來源：派財經（ID：paicj314）

　　作者：陳慶之 

　　關于做芯片，聯想終于被“罵醒”了。

　　1月26日，由聯想100%控股，名為鼎道智芯（上海）半導體有限公司正式成立。注冊信息顯示，鼎道智芯為外商投資企業法人獨資，總注冊資本為3億元，經營范圍包括集成電路的設計與銷售，以及半導體科技領域內的多項業務。法定代表人為聯想集團高級副總裁、IDG消費業務&領先創新中心總經理賈朝暉。

　　實際上，僅僅不到3年之前，楊元慶還曾信誓旦旦地表示，聯想沒必要做芯片或操作系統，要安于自己的角色。但或許是因為洶涌的輿情，又或許是因為科創板折戟，以及近期司馬南的硬核對剛，最終，聯想做了這一決定。

　　從1994年到2022年，聯想重拾芯片業務整整耗費了28年，這期間聯想經過了歷經“譽”與“謗”，當年的科技企業標桿也早已被科創板“一日游”拉下神壇，柳傳志與楊元慶也屢屢被輿論抨擊。

　　遲疑28年，聯想究竟還能否在芯片領域掀起波瀾？

　　遲到的28年

　　聯想做芯片這件事兒，其實并不新鮮。

　　早在1988年，還在創業初期的聯想就已涉足芯片研發，不過，彼時的聯想芯片并沒有覺察到芯片的應用前景，大部分的精力還專注于漢卡和后來的電腦業務。時任聯想總工倪光南在后來的某次采訪中表示，1988年聯想開始實驗試制，最終證明至少是可以做集成電路的設計，而且非常成功，回報率也很大。

　　然而，后來的事情卻沒有朝著倪光南的設想方向發展，甚至聯想也開始脫離其預想的發展軌道，而這一切都要從1992年說起。

　　那一年，倪光南提出的聯想激光打印機項目，獲得了時任總裁柳傳志的支持，北京聯想R&D的孫祖希、徐非、劉洪等開始開發用于聯想漢字激光打印機的ASIC芯片LXCG9000。也正是從這款激光打印機開始，聯想在與HP等外國大公司的競爭中發展起來，后來成為國內激光打印機的第一品牌。

　　到了1993年，倪光南院士根據聯想在各項產品中應用自己開發的專用集成電路所獲得的經濟與技術優勢的經驗，提出了建立ASIC專用集成電路設計中心的方案。為此，他多次出國調查國外的IC設計企業的運作管理經驗。

　　為了能將芯片業務做起來，倪光南開始四處奔走，積極尋找合作伙伴。1994年4月，聯想、上海復旦大學和上海長江集團簽署了《聯海微電子設計中心》合作意向書。當時的上海市副市長陳至立親自接見了三方負責人，表達了上海市的全力支持。

　　但倪光南的樂觀和上海市的支持卻意外地遭到了柳傳志的冷臉，正當聯合設計中心準備就緒，柳傳志的態度發生了180度的轉變。當年6月份，柳傳志突然給倪光南和另一位聯想的負責人寫了一張著名的“200字便條”。在便條中，柳傳志首先肯定了“建立設計芯片中心在條件具備的情況下是應該積極推進的”，但同時也提出了質疑：

　　一是“要有銷售市場”，并認為“由于我們自己銷售板卡，所以此項具備”；

　　二是“要能引進最先進技術”，他認為“目前無把握”；

　　三是“要有得力的管理人員和管理形式”，他認為“這條，目前尚無較可行的解決方向”；

　　四是“有資金條件和高水平的開發人員”， 他認為這“經過努力后有可能做到”。

　　總之，柳傳志認為“目前條件尚不具備，特別是第三條”，“我本人意見不同意倉促合資”。但并不服氣的倪光南，認為是錢的問題讓柳傳志心生疑慮，于是他決心再試試。

　　1994年8月，倪光南擔任了國家經濟貿易委員會的“多媒體技術”國家技術開發項目的技術組長，為聯想申請了“多媒體芯片和板級產品技術”項目，得到了國家經貿委1100萬元的科研費和數千萬元的貸款支持。倪光南很高興，他認為這樣聯想連錢都不用出，就可以建立ASIC設計中心了，應當沒有什么風險了。

