐng)導(dǎo)投資了空中網(wǎng)、分眾傳媒等企業(yè)，并對百度的成功上市做了貢獻，其中空中網(wǎng)投資80萬美元，獲得了25倍的回報。

　　由于投資決策委員會的成員遠在美國，在投資前后的溝通上要付出相當多的時間和機會成本。美國的投資委員會成員對中國市場并不熟悉，經(jīng)常反復(fù)討論仍得不出結(jié)論，最終錯失良機。

　　張帆和沈南鵬結(jié)識于2003年，源于分眾傳媒。當時張帆代表德豐杰基金投資分眾傳媒，而沈南鵬則是分眾傳媒的個人投資者。

　　相識之后，張帆和沈南鵬不時在一起交流，對各種項目的討論，并對彼此的項目判斷能力都印象深刻。他們擁有同樣的思考方法，在細節(jié)上有很好的觀察，但能夠退回到宏觀層面上進行把握。

　　一次，張帆感慨職位一直升遷，但更像前線偵查員和情報員，從沒有獲得過投資決策權(quán)。他覺得這種模式不適合中國，將自己的苦惱告訴沈南鵬，沈南鵬表達了要創(chuàng)立一支中國本土投資機構(gòu)的想法，二人一拍即合。

　　最初擺在他們面前的路有兩條: 一是建立完全獨立的基金；二是引入成熟的品牌，共建中國基金，最終他們選擇了后者。

　　紅杉資本曾經(jīng)宣稱從不投資距離硅谷40英里半徑以外的公司，這樣做的理由是美國高科技企業(yè)大多集中在加州，只要堅持精耕細作，就能長出好莊稼來。但隨著競爭的加劇，紅杉資本開始走出美國。

　　2003年，國際主流VC開始進軍中國。2004年，紅杉資本的兩位高級合伙人Michael Moritz和Doug Leone來考察中國市場。在進入中國的問題上，紅杉考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進。

　　據(jù)說沈南鵬不是第一人選，紅杉資本跟NetScreend的創(chuàng)始人鄧鋒有過深度接觸，沒談成。這時候，張帆和沈南鵬這一對組合才真正開始了和紅杉資本之間的談判合作。最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們的履歷，還因為雙方能在基礎(chǔ)價值上的一致性。

　　在紅杉資本的鼎力支持下，張帆和沈南鵬只用了不到2個月的時間就完成了規(guī)模2億多美元的紅杉資本中國基金的募集工作。

　　在很長時間內(nèi)，兩個創(chuàng)業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時間與美國、中國的合伙人進行討論，以及進行內(nèi)部管理。

　　2005年6月，紅杉資本中國基金成立，投資委員會只有兩個成員，沈南鵬和張帆。張帆總結(jié)過他和沈南鵬能合作的基礎(chǔ)：兩個人都屬于年輕得志的代表，但他們并不膨脹。

　　沈南鵬在投行時，并不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。攜程的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，則讓他切身體會在市場低潮時的艱辛開拓過程。

　　張帆在20歲出頭就經(jīng)歷過挫折，就讀于清華僅兩年，就隨家人遷居美國，沒有大學(xué)學(xué)歷，先是進入一家醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任底層技術(shù)人員，不久后該公司失敗，他也失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題。

　　只要看準了項目，沈南鵬和張帆兩個人就可以決定是不是要投資以及如何投資，紅杉創(chuàng)始人唐·瓦倫坦等紅杉資本合伙人只作為顧問提供參考，沈南鵬和張帆擁有絕對的自由。

　　04

　　理智的賭徒

　　一開始紅杉沒有什么投資策略，張帆并不擔(dān)心，「1970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年后，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣。」

　　對沈南鵬和張帆來說，中國的市場太大，機會太多。看到一種特別的商業(yè)模式時，他們就忍不住想要投。他們進行廣撒網(wǎng)式的投資，涉及互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、汽車導(dǎo)航、保險經(jīng)紀、農(nóng)產(chǎn)品、餐飲、卡通、彩票、軟件等領(lǐng)域。

　　這階段，也投醫(yī)療項目。2007年年末，紅杉投資了依格斯。依格斯(北京)醫(yī)療科技有限公司是國內(nèi)最早的臨床研究合同研究組織(CRO)公司之一。

