紅籌股是香港股票市場一個頗具特色的群體，這些中資企業往往在境外注冊、在香港上市，而主要的業務卻又在內地。在這類企業的掌舵人中，寧高寧可說是最具代表性的一位。

　　寧高寧1987年由美國學成回國，是較早的一批“海歸”，他長期工作在香港。在2004年底調職中糧之前，寧高寧在華潤集團工作10多年，是華潤在香港干得最久的老總。所以，寧高寧對香港的經濟發展、香港與內地及國際的經貿交往有第一手的體會。

　　他不但見證了香港回歸的十年，經歷了金融風暴，更重要的，他操刀把一家業務龐雜多元的央企逐步轉向專業和清晰。所以，有人說，如果要研究中國的當代企業，便不能錯過寧高寧這個重要案例。

　　紅籌公司由多元化轉向專業化

　　《21世紀》：你是最“長壽”的紅籌老總，從1987年來香港，一干便是20年。然而，央企老總的去留不由自己決定，2004年12月突然宣布你任中糧集團董事長時，我們都很愕然。如果國家對你又有新的任命，你怎么辦？中糧怎么辦？

　　寧高寧：我會按照國家的安排，把企業做好。這不單是我一個人的事，國企在發展過程中，經常會有不同的人事調動，我們只能順其自然。這方面我不想多談，我現在是全心全意在中糧工作，希望把中糧做到最好。

　　《21世紀》：現在國企面對的一大挑戰是其高層待遇問題，你本人或者你的下屬，現在扮演的是職業經理人的角色，大家對你們的要求愈來愈高了，但你們的待遇卻與國際同行不可同日而語，你是否擔心人才被對手用市場價錢挖走？

　　寧高寧：國企在不斷改革當中，我希望可以達至與市場一樣的待遇，但我看這兩年的流動性也比較少，國企本身也有很強吸引力，很多有志者希望加入。即使真的出現人才被挖走，也可以是好事，因為在好公司有好人被挖走，一方面可以體現他們的市場價值，我們也有機會招攬新的人才。

　　《21世紀》：華潤和中糧都是紅籌企業，你認為香港在這兩家企業的成長中，扮演了什么角色？近年香港的資本市場對綜合企業的興趣減弱，你怎么看？

　　寧高寧：香港市場對于紅籌公司的作用很大，在香港的紅籌公司轉型很快，進入內地的步伐較香港其它公司更快。正是基于香港資本市場的不斷催逼我們改革，在港的紅籌公司也不斷轉型中，現時已逐步由多元化朝專業化的方向發展，這是一個大趨勢。

　　香港市場以至國際市場對紅籌公司有一些誤區，有時候以為紅籌公司都是好的，便一窩蜂地買進；到出了問題時，又以為紅籌公司都是壞的，不問是非黑白的全沽售了。這些年來國際投資者進步了，會視個別公司的發展前景及風險管理區別對待。

　　從歷史來說，五年前很多在港中資都是很多元化的企業，現在大部分的主業都清楚了，這是不簡單的。在美國，企業要用20年才能做到同樣的轉變。我最大的感觸是在我們轉變的過程中，大家批評得較多，但對我們的成果認識比較少。

　　今天的國企對自身的了解已經很清楚，改變自身的意念也很堅決了，在改變當中要同時維持公司的成長與穩定，還要在轉型當中保持盈利，這是同樣規模的外國企業不能比擬的。

　　持續成長的要訣是跟上潮流

　　《21世紀》：你在過去20年經歷了那么多風浪，與你同期的很多老總都成了過去時，你個人及你所屬企業仍能持續成長的要訣是什么？

　　寧高寧：中國整體經濟環境在改變，這也帶動了國企的改變。其實國企的問題并沒有像媒體報道那么嚴重，只是你們總愛報道負面的，我希望大家能很公平地認識國企的發展。

　　國企管理層能否透過不斷學習而跟上潮流，是個關鍵問題，就像香港以往有一批窗口公司，原來是為各省市做貿易的，現在差不多都沒有了，便是因為他們沒有跟上大趨勢的發展。現在國企的走向是以產業為基礎。

　　例如，華潤以往大部分業務及盈利都是來自香港，中糧也是，但我們下了決心，逐步把重心轉移至內地業務，只花了幾年的時間。我認為媒體更應該把我們作為案例來詳細研究，而不要老挑我們的毛病。

