“洋教練”麥肯錫澄清：實達巨虧被ST與我無關
晨報“公司版”上周《實達電腦IT到ST的故事》中，曾提到“麥肯錫兵敗實達”的失敗的管理謀略。由于這套西方先進管理方案似乎并不適合中國的實際它讓公司變革歷時半年，在實達內部被形容為“千人大換崗”，其直接后果是，長達半年的經營和效益大滑坡，直接和間接損失過1億元。然而，5月26日實達集團總裁葉龍與麥肯錫公司大中國區董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經理潘望博和董事吳亦兵共同約見媒體記者。通過記者的提問和葉龍的述說，終于讓人們明白：此次葉龍與麥肯錫中國公司三位高層一同出面，就是想說明實達巨虧，并被ST，與麥肯錫甚至與葉龍都無關。
“實達在國內IT業率先引入國際知名管理咨詢公司實施改組。”葉龍說，“但其中有些人對中國IT企業的具體運作缺乏深入了解，經驗不夠豐富。”1998年7月，事業火爆的實達集團正在急于擴張，管理頓感吃力。經別人推介，時任實達集團董事長和總裁雙重要職的葉龍，決定以300萬元請麥肯錫為實達設計營銷方案。麥肯錫方案的核心就是將實達原來分散或重復設置的營銷和銷售資源進行整合，以實現共享。
不過，該方案推行到1999年5月就堅持不下去了實達又恢復了子公司制，將業務一分為二。雖然麥肯錫方案在實達的集團層面最終沒有全面推行，但葉龍并不認為這是一個巨大損失。時過3年，葉龍反省說：當時，自己作為總裁有點年輕氣盛，把一切想得過于簡單了，本應花1年時間做的事，要想在3個月內就完成顯然不太可能。
當記者問道：麥肯錫提出了不錯的改組方案卻未能做好跟蹤服務，是不是有點像盡了做醫生的職責，卻忘記了還要作個好護士？吳亦兵立即明確表示：“客戶并不是病人，麥肯錫也不是醫生，而更像是教練。”
然而教練訓練的球員比賽時慘敗球場，難道他就不該負任何責任嗎？晨報記者劉唱
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