這是一次有點(diǎn)特別的會(huì)面。應(yīng)實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍要求，5月26日中午他與麥肯錫公司大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁歐高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵共同出席媒體見(jiàn)面會(huì)，探討實(shí)達(dá)三年前請(qǐng)麥肯錫做方案所引出的中國(guó)企業(yè)如何有效引入管理咨詢的問(wèn)題。

　　從1993年起進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地、國(guó)際知名管理咨詢公司麥肯錫先后為60多家中國(guó)公司做過(guò)200多個(gè)咨詢項(xiàng)目，實(shí)達(dá)是其第4家中國(guó)客戶。與客戶共同面對(duì)媒體，麥肯錫在中國(guó)還是第一次碰到。

　　從各方面得到消息趕來(lái)的近20名記者多少令實(shí)達(dá)和麥肯錫感到意外，見(jiàn)面會(huì)因此而推遲。葉龍貌不驚人，穿得比較隨便，講起話來(lái)不緊不慢。麥肯錫三位高層則一色正裝，且一開(kāi)口就聲明：不對(duì)客戶進(jìn)行公開(kāi)評(píng)價(jià)，不回答任何有關(guān)實(shí)達(dá)的具體問(wèn)題。

　　300萬(wàn)元請(qǐng)動(dòng)麥肯錫

　　事情起由并不復(fù)雜。實(shí)達(dá)電腦(600734)因巨虧而要被ST，今年4月中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目請(qǐng)實(shí)達(dá)、麥肯錫及其他企業(yè)界人士探討實(shí)達(dá)經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)的問(wèn)題，其間，實(shí)達(dá)曾花300萬(wàn)元巨資請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)改組方案，但在實(shí)施時(shí)卻半途擱淺引起廣泛關(guān)注和質(zhì)疑：洋咨詢能否解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題？

　　“實(shí)達(dá)在國(guó)內(nèi)IT業(yè)率先引入國(guó)際知名管理咨詢公司實(shí)施改組。”葉龍對(duì)此念念不忘。1998年7月，事業(yè)如日中天的實(shí)達(dá)正四處擴(kuò)張，管理頓感吃力。經(jīng)別人推介，時(shí)任實(shí)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)和總裁雙重要職的葉龍認(rèn)識(shí)了麥肯錫中國(guó)公司的管理專家，通過(guò)接觸后，決定以300萬(wàn)元請(qǐng)麥肯錫為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案。

　　麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項(xiàng)目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國(guó)咨詢顧問(wèn)，組成負(fù)責(zé)實(shí)達(dá)改組項(xiàng)目的咨詢專家團(tuán)隊(duì)。“其中有些人對(duì)中國(guó)IT企業(yè)的具體運(yùn)作缺乏深入了解，經(jīng)驗(yàn)不夠豐富。”葉龍現(xiàn)在評(píng)價(jià)說(shuō)。

　　從1998年8月起，麥肯錫咨詢團(tuán)隊(duì)用8個(gè)星期時(shí)間了解實(shí)達(dá)的運(yùn)行情況、需要解決的問(wèn)題，并與實(shí)達(dá)有關(guān)人員共同制定出有關(guān)營(yíng)銷體系的解決方案，被包括葉龍?jiān)趦?nèi)的實(shí)達(dá)高層接受，并在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)始推廣。

　　同時(shí)應(yīng)實(shí)達(dá)方面的要求，麥肯錫的咨詢專家舉行了一個(gè)研討會(huì)，介紹國(guó)外IT業(yè)組織結(jié)構(gòu)的情況，引起實(shí)達(dá)方面的強(qiáng)烈興趣。據(jù)葉龍說(shuō)，實(shí)達(dá)選擇了IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決方案中選擇了難度最大的一個(gè)，從1998年10月起通過(guò)“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓(xùn)來(lái)實(shí)施改組。

　　麥肯錫方案有其合理性

　　據(jù)本報(bào)記者今年4月赴福州對(duì)實(shí)達(dá)高層人士的專訪，這一改組方案的核心是：解散實(shí)達(dá)集團(tuán)以前的子公司制，將營(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面，由三位高級(jí)副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負(fù)責(zé)。

　　對(duì)于這一方案的合理性，葉龍如今仍基本首肯。引入麥肯錫方案前，實(shí)達(dá)的子公司各自為戰(zhàn)，比如在北京，最多的時(shí)候，竟共有8個(gè)實(shí)達(dá)子公司分別設(shè)立了聯(lián)絡(luò)處。麥肯錫的改組方案正是要將實(shí)達(dá)原來(lái)分散或重復(fù)設(shè)置的營(yíng)銷和銷售資源進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)共享。