　　《21世紀》：你覺得回歸十年，香港商業環境有什么改變？

　　寧高寧：最重要的改變是對內地的重視，1997年前后香港投資者也鐘情紅籌股，但有炒賣的成分，坦白說，當時大部分紅籌公司都只是做些小生意，然后炒賣母公司注資或其它概念，大部分都難以經歷時間的考驗，只有少數能成功轉型的才能堅持到現在。

　　現在占據香港股票市場的十大最高成交額的公司，絕大部分都是國企，而且是專注某一行業的，都是與中國經濟息息相關的大企業，可以說在港上市的國企素質大大提高了。

　　《21世紀》：過去十年令你印象最深刻的事件是什么？

　　寧高寧：在華潤時期最深刻的事件，便是華潤非常安全地度過金融危機，特別1998年末至1999年初中資公司信貸危機那一段時間，銀行都很小心，都不肯再貸款，或者要求很高的利息，又把中資機構的銀團貸款在市場賤價出售，我們看到很多同業堅持不下去，或者因為這一打擊要困難很多年。

　　我們運氣很好，在那段時間的信貸控制得宜，不但沒有垮，還從中找到并購發展的機會。

　　《21世紀》：華潤創業(0291.HK)當要從多元化變為專業化企業，是否是另一項挑戰。

　　寧高寧：金融風暴之后，資本市場不大接受一些多元化公司，華潤創業受到機構投資者的壓力，要不斷調整主業，把華人銀行賣了，把華潤萬眾電話也賣了，把華潤水泥分拆上市，華潤石化也賣掉了一大塊，逐步調整以消費品為主體的專業化公司，才能得到投資者的認可。

　　最難的部分是要同時保持每年約20%的增長，五年內再造一個華潤(事實上只用了四年)。現在中糧也是要每年20%的速度成長，這個比例在內地或香港看起來好像不算什么一回事，但與美國企業比是一個很高的比例。

　　只有做到3000億市值以上，才可以談多元化，只有600億市值，做不了多元化。所以說，整體上市也好，學GE模式也要，都要算賬，看合不合算。

　　中糧不急于在A股市場上市

　　《21世紀》：中糧整體上市之前，是否都要作同樣考慮？

　　寧高寧：不管走到哪一步，基礎是現在要專業化，而且要不斷的調整，做得不好的要調整。這樣的話，希望過三五年以后，每個業務單元都很強，母公司本身也很強了。

　　GE和我們的差異在于他們下面每一個行業都很強。我在和GE集團董事長伊梅爾特談的時候，他告訴我GE的發動機占全球70%的市場份額，是其最強的一個產業。GE多個不同行業能夠整合協調得很好，有其文化和財務上的高度協同性在起作用。

　　而中糧現在的目標還比較多，所以說，什么時候中糧可以整體上市，我覺得看兩個因素：一是中糧自身業務單元進步的情況；二是資本市場對這個方法的接受性。

　　《21世紀》：你的意思是中糧不急于在A股市場上市？

　　寧高寧：是的，大小股東是要看回報率的，國資委是我們大股東的代表，他們也會著急，不能集了資放著幾十億不投資。每次集資，首要就是不攤薄每股盈利，不攤薄每股凈資產，這是我們基本原則，這兩條最少遵守一條。

　　《21世紀》：你在中糧進行了一系列的管理變革和戰略轉型，你如何評價這兩年多來的轉型，如何應對轉型中面臨的風險？

　　寧高寧：對于風險，我們自己內部也討論過，轉型有風險，不轉型風險更大，這是大家比較一致的觀點。真正的風險有幾個方面：

　　第一大風險就是財務風險。投資失誤可能會帶來業績大的波動，會帶來負債，中糧自身控制了幾個關鍵財務指標，首先是整體資產負債比例不超過60%；其次是嚴格控制自有現金流和融資之間比例關系。

　　現在有很多新融資途徑，比如上市，中糧控股(0606.HK)在香港的上市，一下又集資了30億，我們還可以選擇發行債券。

　　從一開始，我們把握的尺度是，整個投資額不應該高過我們經營性現金流兩倍左右，而應該逐步的過渡到經營性現金流的1-1.5倍，這樣的話，就保持我們的負債比例維持在60%的水平上。當然，最近國資委要進行資本金預算的制度，我們要分紅，或者是交利潤給國資委，這可能要變成另外一個算法。