　　沈南鵬和張帆足夠勤奮，他們希望憑借自己找到項目，他們也會使用Cold Call這種古老的方式找創(chuàng)業(yè)者，通過這種方式，他們找到了唯品會。

　　他們配合默契，除了每周例會，雙方每看到一個具備投資可能的項目，都會即時跟對方電話溝通，聽取反饋。這很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。

　　彼時沈南鵬面臨的最痛苦的選擇并不是該投什么，而是不該投什么，要不要賺快錢？

　　沈南鵬是風(fēng)險厭惡型的人，對于完全不在自己掌控之中的東西，他抱有天生的警惕。他曾說過，假如手上有100元，可能只會拿出20塊來賭，一定會預(yù)留的。

　　2005年底，他在會議上與諾康醫(yī)藥的CEO進行了一番討論，聊過之后感覺「因為不懂，我很難愛上它。」雖然他相信生物醫(yī)藥市場存在巨大的機會，但當時他想不通為什么一家只有一款產(chǎn)品的公司可以生存并壯大，他的本能反應(yīng)是害怕。

　　此后他用了一年多的時間學(xué)習(xí)相關(guān)行業(yè)知識，才最終確信自己可以做出投資判斷，「運氣不掌握在你手里，但你可以通過學(xué)習(xí)和工作讓判斷更準確，量化數(shù)字，這才是掌握在你手里的。」

　　盡可能詳盡地了解自己所投資領(lǐng)域的專業(yè)和知識，讓局面可控。

　　沈南鵬所做的就是一個學(xué)習(xí)曲線的積累：一方面盡可能通過一次又一次的投資深化理解他所熟悉的行業(yè)；另外一方面不停地問自己，是否看到了新的可持續(xù)成長的行業(yè)？如果答案是肯定的，他甚至不在意這些新領(lǐng)域是否符合個人興趣，因為興趣是可以培養(yǎng)的。

　　在他看來，每個好的項目，競爭力的角度是不同的，沒有先例可以照搬。

　　沈南鵬總結(jié)看項目的角度，對創(chuàng)業(yè)團隊、行業(yè)、商業(yè)模型進行多層次的考察。要看創(chuàng)業(yè)者的背景、經(jīng)歷，了解客戶、合作伙伴對創(chuàng)業(yè)者的評價；要盡量拿到行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，理解數(shù)據(jù)，理解行業(yè)內(nèi)的各種政策法規(guī)；對于已經(jīng)進入成長期的企業(yè)，財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性也是考察的重點。

　　首先，對企業(yè)家的關(guān)注總是第一位的，喜歡蘊藏著厚積薄發(fā)能量的團隊，具備足夠強大的信念，在某一個領(lǐng)域浸淫足夠長時間，體驗過失敗與成功。其次，就是市場。具有潛力的廣闊市場，無疑會在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)走向偉大的過程中，起到積極的推動作用。第三，是商業(yè)模式。

　　05

　　買下半個中國互聯(lián)網(wǎng)

　　2010年，是屬于紅杉的豐收年，紅杉共有8個項目成功實現(xiàn)IPO。

　　7月1日，高德軟件在納斯達克上市。

　　8月12日，乾照光電登錄創(chuàng)業(yè)板，是紅杉首個在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市的項目。

　　9月28日，鄉(xiāng)村基登陸紐交所，是中國第一支在美上市的快餐連鎖概念股。

　　10月26日，麥考林登陸納斯達克，成為中國首家在美上市的電商公司。

　　10月30日，利農(nóng)國際登陸納斯達克。

　　11月3日，天津新高地登陸納斯達克。

　　11月11日，諾亞財富登陸紐交所。

　　12月9日，博納影業(yè)登陸納斯達克。

　　紅杉有了屬于自己的光環(huán)，被封為“退出之王”，沈南鵬登上了“福布斯中國最佳創(chuàng)投人”榜單榜首。

　　自2010年起，紅杉才一躍成為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最活躍的機構(gòu)投資者。