　　但到年底，倪光南先后兩次將三方商定的合同呈給柳傳志時，柳傳志卻都不置可否，硬生生拖黃了此次合作，“聯海微電子設計中心”最終無奈胎死腹中。

　　現在來看，此項目的流產并非由于芯片研發本身的原因，而是初露端倪的柳倪之爭所致，柳傳志唯一不滿的只是倪光南本人，而非芯片項目。彼時，已經度過1993年銷售危機的聯想，實際上已經有足夠的實力和理由來做這一業務。

　　同樣遇到這一困境的，還有當時頗為成功的交換機項目。

　　1994年11月，柳傳志起初批準了萬門機的貸款申請方案，但在籌資的關鍵時刻，他打電話給倪光南徒弟、負責人羅爭：“你們集資的事不要做了，這事我另有考慮。”一句話，程控部獨立運作成子公司的計劃流產了。雖然，他們需要的貸款只有楊元慶領導的微機部的5%。

　　次年的6月30日，在聯想董事會上，柳傳志數度哽咽宣讀董事會決定——罷免倪光南所有職務。也正是從這時起，聯想的路線之爭塵埃落定，“貿工技”正式取代此前的“技工貿”，1998年，柳傳志在《計算機世界》上發表名為“貿工技三級跳”的文章，將“貿工技”被提至聯想的戰略高度。

　　聯想的第一次芯片自研的嘗試，就這樣伴隨著柳倪之爭的落幕而結束。

　　乏力的楊元慶

　　“我在監獄呆了四年以后，快出來的時候，我想干嘛呢？大家都知道那時候的中關村，包括聯想，主要是做搬運工作，就是把進口來的裝起來，然后賣給別人，基本上沒有什么技術含量，但是……”

　　2018年2月，融創公司創始人孫宏斌在第18屆亞布力論壇上參加了圓桌對話，在談到了自己為何選擇做房地產時，無意間“誤傷”聯想，而巧合的是，當時柳傳志就坐在臺下，雙方一時倍感尷尬。

　　但如果細究起來，柳傳志的尷尬可能更甚，畢竟孫宏斌出身聯想，所言不虛。

　　這份尷尬的來源，恰恰是聯想的確沒什么核心科技。當柳倪之爭落幕之后，出于慣性，聯想集團在《1995年發展規劃》中，明確提出“建成專用芯片，ASIC開發設計中心”，使聯想集團在芯片設計領域達到世界先進水平，并帶動國內IC產業發展。

　　但這份規劃也僅僅只停留在規劃階段，倪光南退出之后，聯想的一切都變了。倪光南走后，聯想撤掉了“總工程師”職位，宣稱這是“前蘇聯體制的產物”，將永久廢除。此后多年聯想公司都沒有 CTO 之類負責研發的高級領導。

　　原來研發中心的所有人員全部都被下放到事業部的研發部門，由事業部總經理領導。1996 年到 1997 年間，聯想曾經宣布由許志平領導技術中心，不久又解散了該技術中心，從此聯想的研發主要為銷售市場服務。聯想更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變早期參與聯想技術研發的骨干基本都離開了。

　　這一階段聯想的指導思想是：“以貿易為突破口，實現技、工、貿三級跳。”但事實上，直到柳傳志退休，聯想在“技”方面也未取得多大突破，“貿工技”七年，除了清除程控交換機等“技術”外，最大成果是投12億元建設“大亞灣亞洲最大的板卡生產基地”，這一選址錯誤的“工”剛建成即被剝離。

　　后來，在2005年回憶這段時期時，倪光南曾直言，由于轉向“貿工技”帶來約7年的延誤，科技骨干流失，技術積累不足等原因，短期內很難為聯想提供新的利潤增長點。當時，正值聯想集團新掌門人楊元慶上任不久，倪光南認為楊元慶能為聯想的“技”帶來新的變化。

