◆城市商業銀行深陷囹圄，原有計劃體制弊端和信用社痕跡依然存在、經營地域限制和業務發展束縛仍然強烈，且日益陷入“內”“外”夾擊、“城”“鄉”夾擊的困境。……如果不能轉換發展思路，改變發展模式，革除體制弊端，找準突破口，形成競爭優勢，必將在激烈的市場競爭和劇烈的格局動蕩中退出歷史舞臺——

　　07年是我國入世后過渡期結束、銀行業實現全面開放的第一年，也是我國銀行業改革推向深入和戰略轉移的關鍵一年，中國銀行業正迎來前所未有的大變局，國有銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村合作(商業)銀行、郵政儲蓄銀行以及外資銀行“六分天下”的格局初步形成。

　　在上述格局中，國有銀行實施機構收縮，鞏固中心城市市場，借股份制改造和上市之機，強化零售銀行定位，網點和規模優勢顯現；股份制商業銀行加快流程再造步伐，繼續保持體制和科技優勢，并形成較強的創新優勢和服務競爭力；農村合作(商業)銀行立足三農，革除體制弊端，努力做大做強小額信貸，日益形成“農村包圍城市”之勢；郵政儲蓄銀行即將掛牌，并借網點、網絡優勢，大力挺進中間業務及零售業務市場，對現有銀行市場格局形成沖擊；外資銀行加快籌建法人銀行，憑借卓越的服務和豐富多樣的金融產品，走高端之路，并日益滲透中低端市場。

　　然而，城市商業銀行深陷囹圄，原有計劃體制弊端和信用社痕跡依然存在、經營地域限制和業務發展束縛仍然強烈，且日益陷入“內”“外”夾擊、“城”“鄉”夾擊的困境。面對中國銀行業的大變局、大動蕩、大挑戰，作為我國銀行業體系中數量最多但整體實力并不強的城市商業銀行，如果不能轉換發展思路，改變發展模式，革除體制弊端，找準突破口，形成競爭優勢，必將在激烈的市場競爭和劇烈的格局動蕩中退出歷史舞臺。

　　鑒于此，針對全面開放后經營環境的新變化和自身存在的問題與不足，當前及今后一段時期，城市商業銀行應采取如下戰略應對舉措：

　　找準突破口，梯次推進

　　正確的戰略是成功的前提。城市商業銀行應根據自身的特點，揚長避短，充分發揮比較優勢，找準突破口，明確戰略方向，形成梯次推進的發展態勢，并最終形成多元化、多層次的發展格局。具體來說：

　　第一梯隊，即部分規模大、業績好、管理水平較高的特大型城市商業銀行，通過自身的機構擴張(比如直接在異地設立分支機構、參股、控股或兼并其他城市商業銀行或城市信用社)進一步做大做強，擴大網點布局，發展成提供全面金融服務，且在服務中小企業方面具有較強競爭力的區域性商業銀行，乃至于全國性商業銀行；

　　第二梯隊，即規模中等、業績較好、有一定潛力的城市商業銀行，通過特色定位，立足當地，發展成規模中等但具有很強產品特色或市場特色的特色銀行；

　　第三梯隊，即同屬于某一區域(或者為行政區域，或者為經濟區域)或有比較密切合作關系、有較強互補性和可整合性的城市商業銀行，通過聯合重組，化解歷史包袱，打破經營吸納制，做大規模，優化網點布局，發展成跨區域經營的、提供較全面金融服務的、具有一定競爭力的中型銀行；

　　第四梯隊，即那些規模較小、自身條件較好、特別是歷史包袱輕、盈利能力較強的城市商業銀行，通過地方政府和監管機構的支持，進一步優化財務狀況，找準市場定位，并努力做精、做細，發展成規模不大、定位鮮明、主要服務于所在區域內的小型企業和居民的社區銀行。