　　紅杉剛成立的幾年，沈南鵬時常感到壓力，因為美國紅杉非常出色，但在中國沒什么聲量。

　　從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十余個項目總額不過5000多萬美元，甚至沒有單一投資超過1000萬的。

　　此前，沈南鵬更多布局在傳統(tǒng)行業(yè)。2007年迎來轉(zhuǎn)折，沈南鵬基于判斷，明確投資方向。紅杉二期主投電商、游戲和O2O，接下來的兩年，紅杉一半項目都是互聯(lián)網(wǎng)，總共投了33個項目，其中有麥考林、樂蜂網(wǎng)。

　　39歲生日那天，沈南鵬許愿希望投資的企業(yè)中有10家能上市，結(jié)果第二年金融危機來了。

　　2008年，紅杉在北京開被投企業(yè)CEO峰會，不少CEO對行業(yè)前景悲觀。這樣的狀況，維持三年。

　　合伙人張帆于2009年離職，但沈南鵬讓紅杉美國始終堅信他可以掌舵好紅杉中國。2010年，沈南鵬記憶中冬天特別冷，他在北京開LP大會，紅杉第一個基金和第二個基金的成績都沒有出來，LP會上遇到了很多的質(zhì)疑。

　　同年，紅杉加大對互聯(lián)網(wǎng)投資的比重，唯品會、聚美優(yōu)品、美團都是在這個階段投資的。唯品會創(chuàng)始人沈亞感慨，沈南鵬至少通過在電商的布局，已把整條賽道都買下了。

　　盡管市場一度對垂直電商唱衰，但并沒有阻礙紅杉的投注和沈南鵬的決心，紅杉把投資范圍擴大到電商服務(wù)類企業(yè)，給電商提供CRM解決方案的數(shù)云科技，為淘寶賣家提供ERP的E店寶，以及做流量導(dǎo)購的美麗說。紅杉做的是電商產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的投資。

　　2012年起，紅杉的觸角伸向物流快遞行業(yè)。2013年初，公路貨運平臺公司安能物流獲得紅杉630萬美元注資。同年年中紅杉以3170萬美元，買下中通快遞10%老股。紅杉也是中通快遞最早的外部機構(gòu)投資人，自2013年起連續(xù)投資了三輪。

　　沈南鵬很好地踐行了紅杉創(chuàng)始人唐·瓦倫坦的投資格言，「賭選手，不如賭賽道。」

　　這批投資企業(yè)中亦有失手，唯品會、麥考林流血上市，好樂買垂直電商面臨庫存高壓苦度行業(yè)寒冬，但這都不影響紅杉對電商的看好。

　　沈南鵬認為，任何大板塊里的好企業(yè)都必須考慮互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)對每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)帶來的機會和挑戰(zhàn)。做電商不要狹義理解為在網(wǎng)上賣東西，而是更多地理解消費者如何因為互聯(lián)網(wǎng)改變，互聯(lián)網(wǎng)對他們來說意味著什么。

　　06

　　既在局外，也在局內(nèi)

　　沈南鵬被人詬病，“同一領(lǐng)域、多點占位”。在化妝品領(lǐng)域同時投資了聚美優(yōu)品和樂蜂網(wǎng)；在線旅游市場，驢媽媽和途牛網(wǎng)都多次被紅杉下注；在線外賣領(lǐng)域，不僅入股餓了么還投資了南京的零號線。

　　沈南鵬極力否認這一點，他說剛投資時他們的業(yè)務(wù)都屬于不同領(lǐng)域，到后來完全是因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展撞到了一起。

　　紅杉資本曾投資唯品會和樂峰網(wǎng)，主導(dǎo)了二者合并，提升唯品會的估值后，紅杉和共同投資人在IPO聯(lián)合加持2000萬美元，順利將唯品會在美國推上市。

　　選擇一個大市場，投資兩家及以上有潛力的公司，如果在短期競爭內(nèi)不能形成一家獨大的格局，則推動二者的合并，做大新公司的規(guī)模和估值。

　　紅杉資本既是美團的投資方，也是大眾點評的投資方。2015年10月，兩家合并，紅杉資本成為新公司最大的股東。其中，沈南鵬積極介入和斡旋，華興資本CEO包凡評價，沈南鵬扮演了關(guān)鍵先生的角色。