　　不過(guò)該方案推行到1999年5月就堅(jiān)持不下去了。實(shí)達(dá)恢復(fù)了子公司制，將業(yè)務(wù)一分為二，賈紅兵主理PC，黃亦豪負(fù)責(zé)外設(shè)和網(wǎng)絡(luò)。雖然麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的集團(tuán)層面最終沒(méi)有全面推行，但葉龍并不認(rèn)為這是一個(gè)巨大損失，因?yàn)樵诟髯庸�司�?nèi)部，該方案實(shí)際上得以全面推行，如今已建立起有效的營(yíng)銷體系和銷售網(wǎng)絡(luò)，“產(chǎn)品經(jīng)理”的概念和運(yùn)行機(jī)制也已在實(shí)達(dá)普及。

　　有評(píng)價(jià)說(shuō)，這是因?yàn)閷?shí)達(dá)子公司的幾位領(lǐng)軍人物均具有相對(duì)較強(qiáng)的管理和控制能力。而據(jù)本報(bào)記者4月在福州的調(diào)查，其身邊的人說(shuō)，葉龍工作極為敬業(yè)，但管理風(fēng)格卻殊非強(qiáng)勢(shì)。

　　方案擱淺誰(shuí)之過(guò)？

　　葉龍承認(rèn)，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)改組的方案沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)，主要原因在于實(shí)達(dá)內(nèi)部。

　　對(duì)于在實(shí)施這一改組方案過(guò)程可能遇到的障礙和困難，葉龍自稱包括他在內(nèi)的實(shí)達(dá)高層都沒(méi)有充分的思想準(zhǔn)備。比如為改組而實(shí)行的“千人大換崗”難度非常大，一時(shí)間對(duì)許多實(shí)達(dá)員工形成沖擊。

　　特別是當(dāng)1999年頭幾個(gè)月銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)較大滑坡后，實(shí)達(dá)高層對(duì)繼續(xù)推行麥肯錫方案的決心受到重創(chuàng)。時(shí)過(guò)3年，葉龍反省說(shuō)：當(dāng)時(shí)自己作為總裁有點(diǎn)年輕氣盛，把一切想得過(guò)于簡(jiǎn)單了，本應(yīng)花一年時(shí)間做的事，要想在3個(gè)月內(nèi)就完成顯然不太可能。

　　“如果實(shí)達(dá)堅(jiān)持下去，這一方案成功的可能性是有的。”葉龍對(duì)此多少感到有些遺憾。他認(rèn)為，在實(shí)施麥肯錫方案過(guò)程中，實(shí)達(dá)得到的后續(xù)幫助很不夠，麥肯錫方面對(duì)方案實(shí)施的后續(xù)跟蹤很少，如果能及時(shí)得到麥肯錫咨詢專家更多的支持，改組方案的實(shí)施效果好得多。

　　麥肯錫高層均未對(duì)此予以否認(rèn)。潘望博說(shuō)，與客戶保持緊密溝通的最好辦法就是經(jīng)常給公司總裁打電話，可惜當(dāng)時(shí)麥肯錫沒(méi)有足夠的具有中國(guó)背景的高層人員能做這件事，一些當(dāng)時(shí)參與實(shí)達(dá)項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)也先后離開(kāi)了麥肯錫。而經(jīng)過(guò)最近3-4年的發(fā)展，麥肯錫已經(jīng)有了越來(lái)越多的本土合伙人，能夠直接與中國(guó)企業(yè)順暢地溝通。

　　不過(guò)，任何解決方案在實(shí)施過(guò)程中都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整，咨詢專家因此必須做好方案實(shí)施的跟蹤服務(wù)。對(duì)于這一點(diǎn)的重要性，從麥肯錫全球執(zhí)行總裁顧磊杰到其中國(guó)公司各員工都曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)。

　　那么在為實(shí)達(dá)做咨詢時(shí)因種種原因沒(méi)做好后續(xù)跟蹤，是不是也暴露出麥肯錫這個(gè)全球知名的管理咨詢公司在進(jìn)入中國(guó)初期，自身的管理就存在問(wèn)題？歐高敦、潘望博和吳亦兵沒(méi)有直接回答這個(gè)問(wèn)題。