　　發揮比較優勢，強化市場定位

　　建立在準確市場定位基礎上的業務專長是商業銀行核心競爭力的來源，也是商業銀行在市場競爭中取勝的必由之路。與股份制商業銀行和國有銀行相比，城市商業銀行的比較優勢在于與中小企業和地方經濟關系密切，熟悉當地經濟狀況，在當地具有網絡優勢、市場反應速度較快。因此，城市商業銀行應堅持“立足地方、服務中小”的市場定位，努力在中小企業服務、零售業務方面形成業務專長。為此，城市商業銀行應采取以下措施：

　　第一，從總行層面明確“服務中小、服務市民”的零售銀行市場定位，并在人才、科技、費用等資源分配上給予傾斜；

　　第二，根據零售銀行業務特點，對現有組織架構和業務流程進行改革；

　　第三，建立適合零售銀行業務，特別是中小企業業務特點的風險管理機制、審批機制以及產品定價機制；

　　第四，通過培養和引進，建立一支精通零售銀行業務的人才隊伍，并專職從事零售銀行業務；

　　第五，加大在中小企業服務方面的產品創新力度，豐富業務品種，提高技術含量，塑造業務品牌。

　　完善股權結構，引入戰略投資者

　　針對股權結構不合理、地方政府干預等問題以及由此導致公司治理缺陷，城市商業銀行應以完善股權結構為切入點，以引入戰略投資者為突破口，不斷完善公司治理，建立市場化運行機制。具體來說：

　　一是，進一步完善股權結構，適當降低地方財政持股比例，減少行政干預的源頭；大力引入優質民營資金，實現股權結構的多元化、科學化；

　　二是，進一步建立健全公司治理結構，根據監管要求和自身實際設置董事會和監事會下屬專門委員會，設立日常辦事機構；

　　三是，進一步明確董事會、監事會和高級管理層之間的職責，解決“缺位、越位、搶位”問題，處理好董事會與黨委會之間的關系；

　　四是，進一步完善三會一層的運作機制，特別是董事會及下設專門委員會的議事規則，建立健全有關制度；

　　五是，在條件成熟時，視情況引入戰略投資者，借此導入國際規則和先進經驗；

　　六是，探索建立董、監事知情權保障機制，加強信息披露，強化信息支撐；

　　最后，積極引入獨立懂事，并以相應機制確保其作用的發揮。

　　因勢而變，架構再造

　　對照“服務中小，服務市民”零售銀行的市場定位，對原有組織架構和業務流程實施再造，主要內容包括：第一，業務流程先行，根據以客戶為中心的經營理念，從提高效率、方便客戶和控制風險的角度對原有業務流程進行重新梳理，形成零售業務的流程優勢；第二，將總行單純以管理需要設置部門的做法轉為以“產品線+管理線”設置部門，變部門銀行為流程銀行；第三，改變現有金字塔或塊狀總分行架構，按照扁平化、專業化、矩陣式原則，減少管理層次，實行業務管理垂直化，突出“條塊結合，以條為主”特征，提高總行對分支機構的控制力；第四，根據架構和業務流程的變化，探索實施“首席官”制管理模式，突出專業化管理，淡化行政管理色彩；第五，借鑒國外銀行的先進做法，在風險管理、內部審計領域實施集中化、垂直化管理，由總行下派風險官/風險經理、審計官/審計經理，提高風險管理水平和內部審計效率。

　　完善內部控制，提高風險管理水平

　　有效的風險管理和內部控制是商業銀行正常運轉的基礎。根據起點低、底子薄、基礎差、人員素質不高的歷史特點，城市商業銀行應以強化基礎管理和完善框架體系為重點，不斷建立健全內部控制體系，提高風險管理水平。

　　其一，強化董事會的風險管理和內部控制職能，明確風險偏好，制定風險戰略；

　　其二，建立以董事會為核心，由監事會監督、董事會決策、高級管理層建設和執行以及內外部審計機構評價的內部控制框架，重點是建立專職從事內部控制建設和執行的機構，并根據銀監會的要求，建立內部控制評價機制；

