□拉姆·查蘭

　　管理組織系統(tǒng)的技能要求領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一種能處理關(guān)鍵事項(xiàng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制——在這種機(jī)制中必須要能夠進(jìn)行信息交流，沖突也必須要放到桌面上解決，決策和調(diào)整必須要針對(duì)具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。你應(yīng)該對(duì)其中正確的行為加以鼓勵(lì)，并確保一個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的成果能夠與另一個(gè)機(jī)制融為一體，這樣資源就可以得到有效配置。

　　人們必須分享信息，做出調(diào)整以求達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)是不言而喻的，但這一切并不會(huì)自動(dòng)完成。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的責(zé)任就是通過(guò)設(shè)計(jì)一種運(yùn)轉(zhuǎn)良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制來(lái)管理組織系統(tǒng)。這需要耗費(fèi)時(shí)間、精力、當(dāng)然也需要領(lǐng)導(dǎo)力，讓相關(guān)的人員聚集在一起，讓討論焦點(diǎn)集中，讓彼此開(kāi)誠(chéng)布公，這樣才能更快、更好地做出商業(yè)決策，完成設(shè)定的目標(biāo)。如果你不管理好這個(gè)組織系統(tǒng)，信息流就會(huì)不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解決，決策也會(huì)變慢，不是得不到結(jié)果，就是花費(fèi)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

　　你還必須建立和強(qiáng)化一種行為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定什么是可以接受的，什么是不能接受的。這需要通過(guò)對(duì)話(huà)來(lái)完成。你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到當(dāng)一個(gè)人的行為偏離軌道時(shí)，他常常會(huì)有抵觸情緒，不愿當(dāng)面承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。通過(guò)坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)，他就能了解你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是從什么角度考慮問(wèn)題的。比如，他們可以了解到，什么時(shí)候反駁是受歡迎的；沖突是會(huì)被鼓勵(lì)還是會(huì)被制止；偏離主題或獨(dú)占討論是否可行；決策應(yīng)該以事實(shí)還是個(gè)人權(quán)力為基礎(chǔ)。正是這些東西引導(dǎo)對(duì)話(huà)和信息流的方向發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中積極的

　　大多數(shù)公司的組織系統(tǒng)都很雜亂，沒(méi)有精心設(shè)計(jì)過(guò)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制之間彼此毫不相關(guān)，所以行為的好壞就只能碰運(yùn)氣了。這就是為什么那么多人不得不硬著頭皮去參加一些毫無(wú)意義的會(huì)議。這些會(huì)議產(chǎn)生不了什么結(jié)果，沖突得不到解決，只能私下憤慨，信息流低效、扭曲。所有這些讓即使是最有才華的人也發(fā)揮不出應(yīng)有的效率。

　　有一位首席執(zhí)行官還專(zhuān)門(mén)做了一個(gè)圖表，統(tǒng)計(jì)出自己在正常的一年中所參加的所有會(huì)議。這其中包括52次職員周例會(huì)、12次關(guān)于運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的月例會(huì)，以及4次為了準(zhǔn)備與“華爾街”的會(huì)議而進(jìn)行的季度業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)、關(guān)于制訂長(zhǎng)期計(jì)劃的戰(zhàn)略會(huì)議。接著是一個(gè)審核人力資本的策劃意見(jiàn)收集會(huì)，還有一次預(yù)算會(huì)議來(lái)制訂量化指標(biāo)，為接下來(lái)的一年進(jìn)行資源配置工作。這些還只是常規(guī)的日程，總共至少有70個(gè)會(huì)議。

　　一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要將很大一部分體力、時(shí)間和精力投入到這些會(huì)議上。這些由各種常規(guī)會(huì)議構(gòu)成的所謂“運(yùn)營(yíng)機(jī)制”決定了公司最終能實(shí)現(xiàn)什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　關(guān)于構(gòu)成公司的組織系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，有3個(gè)相關(guān)的問(wèn)題，你需要問(wèn)問(wèn)自己：

