“一個品牌是一個公司的靈魂。在困難的時候，對靈魂的反思是很正常的”。對于6月18日TCL集團在北京高調發布其新品牌戰略的舉動，TCL集團內部人士這樣解釋道。在記者看來，這更像是TCL集團及其總裁李東生自我救贖的開端。

　　風光后一夜回到解放前

　　TCL的困難始于2004年年底收購湯姆遜彩電、阿爾卡特手機及由此展開的國際化路程，而李東生本人也正是由此經歷了浴火重生般的涅磐。

　　事實上，2004年還是TCL集團及李東生人生歷史上的巔峰時刻。當時，經歷了集團整體上市、成功MBO的TCL，因老對手長虹陷入APEX應收賬款危機，而穩坐中國彩電業老大之位置。風光無限之下，國際化也便順勢自然地納入到了李東生視野當中。

　　于是，一舉接連收購湯姆遜、阿爾卡特，令TCL直接繞過歐美門檻進入到國際市場，卻也由此背上了沉重的包袱——之前數年的積蓄都被填進了合資公司的無底洞，以至被同行不客氣地評價為“一夜回到了解放前”。

　　而李東生在當時接受記者采訪說過的兩句話，則令人一直記憶深刻。一談及TCL當時的風光無限時，李東生淡淡表示：“TCL是盛名之下”，而另一則是在解釋收購的初衷時，李東生誠懇表示：“收購的機會也許稍縱即逝，做企業就一定會有風險。”顯然，那時的李東生就已經做好了承擔這種風險的心理準備。

　　但其間所要經歷的困難及由此必須付出的代價，恐怕還是遠遠超出了李東生的想象。

　　4月30日，TCL集團(000100)在發布其2006年虧損19.32億元年報的同時，不得不黯然戴上了“ST”的帽子。以此為標志，TCL及李東生陷入了近十年來的最低谷。

　　不過在很多專業人士看來，似乎有理由相信，這還將是一個止跌回升的開始。因為如此巨額的虧損或許只是一種財務處理技巧，目的是要為2007年TCL的盈利鋪路——就如同2004年報虧36.81億元，而2005年卻一舉盈利2.85億元的長虹。而李東生在6月18日關于“TCL2007年虧損僅在理論上存有可能，但實際上不會出現”的自信言論，則似乎更印證了這樣的猜測。

　　歸核化成熟的靈魂反思

　　令李東生如此自信的原因，也許是在于其終于悟出了一條自認可以打通盈利琿之路的作戰方略。

　　事實上，在6月18日TCL發布新品牌戰略的現場，已經可以感覺到身上背負了太多壓力的李東生和TCL，也正在因此變得更加成熟和睿智——盡管必須承認通過國際化，TCL的確達成了已強勢存在的全球性業務布局，并令產品迅速進入了主流市場，及獲得了國際性的技術資源，但李東生卻并未像以往那樣始終強調“TCL國際化沒有失敗，已經達到了當年所希望的‘繞開壁壘進入歐美市場’、‘建立全球性的產業架構和產業布局’、‘取得高端技術資源’這三個目標。”

　　“TCL在2005年國際化的過程當中，變得成熟了。”TCL通訊CEO劉飛透露，在巨大的困難之下，李東生帶領TCL進行了“對靈魂的反思”。而品牌戰略的重建，則被劉看做是TCL進行了靈魂成熟反思的最重要指標。事實上，這也是TCL誕生26年來對品牌形象所做的最大一次革新。

　　盡管李東生表示：“巧妙包含了TCL三個字母的‘The Creative Life’，將對TCL在國外市場的推廣產生重大作用，”但據TCL品牌中心總經理梁啟春介紹，這一全新品牌還將只是針對大陸地區進行推廣。而劉飛也表示：“它的絕對戰略意義在于國內，根本目的是要從中國市場入手進行提升，使TCL的產業地位得以穩固，以便為幾年后海外發展的成功提供基礎和保證。”

　　不難看出，如果說當初的收購湯姆遜、阿爾卡特還多少有點“為國際化而國際化”的成分，如今的李東生卻已深刻認識到國際化只是路徑和方法，企業的本質與核心還是盈利。

　　退為進多維度確保翻身

　　正是基于這樣的認識，TCL的工作重心開始從以往的“穩住大盤”變為“績效優先”，更在李東生的直接遙控下，啟動了收縮海外，以退為進的戰術——先穩住作為自家大后方、大本營的本土市場再說。

　　“我們已經撤銷了原來TCL在各個國家設立的經營機構，改為以代理的方式經營海外市場。”在李東生看來，這種方式能夠很好地緩解以往用存貨向消費者推銷導致的巨大庫存壓力，而應收賬款和財務風險也將因這樣的全新商業模式得到較好控制。

　　此外，繼6月8日全面啟動FullHD全高清戰略，宣布將把旗下普通高清產品全面升級至全高清產品，并將價格調整到合理水平之后；TCL集團又于6月16日發布公告，稱將通過向不超過10名機構投資者采用非公開的方式發行股票，募集資金不超過22.9億元，主要投向中小尺寸

液晶電視模組一體化制造項目和大尺寸高清晰

液晶電視模組一體化制造項目。將目光放在了產業前端。

　　“一方面，在顯示產業前端作出重點投入、尋求突破，將有助于建立我們長遠的

競爭力，因為我們所有的主要產品，如DVD、手持顯示設備、電腦、手機、電視等，都需要顯示屏。另一方面，客觀上講，作為全球最大彩電基地的TCL在平板領域，卻并非最大；但在中國乃至全球市場都將轉向以平板為主的未來，如果TCL不能在平板領域做到領先，則很難保住我們全球彩電老大的地位。”故此，李東生將這樣的調整定義為“一個合適的轉變”。

　　而在這樣的調整下，TCL電腦、白電則在集團中地位尷尬。正如李東生所言，2006年TCL之所以虧損，就是因為希望電腦能夠快速發展而進行了高額投入。而盈利琿空間不大的白電更一直被業界認為是TCL的“雞肋”產業，不少專家都曾建議TCL痛下決心、斷臂自救。

　　但據集團內部人士透露，其實在集團內部曾多次論證、評估這兩塊產業是否還要繼續做下去，而結論最終卻是“接著做和退出的成本相差不多”。或許，這正是李東生淡淡表示：“白電還會保留”及“不會再對電腦業務增加新投入”的原因所在。

　　——畢竟，現在的TCL，已經禁不起太多的折騰。而這場“歸核化”的集團策略改變，則或許是能夠完成李東生真正救贖的最后一條路了。中國經營報記者：侯雪蓮

    新浪聲明：本版文章內容純屬作者個人觀點，僅供投資者參考，并不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。