評估不善埋下地雷

　　權忠光：從事件的起因來看有這樣幾個問題，第一就是在合資初期一些原則決定了今天引發的爭論。娃哈哈中方當時確實是想到了一些品牌的使用和品牌的所有權以及品牌未來價值的問題，只把使用權交給合資公司來使用，所有權還在注冊人手里。但是從整個合資產權，從目前披露的合同信息可以看到，執行的是品牌使用權許可使用的方式，而且是獨特的使用方式。一般使用權許可有三種方法，獨占許可、排他許可、普通許可，所謂獨占許可就是一旦使用權在所有權在轉移的時候，獨占許可就是商標注冊人未經被使用許可方同意的時候，不能使用，從后面一系列的過程來看，當時他們采取的辦法就是獨占許可。

　　從評估、作價的角度來看，獨占許可價值是最高的，排他是次之，普通是更差的。在最初合作過程當中，實行了無償獨占許可，中方沒有關注到實際上獨占許可是可以作價的。不過，所謂的無償也換了一種代價，就是宗慶后后來成立60多家非合資企業，使用娃哈哈商標，同時在合資公司銷售渠道上銷售，也就是沒有定量化的一種價值對價。這種沒有依據初期的判斷和初期的合作，初期的法律約束，決定了其后會出現一系列的問題。

　　宗慶后已經意識到當初合資的時候作價沒有慎重考慮，沒有考慮獨占許可、排他許可和普通許可這三種許可之間的價值關系，今天想借這樣一個爭議的機會彌補原來他們所認定的，或者是所謂的不平等的一些法律關系，是想糾正糾偏。

　　40億收購非合資企業51%的股權，只是一個導火索，不是40億高還是低的問題。在并購過程當中，價值理解有多種，價值實現也可以有多種形式。并購市場有三種價值，一個是目標企業的持續經營價值，就是目標企業在自身規模不變，市場環境不變，競爭環境不變這樣情況下的價值叫做持續經營價值，這只是企業在市場環境本身的價值，不完全等于并購價值。因為一個企業并購另外一家企業考慮的是協同效應和規模效應的最大化，無法簡單衡量40億收購50多億資產規模、年銷售10億企業是低還是高了。

　　第二是并購價值，就是并購發生的價值。第三就是并購后價值，就是完成并購以后，進行了文化整合、市場整合、人員整合等等，這個企業真實價值是并購后價值。

　　一個企業成功與否不取決于持續經營價值、并購價值的大小，而是取決于并購后的價值大小。

　　娃哈哈和達能有這么大的爭論，一開始在最初合作的時候，可能宗慶后確實想到當時的經營環境和條件需要一個投資者進來跟他完成資本放大和市場實現，所以這個時候娃哈哈價值本身不一定很高，但是走到今天，娃哈哈確實實現了高速發展，這也是一個并購后價值的一個體現，確實是在雙方合力的作用下，企業和品牌得到了有效的提升，所有權人并不完全擁有價值。現在談論雙方談判角度的問題，在并購當中一定要關注價值評估，當時他沒有做。今天40億討論，我覺得現在沒有辦法評判。

　　劉健：合資之初雖然交易價格和評估價格有區分，但是從后來發生爭論來看，也存在合資之初價值估值第一是否是真實意愿表達，第二就是是否知道。當初宗慶后可能在合資之初沒有意識到這個條款對他交易價值的重大影響。而在評估行業里，你要評估一個企業整體價值，你要對品牌的價值要關注它相關限制性條款，但他們的合約“獨占”，“排他”、“普通許可”字眼都沒有，但是條款實質上就是獨占的性質，宗慶后可以不明白這樣的交易形式對他產生重大的影響。

　　除了剛才所說的持續的價值，投資價值，實際上還有一種價值類型的概念，并購后的價格在合并之后是無法評估的，合資之初要明確。第二就是無論你值多少錢要有明確的內涵，有對應性。這個爭端給了我們從業人員一個提醒，就是你的報告中，你的評估對象，資產的描述要很準確，不能模棱兩可。

　　周宇(統信資產評估公司副總經理)：這里面分成兩個階段。一個就是收購權，合資公司剛成立時宗慶后當時沒有把品牌當做無形資產價值投資。后來改了好幾次就是所有權和使用權。作為企業整體合資，品牌是第一階段。

　　第二階段，就是和娃哈哈品牌連起來，最后效益也大大提高，這個品牌價值就不能算是某一個人的價值，而是合資公司，中外雙方共同產生的效應，通過整個企業管理，銷售渠道各方面產生的娃哈哈價值，不是宗慶后當初起這個名就有價值。我感覺品牌價格應該體現在合資評估上。至于40億大是小不好評判，因為品牌價值影響不一樣，買一個設備、房屋，所有權拿來做考評，作為品牌包括無形資產，涉及到剛才所說三個不同的購買，一個是獨占，一個是排他，一個是普通，限制條件不一樣，差距就很大。這次爭端的好處就是使大家對于品牌這一塊更進一步的深入認識，評估機構以后再遇到這種評估資產，更應該仔細一點。