　　再一個風險就是人的風險。人的風險是兩個方面，一個是管理層思想和觀念上的風險，再一個就是人的專業水平的風險。這兩個目前來講，我覺得第一種風險小一點，專業水平風險開始變得大一點。為什么？因為要求更高了，企業范圍規模更大了，我們的人員真正開始短缺了。我們要加強中糧集團團隊的建設，這是避免風險最好的辦法。

　　《21世紀》：中糧的商業模式如何進行創新的？

　　寧高寧：我們所謂商業模式的創新，目前很多動力是來自于危機，是來自于老的商業模式搞不下去了，才逼迫我們轉變這個模式。剛才說分層次這個文章，實際上我也是想說這個事，我希望我們的經理能夠在企業正常發展中創新，而不要等到快不行了，活不下去了，重組了，再創新。我覺得如果說商業模式的創新，它的推動力，應該是來自于集團的高層。我覺得現在說大家都創新，不實際，因為那么忙，可能不在其位，不會考慮那么多，他的角度和站的高度不一樣。從這個來說，剛才講到中糧總部的功能，這里面講了總部的戰略功能，推動創新的功能，實際上這個不是很容易的。商業模式的不斷調整，這個已經不簡單了，是大創新。從頭來，因為是傳統產業，可能也沒有必要，都是小麥磨面粉，中國人磨了好幾千年了，只是質量更好一點，成本更低一點，服務更好一點。

　　我認同新國企這個概念

　　《21世紀》：你對國際資本市場較熟悉，你覺得他們如何看國企的優勢？還是會有疑問？他們最關心的是什么？

　　寧高寧：他們關心的是你的產業定位，看你的發展能力，看你的關鍵指標、回報能力，最終他看的東西是一樣的。為什么說國企會加分呢？國企是在行業當中已經奠定了它的地位，拿中糧來講，在中國糧油市場，中糧是最大的，而且中糧的生物質能源，是全球最新的一個東西，中糧又是唯一的一家。所以，這種概念，既有傳統的加工業，又有新型的生化能源，就是人類發展美好環境的產業。所以，我覺得你看國企，每一個國企都是一樣的，拿出來一塊都是行業當中，不是第一，一定是前三位，前五位的東西。

　　我自己是認同新國企這個概念的，因為我在國企這么多年，我自己也充分感受到國企真正的進步：第一個進步是，不管是否處于壟斷地位，都感受到了市場競爭的壓力和國企需要在進步中生存這么一個思維方式的改變，這個是非常明顯的。當然這是很基本的，光這個也不行，說大鍋飯的國企，干和不干的國企，現在已經很少。

　　我感覺國企的人員現時都很緊張，每個人都很超前的做了很多事情，可以說大鍋飯這個東西都沒有了。過去說國企，因為我有很多所謂的國外的同學，他們一回來以后，我覺得他們對國企的概念理解已經完全不對了。現在，我覺得這個基本理念完全轉變了，市場化程度更強了。再一個就是內部管理方法，從國資委的管理方法，國資委每年給我們下預算，每年給我們評價，我們分好多級，分得很細了，從整個的國資委自身的管理來講，他也是有一個框架性的目標，框架性的管理方法，這個過去是沒有的。當然，在企業里面，企業自身的動力也增強，企業自身動力里面就是企業自身的新一代經理人，新一代管理者，他們在管理國企的時候，很希望國企能夠像市場經濟的企業一樣去發展，去生存。

　　《21世紀》：你經常談新一代職業經理人的概念，內含意義是什么？

　　寧高寧：所謂新一代經理人，不但是年齡問題，實際上是在某個時段上去負某個責任的經理人，他的思維方法已經不是“反正國家的，干不干都一樣”；相反他開始針對市場。比如中糧自身來講，我們每一個業務單元都找一個標桿，中糧集團找標桿，每個業務單元找標桿，我們找行業里面最好的企業。沒有人讓我們這么做，我們每年要和標桿比，把標桿分析一下，我們怎么做的，人家怎么做的。為什么？

　　第三個層面，我覺得真正的國企是在老業務里面創造新業務，不創新的，這個國企可能會死掉，或者可以沒有的，他完全創造出來，如果五年前不這樣做，這個東西沒有，有人創新了，把模式改變了，管理方法改變了。我覺得新國企真正是創新，如果只是換個名，還是老樣，就變成新國企了，我覺得這個可能還不足以全面表達新國企的含義。

　　新國企的含義是什么？就是把不好的做好，沒有的做出來，而且新國企可以去和外資合作，包括和外資競爭也不差，包括和民營企業競爭也不差，也可以并購民營企業，也可以并購外企。