　　其三，完善內部控制和風險管理制度，形成一套全面、有效的制度體系；

　　其四，完善風險管理架構，設立專門的風險管理部門，實現對信用風險、市場風險、操作風險等風險的集中管理，逐步建立起全面風險管理體系；

　　其五，引入先進的風險管理技術和工具，開發內部評級體系，引入經濟資本管理，實施RAROC考核；

　　最后，加大人才引進和培養力度，努力打造一支專業優良、經驗豐富、技術過硬的風險管理人才和內部控制人才。

　　如前所述，與成立之初相比，城市商業銀行的財務狀況和各項經營指標均有明顯好轉。但由于城市商業銀行的特殊歷史背景，目前仍處于發展的初級階段，仍存在較多問題和不足，特別是部分銀行歷史包袱依然沉重，財務狀況亟待改善，從而造成城市商業銀行群體明顯的兩極分化和不平衡性。鑒于此，各家城市商業銀行應根據自身實際情況，采取不同措施，實施重組改造，優化財務狀況，提升經營品質。具體而言：

　　1.財務狀況、經營指標較好的城市商業銀行，應加大

不良資產清收化解力度，嚴格控制不良資產反彈，進一步提高資產質量；盡快提足撥備，提高抗風險能力；繼續充實資本，進一步鞏固和提高財務狀況，為上市積極創造條件。

　　2.財務狀況基本達標、經營指標一般的城市商業銀行，應努力爭取地方政府支持，實施增資擴股，并以此為契機進一步消化歷史包袱；加大改革力度，提高盈利能力，進一步優化財務狀況，并爭取引入戰略投資者，提升經營管理水平。

　　3.財務狀況尚未達標、經營狀況尚可的城市商業銀行，應盡力爭取監管部門和地方政府的支持，采取資產置換、剝離等多種方式處置不良資產，獲取財政注資，進一步改善經營狀況，加大改革力度，提高盈利水平，盡最大可能提高財務狀況。

　　4.財務狀況、經營狀況都較差的城市商業銀行，如果有救助可能，地方政府應積極實施資產置換和注資等救助手段，有關監管機構應給予政策扶持，幫助其渡過難關，走上正常發展道路；如果救助無望，地方政府應積極配合監管部門做好此類城市商業銀行的市場退出工作，或關閉，或收購兼并。

　　留存盈利，多渠道補充資本金

　　資本不足且補充渠道受限是國內中小銀行面臨的普遍難題。從長遠發展角度來看，城市商業銀行應多管齊下，探索多渠道補充資本金，建立起長期、可持續資本補充機制。具體可以從以下方面入手：

　　第一，外部增量補充。

　　1.有條件的城市商業銀行應繼續探索發行次級債，并加強城市商業銀行之間在次級債發行方面的合作與支持，在補充資本金的同時，努力優化資本結構。

　　2.財務狀況較好、經營管理水平較高的城市商業銀行應加快上市步伐，實現城市商業銀行通過資本市場融資的突破；

　　3.實施增資擴股，并努力實現“優化股權結構、引入戰略投資者與補充資本”相結合。

　　第二，存量優化調整。

　　商業銀行的資本充足與否與其資產結構和資產質量密切相關。在補充渠道受到限制的情況下，城市商業銀行可以考慮從優化資產結構，降低加權風險資產的角度，提高資本充足率。一是，引入經濟資本管理，提倡資本占用和節約理念，大力發展資本占用少、收益高的業務，積極調整資本占用高、風險高的業務，優化資產結構，降低資本占用；二是，加大不良資產處置力度，提高風險管理水平，努力提升資產質量。

　　第三，強化造血功能。

　　留存盈利是商業銀行補充資本的長期、有效途徑。城市商業銀行應努力加快改革與發展，提升盈利水平，優化分工比例，提高內部造血功能。

　　破解瓶頸制約，實現資源共享

　　經營地域限制、全國性網絡缺乏、人才不足、科技落后、創新能力不強，是城市商業銀行面臨的五大瓶頸制約，嚴重影響城市商業銀行下一步的發展。在目前政策法規和監管框架下，城市商業銀行的可行選擇就是“抱團出擊”，走聯合合作之路，實現資源共享。