　　權忠光：在合資過程當中，特別是無形資產，也就是品牌的無形資產合資過程當中，方式很特殊，一種是所有權和使用權共同轉移，如果當時娃哈哈這個品牌直接賣給合資公司就不會有這個爭論。從所有權的角度來講，這個品牌就是中方的所有權，只不過在和達能期限內，使用權和所有權是分離的。從這個角度來講，娃哈哈這個品牌一旦消失，損失的是誰？也不一定是合資公司，也可能就是娃哈哈中方。權限到期后的使用權價值怎么辦很難估計。

　　閆全山：從資產評估的角度去考慮，原因還是出在無形資產價值的重視問題。其價值包括商標、品牌、銷售渠道價值，其所有權、分配權、處置權，這三權在合資的前、中、后三個階段都應正確處理。這個婚姻家庭也許到銀婚、金婚，幾十年，百年偕老。也許是合資在中間就

　　達娃之爭在合資之前無形資產所有權、收益權、處置權、分配權處置得不太好，不清晰。當時雪津啤酒并購案中，最后成交是56億，真金白銀全部付清，然后把商標注冊所有權變更。雙匯這個案例也很成功，評了6個多億，賣了20多億，是真金白銀賣給你了，中方真金白銀拿了20個億再找他也不好找了，雙匯這個品牌誰使，分配權、處置權、使用權就跟你沒有關系，處理得清清爽爽。娃哈哈的商標，我主觀判斷所有權還是宗慶后的，使用權歸合資公司，這就導致后來達能不滿意宗慶后背著達能成立了那么多家非合資公司。國際上的商標協議，中國的商標法得有一個歸屬商標的問題，就跟婚前個人財產婚后是共同財產還是個人財產的道理一樣。

　　通過這個爭論，我們總結經驗之一就是在并購當中，不要忘記了無形資產，不要忽視無形資產，要正確的通過談判，通過法律手段，正確的、清晰的，本著雙贏、多贏和共贏的角度來處理好無形資產的問題。

　　此外，無形資產里面商標品牌是一回事，銷售渠道也很重要，不是簡單的買和賣的問題，得是能控制住，才能實現效益。即使買回來銷售渠道，聽不聽達能的還是個問題。

　　劉健：如果這里面討論商標要上升到民族品牌，我個人覺得至少應該是知名商標。抬到民族品牌這樣一個高度應該有一個標準，是根據它的產生地來評判還是根據它目前的所有者來評判。根據目前實際控制來看就不屬于民族品牌而是合資品牌，如果從產生力量來看是中國力量產生的品牌就屬于民族品牌，從評估很定義去理解它的內涵。

　　2%股權價有多高？

　　權忠光：假如總盤子價值是100億元，2%股權并不等于就是2億元，這存在少數股權估價的問題，分不同角度。比如說2%轉給某一方或者是轉給第三方，利益當事人間轉讓或者是利益當事人之外轉讓是不一樣的。不轉讓的話，股權價值就是100億完整價值就可以按照這個簡單理解，49億、49億、2億，但這是股權結構不變的情況下的價值，如果股權結構變化了就變了。

　　如果轉給利益當事方就可以絕對控股，那就要溢價，2個億、10個億都有可能；如果轉給利益非當事方，這2個億就是少數股權折價股。雙方都不買，賣給第三方，第三方又參加不了決策，也沒有控制權，就可以折價。也就是說，這2%對這兩方是有意義的，對第三方沒有意義，但是轉給第三方的時候雙方都是應該最關注的。

　　閆全山：宗慶后對于51%怎么想也不痛快，覺得怎么能給你51，我49，結果就是49、49、2，存在很大的股權設計風險。中方企業在并購方面的經驗太少。

　　按照《公司法》應該先在公司內部轉移，百富勤的2%股權，先轉讓給達能還是宗慶后，要有一個內部優先，買還是不買應該有一個透明程序。

　　劉健：達能和娃哈哈應該是同等地位。

　　龍雙春：從爭論來看，2%確實起了至關重要的作用，百富勤2%轉給兩家股東當中任何一家，可以說就能引爆這場經濟上的戰爭。之后為什么到2007年才爆發出來？我想宗慶后的想法就是想把他的品牌完完全全控制住，銷售渠道控制住。達能集團應該說是一個并購企業的老手，他進入中國大陸的目的就是想要得到利潤的最大化。按照《公司法》，達能應該要占上風，但是考慮到綜合的因素，搞不好就是兩敗俱傷。

　　劉健：最理想就是和解，法律上控制權是在達能手里，但是真正銷售渠道，具體資源又在宗慶后手里，本來是有整合效應、規模效應，一掰就沒有整合效應了。宗慶后可以另起爐灶，但是需要有一個過程，也不是完全不可能，像史玉柱似的巨人的品牌不行馬上做了一個黃金搭檔。

　　權忠光：下一步雙贏、多贏，或是和解也好，這幾個方面都要考慮，第一就是不要內耗，轟動可能對品牌有正面效應，但互相攻擊，企業形象就完了，這是最可怕的，目前已經有這么一個演化。第二，和解的途徑怎么解決，如果需要和解，如果雙方真想達到和解，達到雙贏應該坐下來認真研究。

　　龍雙春：內資企業，跟外方談判的時候，應該有更好的專業的支持，法律、