　　投資可以改變商業(yè)的游戲規(guī)則，沈南鵬承認他樂意扮演參謀的角色，每一個并購后面都有很清晰的商業(yè)邏輯，「如果1+1=0.5，絕對沒人干；但1+1=3，企業(yè)家就會考慮；如果1+1=5，大家肯定會非常積極地去探討這件事情。」

　　某種程度上，這奠定了紅杉的風(fēng)格：強勢，主導(dǎo)企業(yè)未來。沈南鵬還信奉，「光給錢是不夠的，投完沒有幫助，長期的錢是賺不到的。」

　　2007年，一個飯局上，投資人王冉、主持人李靜和沈南鵬坐在了一起。李靜和王冉是好朋友，沈南鵬是王冉想介紹給李靜認識的新朋友。

　　飯桌上，沈南鵬不停向李靜詢問公司運營的情況，李靜需要很努力才能應(yīng)對這種快速提問帶來的壓力。后來，李靜和沈南鵬成了合作伙伴。

　　沈南鵬投資李靜的東方風(fēng)行傳媒以后，對李靜有諸多幫助，介紹她認識了很多業(yè)界的人，如財務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等，這些人大多都有某方面的專長，而這些也都是李靜不擅長的。

　　沈南鵬希望幫助到創(chuàng)業(yè)者，并且從最早就開始與他們建立合作，這樣最有成就感和參與感。

　　紅杉成立之初，沈南鵬就非常重視投后。除了約見企業(yè)家之外，更多的時間是在幫助企業(yè)做招聘。沈南鵬會主動幫CEO做招聘或推薦一些人選給他。

　　乾照光電曾經(jīng)創(chuàng)下中國新股上市的一個傳奇，從2006年成立到創(chuàng)業(yè)板上市，只用了4年時間。2007年，紅杉資本和乾照光電兩次洽談后，就做了投資決策。紅杉是乾照光電IPO前唯一的機構(gòu)投資人，該項目給紅杉帶來了20倍的回報。

　　2008年，沈南鵬派合伙人周逵進入乾照光電，擔(dān)任公司副董事長，在開好董事會，財務(wù)規(guī)范運作，公司確立清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及投行引進和IPO過程管理，介紹獨立董事、海外伙伴牽線搭橋等方面都做了大量工作。

　　在公司上市后企業(yè)快速發(fā)展，周逵和CEO商議他需要找到一個好的助理，調(diào)動人去招聘，花一個多月的時間，找到比較滿意的人。

　　這樣的例子還有很多，紅杉入股博雅互動后，立刻要求以上市公司的標準來規(guī)范公司的流程，并聘請有經(jīng)驗的CFO，提早半年啟動IPO，3年內(nèi)將估值2300萬港幣的企業(yè)打造為市值20多億的上市公司。

　　重視投后被延續(xù)至今，紅杉現(xiàn)在將近兩百個員工，大部分屬職能部門，給被投企業(yè)提供賦能的團隊，從人力資源、IT到媒體公關(guān)等等。

　　07

　　紅杉系失意公司

　　早期，沈南鵬把對資本市場的經(jīng)驗復(fù)制、運用在已投企業(yè)上，雖然多數(shù)實現(xiàn)成功退出，獲得豐厚回報，但對企業(yè)來說是最好的選擇嗎？

　　諾亞財富：賺一筆就走

　　沈南鵬用“連鎖”的經(jīng)營方式，開拓了諾亞財富的發(fā)展思路，僅用3年時間紅杉便從這家公司賺到了超過36倍的賬面回報。但諾亞財富上市時正處于中國理財市場的收縮低谷，諾亞財富上市后股價一路走低，從20美元下跌到5美元。上市十年后的諾亞財富，目前正艱難轉(zhuǎn)型。

　　飛鶴國際：毀于對賭

　　飛鶴靠實力完成了從納斯達克、到紐約交易所arca板上市、再到登陸紐交所主板的資本市場的三級跳，這對產(chǎn)品出口到40多個國家和地區(qū)的飛鶴乳業(yè)在國際證券市場的融資將產(chǎn)生巨大影響。