　　1.這些運(yùn)營(yíng)機(jī)制如何相互聯(lián)系才能有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

　　2. 哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要結(jié)合？哪些需要在整體上重新設(shè)計(jì)？通過(guò)怎樣的新方式去進(jìn)行管理？

　　3. 有需要設(shè)置的新機(jī)制嗎？

　　當(dāng)你看到一個(gè)公司總是有良好表現(xiàn)——?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)好產(chǎn)品，每天都能按時(shí)完成目標(biāo)，或穩(wěn)定地降低成本——你就可以肯定，在它背后一定有一個(gè)高效的組織系統(tǒng)。

　　一個(gè)良好的組織系統(tǒng)可以使公司制訂更大膽的戰(zhàn)略，進(jìn)入新市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)份額，或提高利潤(rùn)。但許多公司的組織系統(tǒng)都達(dá)不到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)不到業(yè)務(wù)目標(biāo)的原因有很多——由于公司的市場(chǎng)定位已經(jīng)不合時(shí)宜，由于目標(biāo)太不現(xiàn)實(shí)，或是由于公司受到了預(yù)料之內(nèi)的外界打擊——但擁有這種技能的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠通過(guò)組織系統(tǒng)來(lái)探究問(wèn)題的根源。

　　哈利成為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一，是他對(duì)員工在一起工作時(shí)的組織動(dòng)力非常敏感。同時(shí)他也明白哪些條件反射式的反應(yīng)，比如解雇員工、結(jié)構(gòu)重組、改變薪酬增長(zhǎng)和獎(jiǎng)金發(fā)放制度都是徒勞無(wú)益的。在表層下面隱藏的某些東西需要仔細(xì)調(diào)查，像哈利這樣高效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地做到這一點(diǎn)。

　　組織系統(tǒng)無(wú)論在整個(gè)公司中還是在最小的部門(mén)中都存在。不同體系中的人在決策、實(shí)施行動(dòng)時(shí)都有自己獨(dú)特的方式。這就是為什么在一個(gè)公司中，對(duì)同一件事情某個(gè)部門(mén)可能會(huì)感到很緊急，而另一個(gè)部門(mén)卻行動(dòng)遲緩。這也是因?yàn)橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)有哈利的技能，而另一個(gè)則沒(méi)有。

　　你不必非得是首席執(zhí)行官，也不一定非要是一個(gè)可以讓人們?cè)诮M織系統(tǒng)中有效工作的權(quán)威人物。如果你只是一個(gè)負(fù)責(zé)工程、營(yíng)銷(xiāo)或生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理，你同樣可以和別人就產(chǎn)品特性和定價(jià)進(jìn)行開(kāi)放性和建設(shè)性的討論。你可以圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)創(chuàng)造你自己的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

　　在大多數(shù)公司中存在的混亂都需要運(yùn)用這種技能來(lái)消除，并通過(guò)它把大家的注意力集中在關(guān)鍵的問(wèn)題上。比如，當(dāng)你的公司正在決定在哪里生產(chǎn)重要的新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，你需要了解：相關(guān)的外包信息；在哪些不同的地點(diǎn)建立工廠(chǎng)；哪些其他生產(chǎn)商合資或簽訂生產(chǎn)合同；怎樣保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。只有當(dāng)你把來(lái)自財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和后勤部門(mén)的員工召集起來(lái)，分享他們對(duì)這些議題的看法，讓他們開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)地討論時(shí)，才能做出正確的決策。當(dāng)你向更高的層次或更大的行業(yè)邁進(jìn)的時(shí)候，比如從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這樣的職能部門(mén)升遷為盈虧中心的主管——你的成功取決于能否很好地培養(yǎng)這種管理組織系統(tǒng)的技能。

　　作者簡(jiǎn)介：拉姆·查蘭，資深企業(yè)顧問(wèn)、著名經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)作家，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為“全球管理大師”。