　　2002年，首次出任聯想集團CEO的楊元慶，明白聯想集團的技術軟肋，掌權之后就立刻提出了“技術的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”的口號，力圖消除“貿工技”的影響。

　　但倪光南所希望的改變并沒有到來，原因就在于楊元慶太聽話了，無法沖破柳傳志劃定的框框。在柳傳志的人才梯隊排序表里，排在楊元慶前面的是孫宏斌，處事張揚、闖勁十足，之后還有神舟數碼的郭為。但楊元慶的好處就在于，對柳傳志，他會無所保留地在貢獻自己的忠誠。即便內心有所質疑，也不為所動。

　　伊甸網CEO洪榮順曾如此評價聯想的三個年輕人：在專業能力上依次是孫宏斌、郭為、楊元慶，在忠誠度上則是楊、郭、孫。在柳傳志最危險的時刻，楊元慶以自己的業務護駕，贏得了柳的信任，成為了柳口中“生命的一部分”。

　　也就是說，楊元慶之所以能夠成為繼任者，最大的原因其實是在于自己足夠聽話，并完美承襲、執行了柳傳志此前的“貿工技”路線，即使想在技術上有所突破，也只是在“貿工技”的范疇內成為更有技術含量的組裝廠。

　　一個明顯的例子就是芯片，當2018年有人問柳傳志為何不敢投資芯片時，柳傳志回答道：“是因為當時民企的底蘊不夠豐富，投了芯片若干年以后才能見到回報，而且還極有可能投錯。”“當一個企業年利潤只有10億元的時候，你讓它年年用20億美元去做芯片，根本沒有底氣這樣做。”

　　他還表示，直到2001年聯想集團的總收入也不過才192億港元，純利潤不到10.26億港元，“如果要拿出全年利潤才有可能投出一條生產線的十六分之一，相信只要不是敗家子的企業家都不會這樣做，這不是愛國而是禍國。”

　　實際上，這反映了柳傳志性格的另一面，在接受媒體采訪，柳傳志曾表示：“我和任正非性格不同”，在技術攻堅中“他敢往上走”，而自己不行。

　　這樣的性格也繼承到了楊元慶身上，不管是頗為成功的收購IBM電腦業務，還是2012年收購摩托羅拉，以及此后在手機業務上的敗北，都可以看做是聯想只想擴大經營規模，而不去觸碰更底層的技術問題，這自然也就導致了產品競爭力不足。2017年，聯想又提出向云設備和解決方案轉型，打造一站式IT解決方案，但營收占比一直很低。

　　看懂研究院資深研究員袁博表示，“貿工技路線沒有問題，但是要先貿易再技術，聯想在賺錢之后卻不愿意再投入技術做前瞻性行業，研發投入過低，公司想賺快錢，只想在PC行業做大，就逐漸淪為了平庸的公司。”

　　事實也的確如此，聯想在過去很長一段時間里，幾次嘗試轉型都未能取得明顯成效，時至今日，個人電腦業務始終占比高達9成以上。

　　是不能也？當然不是，這從楊元慶在芯片業務的態度上就能一窺究竟，在2019年的某次采訪中，楊元慶表示，相信全球化是必然的趨勢，一家公司沒必要做所有的事情，所以聯想并不打算做操作系統和芯片，會做好自己的角色，與值得信任的合作伙伴合作，為用戶提供最好的產品。

　　雖然，2020年聯想采購處理器和芯片花費約900億，采購內存及存儲器花費約600億，凈利潤卻不足百億，但這依然沒有喚醒楊元慶和聯想做芯片的決心。

　　聯想開竅了？

　　楊元慶的態度轉變是在2021年，在一次財務季度溝通大會上，楊元慶表示不排除自研芯片的可能，也不排除合作的可能。楊元慶不僅表明未來三年內，聯想的研發投入要翻一番，還準備自研芯片。

　　這是一個相當積極的信號，而就在這番表態后不久的11月份，聯想發布了一個新產品——LA2智能嵌入式控制器，官方公開信息顯示，這款控制器可以“讓筆記本電腦能夠實時的性能優化以及智能輸入輸出控制”。后來，經過一位內部知情人士透露，LA2確實是一個AI芯片。

