中糧集團，一家老國企，從單一的糧食進出口公司，歷經幾代人的努力，如今發展成為涵蓋糧食貿易、農產品及食品加工、生物質能源生產等業務的大型企業集團，并在房地產開發、金融服務等領域保持了較快的發展速度。

　　中糧集團近年利用境內外資本市場，對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業進行了一系列并購重組，完成了“中糧國際”分拆和“中國糧油”香港上市，在境內外資本市場擁有6家上市公司，逐步形成了具有中糧特色的產業發展新格局，提升了企業核心競爭能力。

　　截至2006年底，中糧集團資產總額達1067.1億元，實現營業收入794.9億元、利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。

　　2007年7月，中糧集團再次入選《財富》世界500強，這是連續第14次入選。在中國食品工業百強企業中位列第1名。

　　面對快速成長的優秀業績，中糧集團董事長寧高寧卻這樣告訴記者：“從一家專營的貿易企業發展到競爭性的有生產、有實業、建立全價值鏈的企業集團，轉型是中糧最大的特點。今天的中糧較之10年前的中糧，所做的業務已有很大區別，今天的贏利完全建立在新業務上，但我們仍處于轉型之中。”

　　從2005年至今，中糧以戰略轉型為特征，重塑商業模式，不斷提升核心競爭力，探索出一條“新國企”的發展道路。

　　本報記者 鄒陳東 李雁爭

　　重塑商業模式

　　做行業領跑者

　　提起中糧集團，一連串的“最”與它緊緊相連：它是中國最成功的葡萄酒商，出品的“長城”系列葡萄酒產銷量居全國第一；它是中國最大的食用油生產商———年榨油能力700多萬噸，占全國20％。食用油精煉能力約165萬噸，占全國25％。出品的“福臨門”食用油市場占有率居全國第二。豆粕市場占有率居全國第一；出品的“金帝”巧克力是最暢銷的本土巧克力品牌，市場占有率列全國第二位；它是全國最大的面粉生產企業，旗下擁有7家面粉加工企業，年處理小麥近150萬噸，居全國首位；它是國內產銷量最大的專業麥芽生產企業；它是中國大陸地區主要的可口可樂裝瓶商，也是美國可口可樂公司在中國大陸地區最大的合作伙伴；它是亞洲第一、世界第二的番茄醬制造商……

　　然而，中糧并不是從一開始就保持著持續穩定的發展態勢。2004年，當寧高寧由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當時中糧存在的弱點———行業競爭弱，業務發展不夠穩定。他這樣看這個企業所處的位置，“國有企業、外貿企業、多元化企業以及轉型企業，每一個都存在危險……” 面對這一狀況，一直奉行著通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業成長法則———“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就關門”的寧高寧，制定了“集團有限相關多元化，業務單元專業化”的發展戰略，明確了以創新的商業模式實現中糧有機成長。

　　所謂“集團有限相關多元化，業務單元專業化”，也就是說不搞過度多元化，集團要明確自身定位，發展主營業務，中糧的每一業務單元應該在其所在行業里具有突出的影響力，成為所在行業的領導者；多元化行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，以便互相支持，形成合力；以國際國內同行業的領先者為標桿進行對標，在一些形不成領跑地位的行業中逐步調整退出，將資源配置到其他有發展前景的業務單元。

　　寧高寧告訴記者：“企業規模太大，任何一個行業都不可能撐起這家企業，所以多元化并沒有問題，但是我們必定要做有限相關的多元化。多元化最重要的是協同性。做到了這些，一個多元化的企業就比一個單一的企業更有生存力。”

　　在這一發展戰略的指引下，2006年，中糧對企業業務進行了調整———把原來的43個業務單元整合為34個，由集團總部直接管理業務單元。2007年1月，又按照商業邏輯，將34個業務單元集中成中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒業、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部9大板塊。與此同時，中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿易、糧油初加工、品牌消費品等行業之間的邏輯，形成了自己特有的商業模式。

　　并購重組

　　提升核心競爭力

　　“作為國有骨干企業，在日趨激烈的市場競爭面前，改革發展是硬道理，不進則退，進得慢也是退。必須敏銳地把握國內外經濟的發展趨勢，拓展發展空間，盡快形成中糧集團發展的新優勢，才能在市場競爭的大潮中掌握主動權。”寧高寧對記者如是說。

