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成立于1923年，在全世界擁有75家分支機(jī)構(gòu)，被美國《財富》雜志譽(yù)為“這個世界上最著名、最嚴(yán)守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕的”企業(yè)咨詢公司麥肯錫可能從未預(yù)見過，在21世紀(jì)初的中國，它的權(quán)威性在一個小小的案例上受到了挑戰(zhàn)。國內(nèi)著名的高科技企業(yè)實達(dá)集團(tuán)是一家上市公司，它因連續(xù)兩年虧損被帶上了ST帽子。有不少媒體指出，它虧損的原因與麥肯錫在1998年年底為其所做的管理策劃有莫大的關(guān)系，認(rèn)為麥肯錫給實達(dá)開錯了藥。
麥肯錫對實達(dá)的反思
一家在全世界聲譽(yù)卓著，并在中國有許多年成功業(yè)務(wù)經(jīng)驗的咨詢公司為何會出現(xiàn)“失誤”呢？記者為此采訪了麥肯錫上海分公司的董事總經(jīng)理張曦軻，希望從他那兒得到答案。正像有人所比喻的那樣，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣，既聞名遐邇，又守口如瓶。因此，張曦軻并沒有具體就實達(dá)的案例來回答記者的提問。但言語之中，卻對外界的諸多指責(zé)提出了一些看法。
不少媒體認(rèn)為，麥肯錫給企業(yè)提供的組織架構(gòu)策劃方案調(diào)整的規(guī)模太大、層次很深，對于處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說并不合適。另外，麥肯錫要求實達(dá)從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，使企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)發(fā)生了問題，致使公司運(yùn)營的效率明顯降低�？傊�，人們認(rèn)為實達(dá)集團(tuán)的管理改革失敗的主要原因在于“洋咨詢水土不服”，“一張方子治天下”，不能根據(jù)中國企業(yè)的現(xiàn)實情況開出對癥下藥的良方，導(dǎo)致企業(yè)付出昂貴代價。
對于外界的這些議論，張曦軻有不同觀點。他指出，中國的企業(yè)應(yīng)該有向世界最佳企業(yè)看齊的眼光和目標(biāo)，當(dāng)然在達(dá)到目標(biāo)的道路上必須結(jié)合企業(yè)自身特色，非常穩(wěn)健地邁步。沒有這樣的眼光和目標(biāo)，很難真正具有競爭力，也很難在中國加入WTO以后，與國際企業(yè)相抗衡。良藥總是苦口。企業(yè)任何一個改革方案，在實施過程中不可能沒有一點障礙。如果沒有障礙，這個方案也許本身就是不好的。關(guān)鍵是企業(yè)是否有足夠的勇氣來克服這個阻礙。
“比如，”張曦軻舉例說，“一些人認(rèn)為個人權(quán)力式管理方式比程序化管理方式更適合中國企業(yè)。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，個人權(quán)力式管理模式就行不通了，所以他們會請麥肯錫來做管理咨詢。程序和制度是必須的。企業(yè)老總的個人風(fēng)格和個人魅力也很重要。反過來，一個完善的制度體系和程序體系對老總本身個人領(lǐng)導(dǎo)才能的進(jìn)步也是一種更加科學(xué)化的促進(jìn)。從人治到程序管理，對于中國企業(yè)來說，不是要不要做的問題，而是在做的過程中如何完善和調(diào)整。改變是一定的。當(dāng)然，具體改變可以有個過程。
他同樣不認(rèn)為麥肯錫在中國是用“一張方子治天下”。張曦軻指出，可以說有些解決問題的方法是普遍適用的，甚至是放之四海而皆準(zhǔn)的。但這是指方法的本身，并不是最終的成果或內(nèi)容。比如關(guān)于員工的獎罰機(jī)制，麥肯錫往往會建議建立浮動工資制度，也就是所有員工的工資中有一定比例的浮動工資。但具體的百分比怎么定，具體應(yīng)該有幾級的領(lǐng)導(dǎo)層和崗位，各個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)如何，考核標(biāo)準(zhǔn)中各個指標(biāo)的權(quán)重怎樣，就必須根據(jù)每一個企業(yè)不同的特點來設(shè)計。
對于“洋咨詢水土不服”的說法，張曦軻也認(rèn)為這是偏見。他指出，所謂洋咨詢現(xiàn)在絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T是中國人。他本人就是一個很好的例證。出生于上海的他是麥肯錫最年輕的華人全球合伙人之一。他在中國接觸過很多企業(yè)，對他們的內(nèi)部狀況有很深刻的了解。但了解并不是丟掉成為一個具有國際競爭力企業(yè)的目標(biāo)和框架。目前為止他們在中國做的300多個項目中，有60%是中國企業(yè)，絕大多數(shù)都很成功，而且有超過50%的回頭客業(yè)務(wù)，更是說明了客戶對麥肯錫服務(wù)的滿意程度�！拔译m然不了解實達(dá)的情況，”張曦軻說，“但他們的老總不也在公開場合中認(rèn)為麥肯錫的咨詢物有所值，幫助他在管理理念上有了突破嗎？”