　　如此遮遮掩掩，不知道是聯想對自己的科研能力自信不足，還是忌憚輿論的攻訐，但外界更愿意將此解讀為前者，畢竟其黑科技翻車的案例不在少數，而且還有科創板一日游的不光彩經歷。

　　實際上，對于芯片領域的布局，聯想已經有了不錯的布局。資料顯示，自聯想成立以來，旗下的三大投資公司聯想創投、聯想之星、君聯資本已經累計投資了業內23家芯片公司，芯片種類范圍頗廣，包括AI、手機、自動駕駛、IoT、5G等等。

　　再來看人才方面，根據目前已經公布的數據來看，聯想的研發團隊達到了13900人，相比去年增長了51%。就在前不久，楊元慶還啟動了“全球大規模硬核科技人才招聘計劃”：未來三年，聯想集團將在全球范圍內面向社會和高校大規模招聘科技人才12000人。按此規劃，兩年之后，聯想的科研團隊人數規模將達到26000人左右，只是不知道其中芯片技術人員的占比幾何。

　　與LA2智能嵌入式控制器芯片的遮遮掩掩不同，此次聯想選擇了高調公開，有消息稱，該公司將主攻平板和PC處理器芯片研發。這也正是聯想的優勢所在，根據IDC的數據顯示，聯想集團2021年全年出貨8193萬臺PC，市場份額高達23.5%，再次蟬聯2021年全球PC冠軍。Canalys的數據顯示，2021年三季度，聯想出貨了427.9萬臺平板電腦，市場份額11.3%，排名全球第三。

　　也就是說，如果聯想成功研發出芯片，只自家的產品就足以養活芯片團隊，這也是2004年成立的海思直至2011年才實現盈虧平衡，卻仍能堅持到曙光的關鍵所在。更何況，現在的產業環境與人才早已不可同日而語，聯想的芯片研發阻力也將降低不少。

　　也有觀點認為，鑒于x86架構的封閉性，聯想如果研發平板和PC處理器，應該是會研發基于Arm架構的平板和PC處理器。但目前此類處理器在市場上已經有不少，競爭也很激烈，而且還要面臨X86處理器在生態優勢上的壓制，所以，聯想想要在該領域有所突破并不容易。

　　不過，目前來看高性能CPU研發的資金與時間成本，以聯想目前的實力相信還難以實現突破，但屏幕電源管理等芯片也不失為一個不錯的選擇。高素質OLED和mini LED屏幕是未來高端筆記本的兩個重要發展方向，mini LED屏幕擁有成百上千顆小燈珠，要想省電需要對小燈珠進行高效管理，這就需要一個智能的電源管理芯片。

　　單從這一角度來說，聯想或許會從難度相對較小的電源管理等芯片入手，進而謀求CPU等核心芯片產品的突破。

　　然而，從1994年至今，聯想已經放棄了程控交換機和芯片研發長達28年之久，核心科研團隊也早已經歷了多次更迭，聯想研發還有多少攻關能力，能夠在巨額虧損之下堅持多久，都是聯想不得不考慮的問題。要知道，華為海思在15年之內，單是在芯片領域的投資就高達2000億元。

　　而遺憾的是，聯想恰恰是一家沒有長期策略的公司。“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”聯想前高管層如此形容楊元慶。

　　事實上，不管是從PC轉型到移動設備，還是2016年提出的“三波戰略”，聯想的長期規劃都缺乏相應的定力，遇到挫折即轉向的風格始終沒有徹底改變。一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯想高管就曾表示，一直以來，聯想確實KPI和短期業績導向明顯，沒有像華為那樣堅持既定長期戰略并持續投入產品研發。

　　這一次，聯想下決心做芯片又能堅持多久？目前還屬未知。但可以肯定的是，如果沒有堅持向上的定力，聯想又將再次如倪光南所言，“它擦肩而過的可不少，那過了你就沒有辦法再回來。”

　　但愿，再三錯失時機的聯想，此次能真的堅持下來。