　　2004年8月，中糧開始對新疆屯河進行收購、注資、減債，進而收購股權、推動股改。收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產業，實現優勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產業的模式，為公司產業化經營做了十分有益的探索。

　　2004年12月，中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%股權。2006年2月，中糧地產順利完成股改，持股比例變為50.52%。4月，深寶恒變更為中糧地產。深寶恒的收購，搭建了中糧在地產業務的資本運作平臺，中糧地產也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產業務的品牌價值，同時也為未來的地產業務發展打通了融資平臺。

　　2005年11月，結合已有產業與生物質能源的相關性，中糧集團收購了37.03%華潤生化、100%華潤酒精和20%吉林燃料乙醇的股權，為中糧大規模向生物質能源進軍提供了重要平臺。

　　2006年3月，經國資委同意，中谷糧油集團公司正式并入中糧，成為中糧的全資子公司，這是我國最大的糧食進出口企業對國內最大的國有糧油流通企業的并購。并購后，中糧集團進一步突破原有糧油食品代理和自營進出口的業務領域，迅速打通國際、國內兩個市場，成為真正的糧食供應商。

　　2006年12月，中糧收購了豐原生化2億股權，以占上市公司20.74%的股份實現控股。此舉提高了中糧在生物質能源產業的地位，并迅速成為這一行業領導者。

　　2006年底，“中糧國際（0506.HK）”完成飲料業務和農產品加工業務的注資，同時啟動分拆上市工作。2007年3月，“中國糧油（0606.HK）”分拆上市成功，在港交所發行融資32億港元，創造了認購數與發行數之比606倍的紀錄，市盈率高于美國ADM公司。

　　“通過分拆上市，實現股權多元化，引入國際資本市場監督與評價機制，把國家作為股東的評價和資本市場的評價有機結合起來，這對于放大國有資產功能，創新激勵和評價機制都具有重要的意義。”寧高寧說。

　　更新理念

　　夯實轉型基礎

　　寧高寧常常把國有企業的經理人和員工比喻為“放牛娃”。他說，牛是國家的，我們的責任是為國家放好牛，確保國有資產保值增值，實現股東價值最大化；只有放好了牛，我們才能領到工錢，創造“體面的生活”，實現企業和員工自身價值最大化。這一比喻，把國家、企業、個人利益的一致性闡述得清晰生動，也增加了中糧人的使命感和責任感。

　　2006年10月18日，包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企業LOGO代替了中糧過去舊的綠色LOGO。換標的背后是中糧戰略定位、企業文化、管理等各個方面的改變。寧高寧眼中的中糧有著不一般的個性，那就是中糧與農業息息相關。由此，寧高寧提出，“未來中糧最重要的角色是做人與自然和諧關系的促進者”，并且提出了“奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化”的使命和“建立主營行業領導地位”的愿景。

　　面對日益國際化的市場競爭格局，除了明確國企使命和責任，中糧還借鑒世界先進的管理經驗，創建了以戰略預算為主線，“戰略規劃-全面預算-業務管理報告-內控審計-績效考核-經理人評價”為主要內容的“6-System”基礎管理體系，進一步完善集團管控架構。

　　整體上市

　　從“芯”開始

　　國企改革進入新的歷史階段，國務院國資委提出了在中央企業中培育30家至50家具有國際競爭力的大企業大集團的發展目標之后，作為國資委直接管理的53家國有重要骨干企業之一，中糧集團也開始著力培育自己的“芯”。作為貿易企業，中糧過去沒有研發部門，如今則在糧食加工、生物質能源等領域建立了研發中心，并在不同行業領域根據需要制定了規模/設施驅動、品牌/渠道驅動和創新/技術驅動的發展戰略。

　　寧高寧在接受記者采訪時表示，目前的中糧仍在轉型時期，作為大型企業集團的整體上市是中糧的下一步目標。目前中糧集團下面已經形成了各有不同業務的專業化公司，如果上市的話，可以采用上H股的方式、上A股的方式，或者A+H股的方式。同時，集團可以對這些控股企業進行資源配置，把業務整合起來，在不同專業化運營公司平臺上去實現整體上市的目標，是完全可以實現的。

　　但寧高寧同時表示，何時整體上市一看各單元發展，二看資本市場發展。