　　飛鶴與紅杉簽署對賭協(xié)議后，飛鶴擴張加速，管理漏洞暴露，加上三聚氰胺事件讓消費者對國產(chǎn)奶粉信心缺失，飛鶴在市場上節(jié)節(jié)敗退。2012年，上年年報未發(fā)布，飛鶴宣布與紅杉終止合作。

　　亞洲互動：過度包裝

　　2007年4月，亞洲互動傳媒在東京交易所掛牌，股價在當年7月一度沖高至2055元，給紅杉創(chuàng)造了10倍的退出回報。一年后，亞洲互動傳媒被東京交易所勒令退市。創(chuàng)始人崔建平私自挪用超過1億元人民幣為其個人公司做債務(wù)擔(dān)保。這件事情對紅杉的影響是十分消極的，這是基金成立之后主導(dǎo)投資的第一個項目，而張帆擔(dān)任公司的董事。

　　唯品會：流血上市

　　紅杉入股一年半后，2012年3月23日，唯品會頂著2009年138.07萬美元、2010年836.58萬美元、2011年1.56億美元的凈虧損在紐交所IPO。

　　唯品會寧可流血上市，一方面是自身資金吃緊，另一方面也是因為紅杉等機構(gòu)看不到盈利時間點，主動推動其IPO，以便退出。

　　麥考林：深陷泥潭

　　昔日的中國B2C概念第一股，頭頂“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”商業(yè)模式創(chuàng)新登錄納斯達克，上市首日股價大漲56.9%，18個月后深陷泥潭。

　　上市之前，麥考林還能勉強維持微利。上市以后，麥考林虧損閘門被打開，且虧損幅度與日俱增，自2010年上市以來股價從17.5美元一路下跌，發(fā)布2012年Q1財報后，麥考林股價跌破1美元以下。2016年4月15日，麥考林完成私有化，并從納斯達克退市。

　　鄉(xiāng)村基：一路向下

　　2010年9月，快餐連鎖品牌鄉(xiāng)村基被紅杉包裝成“中國的麥當勞”，在紐交所上市就受到熱捧。但隨后的一年半里，上海關(guān)店、衛(wèi)生隱患、CFO離職等新聞不斷，股價一路向下。紅杉給鄉(xiāng)村基確定的擴張路線受到質(zhì)疑，2016年完成私有化退市。紅杉似乎一直看好它，今年6月投資數(shù)億元人民幣，這是紅杉第二次選擇投資鄉(xiāng)村基。

　　08

　　穿著西裝的鯊魚

　　沈南鵬曾明確表示自己希望學(xué)習(xí)先進的投資機制，學(xué)習(xí)路徑最初來自紅杉美國合伙人的分享，他們并非是投資蘋果和谷歌的心得，而是將40年的投資經(jīng)歷總結(jié)為一頁紙，羅列著39個過往的重大錯誤。

　　2008年時，沈南鵬說他已經(jīng)犯下那頁紙上的兩個錯誤：投資早期企業(yè)時股權(quán)太少；投資在早期估值很高的公司。

　　此后這兩點都被沈南鵬修正。對已投企業(yè)持續(xù)加倉。2003年成立的大眾點評，2006年獲得紅杉資本100萬美元投資，隨后的C輪、D輪紅杉都有跟投。2010年，紅杉投資2000萬美元，成為美團的A輪投資人，也是當時唯一的投資人。之后，從B輪到D輪，都有紅杉的身影。

　　如果A輪丟失了，那就從B輪、C輪開始；如果B輪、C輪丟失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作關(guān)系的機會。

　　沈南鵬有個習(xí)慣，見人就問投了什么有意思的項目，然后迅速跟進。周鴻祎評價沈南鵬是一個饑餓的人，他看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣，或者像鯊魚聞到血腥味一樣，聽到一點風(fēng)聲他就會去拼搶，會去追蹤，是一個非常積極的人。

　　沈南鵬在公開場合多次分享紅杉錯過的項目，字節(jié)跳動。2013年，擔(dān)任紅杉副總裁的曹毅將今日頭條的案子報到了投委會，合伙人們對估值糾結(jié)，而沈南鵬認為今日頭條可能是移動互聯(lián)網(wǎng)的另一個網(wǎng)易新聞、新浪新聞，覺得有天花板。