　　第一，聯合。

　　聯合就是城市商業銀行之間通過股權聯合或業務聯合，結成聯合同盟，以達到“整合資源、優勢互補、突破限制、實現共同發展”的目的。

　　1.股權聯合。城市商業銀行之間通過股權紐帶組成利益共同體，以實現利益共享，風險共擔，破解瓶頸制約。具體又可分為三種形式：一是，兩家或兩家以上城市商業銀行通過股權平臺吸收合并為一家新的銀行，比如徽商銀行、江蘇銀行，主要目的在于做大規模、實現一定范圍內跨區域經營；二是，一家銀行參股或控股另外一家銀行，主要適用于規模較大、狀況較好的城市商業銀行與規模較小、狀況一般或較差的城市商業銀行之間，主要目的在于使較好的城市商業銀行變相實現跨區域發展，并以好帶差，以好促差，重組整合較差的城市商業銀行，達到共同提高；三是，兩家或多家城市商業銀行之間相互參股，結成穩定的合作同盟，實現資源共享和全方位合作。

　　2.業務聯合。指城市商業銀行之間自發組織的，通過成立合作聯盟的形式，在一些業務品種(比如銀團貸款、

銀行卡等)上進行合作，主要目的在于集多家銀行之合力，彌補城市商業銀行規模小，資金、技術、人才缺乏，創新能力弱的不足，實現資源整合和優勢互補。目前已開展的業務聯合主要集中在銀團貸款、銀行借記卡、資金交易以及國際業務方面。今后可以探索柜面通存通兌、網上銀行、信用卡等方面的合作。

　　第二，資源合作。

　　雖然城市商業銀行整體上表現為規模小、人才缺乏、科技落后、網絡不暢等劣勢，但在這一群體中不乏少數城市商業銀行或擁有某些高水平專業人才，或擁有先進的科技水平。因此，全國115家城市商業銀行可以通過某種制度安排，在資源方面進行合作，好的城市商業銀行出人、出技術等資源，差的城市商業銀行出資金，以達到資源共享，優勢互補，共同提高的效果。目前，可在五個方面進行探索：

　　一是人才共享，即集中全國城市商業銀行系統中那些在某些業務和管理方面精通、具有豐富經驗的專業人才，為有此方面培訓需求的城市商業銀行進行培訓，以提高城市商業銀行員工的整體水平，具體可通過成立全國城市商業銀行培訓中心的形式實現。

　　二是科技共享，即那些擁有先進科技水平、科技開發能力較強的城市商業銀行，為規模較小、技術水平不高的城市商業銀行有償開發業務及管理系統，一方面可以解決規模較小的城市商業銀行無力承擔巨額科技投入的難題；另一方面可使那些擁有先進科技水平的城市商業銀行增加中間業務收入，分攤科技開發和維護費用；最后，相同的科技系統有利于城市商業銀行之間業務合作的開展，以及成立聯合體。

　　三是共同開發，即城市商業銀行群體共同成立產品研發中心，集中全國城市商業銀行系統中最優秀的人才、科技等資源，提高產品開發和創新能力，豐富業務品種，提升競爭力。

　　四是網絡共享。從單個個體來看，城市商業銀行均面臨經營地域限制及由此造成的網絡制約，但從全國角度來看，城市商業銀行群體遍布全國主要中心城市，聯合起來又是一個龐大的網絡平臺。因而，城市商業銀行可以考慮在網絡共享方面進行探索，整合各家銀行的網絡，實現相互通用。

　　五是研究共享。針對城市商業銀行存在的研究能力較低，不能準確把握宏觀經濟金融形勢，對城市商業

銀行改革與發展支撐能力較差的問題，城市商業銀行群體可以成立研究中心，對宏觀經濟金融形勢、金融改革、國外銀行發展態勢以及城市商業銀行改革與發展過程中面臨的共同問題進行研究，成本共擔，成果共享，達到提高城市商業銀行整體研究水平的目的。

　　(作者供職于上海銀行董事會)

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