　　不是醫(yī)生更像教練

　　記者繼續(xù)問(wèn)：麥肯錫提出了不錯(cuò)的改組方案卻未能做好跟蹤服務(wù)，是不是有點(diǎn)像盡了做醫(yī)生的職責(zé)，卻忘記了還要做個(gè)好護(hù)士？吳亦兵立即明確表示異議：“客戶并不是病人，麥肯錫也不是醫(yī)生，而更像是教練。”他認(rèn)為咨詢顧問(wèn)不是去命令或代替客戶做什么，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而是幫助客戶在現(xiàn)有的情況下有所改進(jìn)，在經(jīng)營(yíng)管理方面更上一層樓。“我們的責(zé)任是做教練和高參，以幫助被訓(xùn)練者。”潘望博強(qiáng)調(diào)。

　　在麥肯錫有著15年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的歐高敦說(shuō)，不同地區(qū)的公司在接受管理咨詢時(shí)情況雖不盡一致，但麥肯錫非常注意與客戶協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)，在確知該企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)明確承諾：有決心推進(jìn)解決方案實(shí)施后，才接手咨詢項(xiàng)目。

　　據(jù)歐高敦介紹，這一過(guò)程所需時(shí)間因地區(qū)和公司而異，在美國(guó)麥肯錫一般要用一周與客戶討論，而在中國(guó)至少要花一個(gè)月，最長(zhǎng)的曾用了近一年時(shí)間。

　　除了所需時(shí)間更長(zhǎng)，潘望博認(rèn)為麥肯錫在中國(guó)所做的咨詢項(xiàng)目，90%與在其他地區(qū)做咨詢沒(méi)有什么不同，因?yàn)辂溈襄a積70年的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了一整套開(kāi)展咨詢的有效流程。

　　管理是什么？

　　從1988年胡鋼、葉龍等16個(gè)人創(chuàng)辦實(shí)達(dá)，到10年后實(shí)達(dá)集團(tuán)銷售額超過(guò)16億，凈利潤(rùn)1億多元，實(shí)達(dá)曾是中國(guó)IT業(yè)年輕人成功創(chuàng)業(yè)的一個(gè)神話。1996年7月集團(tuán)旗下的實(shí)達(dá)電腦在上交所掛牌，通過(guò)發(fā)行3000萬(wàn)股募集資金2億多元，并隨即成為備受追捧的高科技績(jī)優(yōu)股。

　　雖然今年5月8日實(shí)達(dá)電腦因連續(xù)虧損剛剛戴上ST帽子，但據(jù)本報(bào)記者了解到的情況，2000年實(shí)達(dá)的主營(yíng)收入仍高達(dá)30億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.1億元。可惜其非主營(yíng)業(yè)務(wù)積年虧損太多，盈虧相抵，實(shí)達(dá)最終報(bào)出2.52億元巨額虧損。

　　從1994年在胡鋼離開(kāi)實(shí)達(dá)后接任集團(tuán)總裁、后又兼任董事長(zhǎng)，葉龍主導(dǎo)并經(jīng)歷了實(shí)達(dá)7年多來(lái)的起起伏伏。2000年3月，代表第一大股東富萊德公司的明德平被推舉為董事長(zhǎng)，葉龍只保留總裁職位至今。

　　葉龍承認(rèn)，自己是工科出身，對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)比較了解，實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)時(shí)他負(fù)責(zé)銷售，任總裁7年多來(lái)，他和很多中國(guó)本土的職業(yè)經(jīng)理人一起在成長(zhǎng)。當(dāng)本報(bào)記者請(qǐng)他簡(jiǎn)要闡述“什么是管理”時(shí)，其助理以“這個(gè)問(wèn)題太學(xué)術(shù)了”試圖擋駕。

　　不過(guò)葉龍最終還是開(kāi)了口：“我所理解的管理就是調(diào)動(dòng)最大的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)。”歐高敦評(píng)價(jià)說(shuō)，雖然不同的人對(duì)管理有不同的理解，但他認(rèn)為葉龍講得不錯(cuò)。

　　葉龍去留6月揭底

　　葉龍今天始終拒絕回答有關(guān)他個(gè)人去留的提問(wèn)。

　　見(jiàn)面會(huì)臨近尾聲，葉龍強(qiáng)調(diào)，實(shí)達(dá)主營(yíng)業(yè)務(wù)情況一直很好，客戶和員工都予以充分支持，持有實(shí)達(dá)股票的投資者也會(huì)有較好回報(bào)。他認(rèn)為，1999-2000年的整體虧損只是暫時(shí)困難，隨著業(yè)務(wù)調(diào)整到位、管理及時(shí)跟上，實(shí)達(dá)將輕裝上陣，明后兩年會(huì)有較快上升。

　　他還說(shuō)，從請(qǐng)麥肯錫做管理咨詢開(kāi)始，實(shí)達(dá)先后請(qǐng)了美國(guó)著名咨詢公司漢威特設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制，請(qǐng)國(guó)內(nèi)的公司做有關(guān)EPR(企業(yè)資源計(jì)劃)和CRM(客戶關(guān)系管理)咨詢，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)對(duì)實(shí)達(dá)未來(lái)很有信心。