　　后來沒想到字節(jié)跳動抓住了巨大的流量紅利，通過算法積累了大量用戶，提供了千人千面的服務(wù)。2014年，沈南鵬主動找到張一鳴想要投資。張一鳴回復(fù)說，估值5億美元，不還價。這比上一輪估值漲了十倍。沈南鵬沒有猶豫，投資了5000萬美元。

　　拼多多與京東都是紅杉“差點錯過”的公司。在B輪的時候，紅杉和拼多多接觸過，認為價格貴。后來拼多多轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)模式，估值也翻倍，紅杉在C輪投了進去。最終，這幾家公司都為紅杉帶來了豐厚的回報。

　　09

　　從勝利走向更大的勝利

　　2018年，沈南鵬獲得福布斯全球最佳創(chuàng)投人獎榜首，吳曉波問沈南鵬拿獎有什么感受，沈南鵬回答，從小的教育體系總是教導(dǎo)要做NO.1，潛意識里就是要做到最好。實際上，沈南鵬已連續(xù)3年蟬聯(lián)榜首。

　　紅杉在本地生活、電子商務(wù)、文化娛樂和物流四方面投入金額是最大的，從2017年開始，醫(yī)療健康類投資無論是數(shù)量還是金額都有大幅提升。

　　15年間，紅杉已經(jīng)發(fā)展為全站式的投資，產(chǎn)品線有種子基金，有風(fēng)投基金，有成長期投資，有并購?fù)顿Y，一直到一級半、二級市場。

　　為什么這么做？沈南鵬借鑒的對象更多是攜程、騰訊、阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，而非投資機構(gòu)。

　　沈南鵬喜歡用“產(chǎn)品”來形容紅杉的每一次布局，每個產(chǎn)品線背后都有紅杉的戰(zhàn)略考量，「在分析一家成長期的公司、一家已經(jīng)在行業(yè)里面領(lǐng)先的公司時，容易看到它靜態(tài)的成功。但如果對前沿科技有更多的了解，通過種子期的工作，會發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)有一些新的技術(shù)正在醞釀，它可以幫助我們對成熟企業(yè)的前景有更好的判斷。全站式的投資，就是有不同的產(chǎn)品聚焦同時又能夠協(xié)同好。」

　　有投資人評價，紅杉的投資人是很難錯過deal的，它的品牌很厲害，即使是同一個人到了紅杉平臺上也更容易看到爆發(fā)的項目。

　　在成立紅杉之前，沈南鵬就覺得個人投資者抓住一兩個機會不難，但如果想要系統(tǒng)地把握中國市場的機會，就必須依靠組織的力量。每個關(guān)注的領(lǐng)域都有最精英的團隊，而不是靠個人英雄主義和單個項目的表現(xiàn)，沒有人可以永遠保持認知領(lǐng)先。

　　紅杉團隊的人共同點頗多，周逵是紅杉的三號人物。2007年，周逵獲選為《環(huán)球企業(yè)家》2007年40歲以下商業(yè)精英。沈南鵬評價，「表面上，你可能會感覺不是那種quick的人。但他有作為風(fēng)險投資者的兩個品質(zhì)，首先是他考慮事情很周到，注重細節(jié)，在很多投資者容易因表象而激動的時候，他能保持理性。同時，他又很開放。不會喪失捕捉機會的能力。」這與沈南鵬、張帆別無二致。

　　成立之初，沈南鵬和張帆都想建起一個帝國，張帆經(jīng)常引用高盛集團傳奇人物古斯·列維的名言：「We are greedy，but we are long term greedy。」

　　沈南鵬希望他們做的不是一期、兩期基金的成功，應(yīng)該像紅杉在美國一樣，是個多年的發(fā)展平臺。建立一個很強的投資基金的文化，不僅扶植創(chuàng)業(yè)者，還必須讓投資團隊在運作中獲得最大提升。

　　紅杉是一個交響樂團，沈南鵬是指揮家，各個演奏者完美配合，團隊協(xié)同起來成為One Team，這是紅杉的致勝之道。

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