但張曦軻在言語中也透露出麥肯錫對這一事件的反思。他提出了四點，一是與客戶要有長期的合作。合作的時間越長，越能解決問題，包括在實施上。俗語說，“外來的和尚好念經(jīng)。”內(nèi)部很難克服的阻力，外部的人來了，花一段時間可能就克服了。二是對企業(yè)情況要有深入了解。三是要預(yù)計到實施過程中的障礙。中國企業(yè)和國外企業(yè)需求咨詢有不同之處：國外企業(yè)的總體功能，總體的組裝一開始都是不錯的，只是某個零件上有些個小毛病。但中國的一些企業(yè)可能原本組裝時就有問題。甚至是應(yīng)該是臺打印機(jī)的，變成了復(fù)印機(jī)。所以改變某一個方面，就有可能因牽一發(fā)而動全身，影響到企業(yè)的方方面面。因此，某一方面的咨詢方案在實施過程中有一些更多的考慮，必須考慮到整臺機(jī)器的運(yùn)作正常。四是加強(qiáng)與中級管理層的溝通以及對他們的培訓(xùn)，給他們灌輸先進(jìn)的管理理念，使企業(yè)的中堅力量對改革方案有歸屬感。
洋咨詢確實水土不服？
對于此次事件，既是旁觀者又不是旁觀者的國內(nèi)咨詢業(yè)人士則有自己的看法。
榮正投資咨詢公司總經(jīng)理鄭培敏也曾經(jīng)為實達(dá)集團(tuán)提供過管理咨詢服務(wù)。通過與實達(dá)內(nèi)部人員的溝通，他發(fā)現(xiàn)實達(dá)企業(yè)內(nèi)部對咨詢的理解，對于怎么看待咨詢公司拿出來的成果，如何來根據(jù)咨詢成果進(jìn)行操作，都存在著問題。實際上，企業(yè)咨詢公司拿出來的藥方，都必須進(jìn)行自身的消化，不能硬生生地照搬照抄。
不少咨詢業(yè)人士還認(rèn)為，大多數(shù)中國企業(yè)把咨詢公司當(dāng)作醫(yī)生，實際上他們最合適的角色是教練。在某種程度上，病人很被動，而教練面對的隊員則有很大的主觀能動性，因為畢竟是隊員自己去踢球。聯(lián)想集團(tuán)去年也斥巨資請麥肯錫為他們出謀劃策，但柳傳志比起實達(dá)的老總是個更為精明的球員——“請他們做咨詢，其方案只供我們參考，實不實行，到什么程度，做哪些調(diào)整，還得我們自己定�！�
但他們并不諱言洋咨詢確實有“水土不服”的毛病。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長王明夫指出，就洋品牌而言，它們的國際視野、數(shù)據(jù)平臺、分析工具、品牌影響力等等，能夠形成高屋建瓴之勢，任何本土化咨詢公司不能望其項背。但洋咨詢始終與中國及中國企業(yè)有著文化隔閡。雖然他們做了很多本土化的努力，聘用了許多中國人當(dāng)員工，但未必就能解決洋咨詢“不懂中國企業(yè)”的問題。
他認(rèn)為，中國企業(yè)的問題只能用中醫(yī)療法去辨證施治，老中醫(yī)式的調(diào)經(jīng)理氣至為重要。洋咨詢聘用了許多中國人，但并非中國人都能成為“老中醫(yī)”。用“西醫(yī)”的眼光去看待中國的企業(yè)，恐怕在源頭上就開始犯錯誤了。所以，針對洋咨詢，中國的客戶往往感慨道，我們沒法說它的方案不好，但實施起來總是“魂不附體”。
中國企業(yè)需要怎樣的咨詢
近年來，企業(yè)管理咨詢成為一個社會性的熱點。一方面，越來越多的企業(yè)尋求“外腦”幫助，來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。另一方面，不僅像麥肯錫、安達(dá)信、波士頓等國外咨詢業(yè)巨頭紛紛搶灘大陸，國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展也如火如荼。有數(shù)據(jù)顯示，1999年，在中國工商管理部門注冊登記的咨詢業(yè)務(wù)公司已達(dá)13萬家。
正當(dāng)借助“外腦”在企業(yè)中間悄悄興起之時，麥肯錫的“敗走”實達(dá)，令一些正興致勃勃地準(zhǔn)備迎頭趕上的企業(yè)感到了茫然。一位民企老板開玩笑地說：“洋咨詢砸了鍋，國內(nèi)咨詢公司又多是濫竽充數(shù)�？磥�，我只能自己苦干加巧干了�！�
這一想法實際上代表了一部分企業(yè)經(jīng)營者的想法。他們認(rèn)為，咨詢只是出出點子，要解決企業(yè)深層次問題還得自己來。但咨詢業(yè)人士指出，為什么我們國內(nèi)會出現(xiàn)像巨人、三株等“流星”企業(yè)，關(guān)鍵在于企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時，仍沿襲一套創(chuàng)業(yè)時的做法，企業(yè)運(yùn)作沒有一套嚴(yán)格的管理制度。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長王明夫指出，由于中國沒有相對成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，企業(yè)管理的自我改進(jìn)能力比較弱。所以，幾乎所有中國企業(yè)都需要管理咨詢，從超級大型國企到中小民營企業(yè)，概莫能外。
因此，無論是洋咨詢還是本土咨詢，雖然存在這樣那樣的問題。但中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來面對的挑戰(zhàn)都迫使企業(yè)借助這些“外腦”來進(jìn)行適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的變革，并且可以利用洋、土咨詢不同的特點來達(dá)到自身的目標(biāo)。一些企業(yè)家認(rèn)為，洋咨詢在財務(wù)管理等方面的優(yōu)勢明顯，而且還可以幫助企業(yè)建立一種全球的眼光；而本土咨詢公司則在企業(yè)的資本運(yùn)作等方面有專長。因此，完全可以土、洋結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，用“外腦”來打造企業(yè)發(fā)展的基石，指引企業(yè)發(fā)展的道路。(記者 王曉峰)
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