廠商應以并購“克”并購　面對“美樂”大大增強的壓價，家電生產企業惟有加快并購整合，實現產業上下游間的競爭結構匹配。在這方面，美國消費品行業和國際鋼鐵行業的并購足以為鑒

　　本刊特約作者 杜麗虹/文

　　7月26日，國內家電連鎖行業的老大國美電器(0493. HK)以52.7億元的代價正式收購國內家電連鎖行業的老三中國永樂(0503. HK)。合并后的家電連鎖“巨無霸”將占據整個家電銷售市場14%的份額，相當于家電連鎖行業的半壁江山。該事件的沖擊將是兩方面的，一是必然對家電行業的老二蘇寧電器(資訊 行情 論壇)(002024)以及剛剛借五星進入中國的全球最大家電連鎖商百思買(Bestbuy)形成沖擊，二是并購后“美樂”的價格談判能力也將進一步增強，現有的家電生產企業日子將更加難過。

　　國美并購永樂只是一系列并購案的前奏，未來，家電零售商將通過并購，不斷提高產業集中度，并進一步強化其“渠道霸權”。對此，家電生產廠商們該如何備戰，以維護自身的談判地位？

　　生產商只有選擇并購對抗渠道

　　自從家電連鎖模式在國內崛起后，渠道廠商與生產廠商之間的矛盾沖突就愈演愈烈、不斷升級。渠道商的強勢已是業內公認的事實——從無償占用貨款到收繳場地租賃費、促銷員管理費、燈箱維護費、過節贊助費、質量保證金等名目繁多的進店費，再到零負毛利條款等，家電廠商為渠道支付的成本越來越重；加之上游從鋼材到石化產品的全面漲價，2005年中國家電行業業績全面下滑，11家上市公司的凈利潤下降幅度超過50%，占到上市公司總數的一半以上。剔除四川長虹(資訊 行情 論壇)(600839)計提非經常性損益影響，行業整體凈利潤下降了60%以上，平均的銷售凈利潤率僅為0.5%，比2004年還下降了1個百分點。家電廠商已是掙扎在虧損的邊緣。

　　面對下游家電零售企業的迅速成長，一些家電生產企業調整發展戰略，甚至不惜自建渠道或走向國際市場尋求擴張。

　　例如，格力最終決定在32個區域與當地經銷商合資組建銷售公司，同時，為了避開與家電連鎖企業的正面沖突，格力將更多的網點深入到三四級城市；長虹選擇了國際化戰略，希望開拓一片新的天地；康佳選擇了另一條迂回的路線——多元化，進入了手機等數碼產品領域；TCL近年來一直在努力打造銷售渠道共享的新模式，希望降低自有渠道的建設和運營成本，以減輕對連鎖渠道的依賴；海爾則依靠自身的實力從一開始就努力與家電連鎖商建立一種和諧的關系。

　　但是，孤傲獨行的格力自建渠道的代價就是銷售成本的大增：2005年格力銷售額增加了32%，但利潤增幅21%小于收入增幅，利潤率從3%下降到2.8%，其中營銷費用占比上升了1.2個百分點。實際上，自建渠道是產業鏈向傳統模式的回歸，在現代經濟高度分工的情況下，它不能、也不該成為一種解決渠道問題的主流模式。而長虹、康佳的選擇并不成功，海爾與連鎖商的結盟也不過是一場“同床異夢”的聯姻，一旦力量對比發生改變，雙方的合作模式也會隨之發生改變，強勢一方必然會侵占弱勢一方的利益。

　　綜觀今天中國的家電連鎖企業，前四大渠道商的市場份額之和還不到30%，即使是并購了永樂之后的國美，市場份額也不過14%，與成熟市場上零售商的高集中度相比，簡直是“小巫見大巫”——美國家電零售企業不足1000家，百思買等前三大家電連鎖企業占據了80%的市場份額；在日本，家電零售行業的市場更加集中，前兩位企業的市場份額達到80%！但是，另一方面，與高集中度的家電渠道商相對的是成熟市場上高集中度的家電生產商，惠爾浦、GE等前四大生產商的份額占到美國市場的74%。

　　由以上事實可見，家電生產商要想抗爭渠道商的擠壓，依靠多元化或國際化戰略來回避競爭是行不通的，而任何繞開連鎖商的自建渠道或共享渠道策略也都是高成本的——生產商惟一的出路是壯大自己，以并購等方式快速提高行業集中度，從而實現產業鏈上下游之間競爭結構匹配。