　　記者注意到，葉龍其實(shí)與實(shí)達(dá)高層其他重要人物近來(lái)已很少一起公開(kāi)露面。這次麥肯錫三員大將齊出馬，而實(shí)達(dá)高層僅葉龍一人來(lái)京，賈紅兵、黃奕豪和蔡智康三位執(zhí)掌實(shí)達(dá)子公司的實(shí)力人物均未到場(chǎng)。此前在4月央視《對(duì)話》節(jié)目里，賈紅兵以實(shí)達(dá)副總裁之名與吳士宏、吳亦兵等人侃侃而談實(shí)達(dá)及麥肯錫方案，卻獨(dú)不見(jiàn)總裁葉龍的身影。

　　而當(dāng)時(shí)，本報(bào)記者在福州調(diào)查實(shí)達(dá)的情況，董事長(zhǎng)明德平、副董事長(zhǎng)蔡曉東等實(shí)達(dá)高層都曾透露，撤換葉龍“只是時(shí)間問(wèn)題”，否則“開(kāi)股東大會(huì)時(shí)怎么向股東交待”。

　　據(jù)實(shí)達(dá)方面稱，5月29日的董事會(huì)將討論何時(shí)召開(kāi)股東大會(huì)，估計(jì)時(shí)間將定于6月底。葉龍是去是留，一個(gè)月后就會(huì)水落石出。

　　麥肯錫畫(huà)蛇添足

　　5月26日中午11時(shí)30分，嘉里飯店3層的常春廳沒(méi)開(kāi)飯局。

　　實(shí)達(dá)總裁葉龍和總裁辦主任陶毅以及麥肯錫的幾位大員們落座的瞬間，便表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)牟蛔孕拧７�譯告訴記者：不許拍照。

　　有見(jiàn)記者的膽量卻沒(méi)有見(jiàn)讀者的勇氣。聯(lián)合做局，顯然是心里沒(méi)底。

　　和純粹的“老外”相比，葉龍的形象顯得更加中國(guó)。似乎有一種大勢(shì)已去的無(wú)奈，這位總裁在檢討自己的同時(shí)，也檢討了麥肯錫。

　　麥肯錫是單純的，他們一再表白不想再對(duì)實(shí)達(dá)說(shuō)三道四；麥肯錫試圖單純地說(shuō)明：麥肯錫就是麥肯錫。

　　麥肯錫不太喜歡“醫(yī)生”這個(gè)稱謂，他們強(qiáng)調(diào)他們的角色是“教練”。麥肯錫說(shuō)，他們更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的功效，而不僅僅是計(jì)較眼前的得失。

　　可是“奧運(yùn)會(huì)”四年一個(gè)輪回，麥肯錫“執(zhí)教”實(shí)達(dá)也已經(jīng)三年。這個(gè)“長(zhǎng)遠(yuǎn)”應(yīng)該是多遠(yuǎn)？

　　什么是管理？葉龍的解釋為“調(diào)動(dòng)最大的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)”。對(duì)此，麥肯錫的老外也表示了“OK”。

　　其實(shí)，關(guān)于“管理”的命題，應(yīng)該一個(gè)是“管”，一個(gè)是“理”。“管”為“制度規(guī)章”，“理”則是“思想工作”。而這個(gè)“理”又是“洋教練”帶“中國(guó)隊(duì)員”不容忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。所以，不論是麥肯錫還是葉總裁，面對(duì)的不是一個(gè)“管理”問(wèn)題，而是一個(gè)“認(rèn)識(shí)”問(wèn)題。

　　或許葉龍本人是“面帶豬相，心中嘹亮”，他這個(gè)“中國(guó)隊(duì)員”在“洋教練”的指導(dǎo)下漸漸顯得力不從心了。或許也因此，他和麥肯錫坐在一起，也試圖說(shuō)明：不是麥肯錫無(wú)能，而是“共軍”太狡猾。

　　可麥肯錫實(shí)在是多此一舉。這樣一個(gè)老牌的管理公司即便是在實(shí)達(dá)小有挫折，也有世界上無(wú)數(shù)個(gè)案例佐證了它的成功。何必要和葉龍綁在一起“說(shuō)明”什么呢？更何況“說(shuō)明”的結(jié)果是驢唇不對(duì)馬嘴，越想“說(shuō)明”卻越說(shuō)不明。

　　葉龍自有葉龍心事，麥肯錫又何必畫(huà)蛇添足呢。（張新波）