針對目前證券行業的競爭格局，左曉蕾的建議是各券商應該建立各自的藍海戰略，而不是沖進紅海里去拼殺。“券商應該通過市場化的方式分化重組，大家應該去尋找各自的藍海，建立自己的比較優勢，避免同質化和浪費資源。這不但對大券商有意義，同樣也是中小券商的生存之道。”

　　“例如，目前國內有110家左右的證券公司，而證券承銷業務相當有限，大家就不可能都伸長脖子，去搶承銷業務，有這方面業務能力的才去搶這塊業務，而其他券商則應該將資源投放到其他領域，重點去開拓別的業務。”

　　國外券商往往在某個領域有突出的能力，有專業劃分的市場，如UBS，雖然是綜合券商，但二級市場做的非常好；高盛不做

零售業務，只搶奪高端客戶；而美林則專注于做零售業務，有非常完善的銷售網絡。國外券商往往是在某個領域做大做強，具備了相當的實力和積累之后，才去搶奪別的市場。國內券商也應該借鑒這種思路，先做大做強，然后再去實現進行行業整合的目標。

　　大券商的藍海

　　“中信證券在2007年強調的做好買方業務和走國際化的戰略。” 中信證券一位不愿透露姓名的中層管理人員告訴記者。中信證券在多項業務領域都有較強的競爭力，已經是行業內的“旗艦級”公司。然而中信證券最主要的實力集中在證券承銷領域。2006年，中信證券為6家公司的股票上市擔任了主承銷商，排在了股票承銷總金額的第二名。

　　中信證券在債券承銷領域也頗多建樹。例如，2006年，中信證券作為保薦人，幫助馬鋼股份成功發行了首支分離交易可轉債。分離交易可轉債是指上市公司在發行公司債券的同時，附有認股權證，兼有股性和債性。能夠使投資人在獲得固定收益的同時，分享公司未來發展所帶來的收益。

　　2005年以來，證券業管理層一直在致力于推進債券產品的創新。隨著權證等股權衍生產品的推出，為股權聯動債券等債券結構化衍生品的創新注入了新的活力，可分離交易轉債正是在此背景下誕生的。

　　對于上市公司而言，馬鋼分離交易可轉債的推出對于拓寬上市公司的融資渠道，促進債券市場品種創新均具有重要意義；對投資者而言，可分離債券也提供了全新的交易品種和投資機會。對中信證券公司而言，則意味著在證券承銷領域的競爭實力和創新能力進一步增強。

　　“2007年，中信證券在證券承銷領域的戰略仍然是大項目策略，提升綜合實力的同時，強化自己在證券承銷領域的特長。”中信證券的中層管理人員告訴記者。

　　郭曉亭介紹，經過前一輪大熊市之后，很多證券公司也真切認識到了，改變靠天吃飯的狀況，必須提高核心競爭力，只有在某一領域獲得專長，具備不可替代性，才能在證券行業生存下去。

　　例如，券商集合理財產品領域就是廣發證券的強項，券商集合理財是國家允許的證券公司發行的近似于開放式證券投資基金的理財產品。券商為這種理財產品的發起人和管理人，并按照集合理財計劃進行投資。廣發證券連續發行了廣發2號、廣發3號券商集合理財產品。在中國證券業協會發布的2006年排行榜中，廣發證券在股票基金交易金額方面排第四名，隨著廣發證券托管、兼并的證券營業部和證券服務部的增加，其在股票基金交易方面的能力也將進一步增強。

　　中小券商的生存之道

　　證券業務向優勢券商集中不可避免，而且管理層在制訂政策時也有這個方面的考慮，為部分券商做大做強預留了空間。然而，中小券商同樣是證券市場的財富。在發展大券商的同時，管理層也不能對中小券商采取歧視性政策，過多限制中小券商的發展，讓中小券商輸在起跑線上。而是應該給予中小券商更多業務自由，鼓勵開展公平競爭，讓中小券商在競爭中做大做強。

　　事實上，只有通過讓廣大中小券商參與競爭，才能沖擊現有大券商的地位，讓大券商感到有競爭壓力，推動其不斷創新發展。監管部門要防止中小券商可能出現的違規經營風險；另一方面，在推動券商做大做強的同時，也需要注意維護投資者利益，防止大券商“店大欺客”。

　　郭曉亭介紹，提供特色服務和加強營銷應該是我國中小券商重要的戰略抉擇。對于中等券商來說，應該力求確立自己的比較優勢，讓業務創新、服務創新成為自己的核心競爭力。中小券商實現自己的藍海戰略，具體可以從三個方面來推進。

　　第一、拓寬傳統的業務領域。如傳統的投資銀行業務僅限于證券承銷；而現代化的投資銀行業務包括證券承銷、財務顧問、兼并與收購、咨詢服務等業務，特別是企業兼并與重組業務是投資銀行的核心業務，其利潤率也要高于證券承銷等業務。

　　第二、用新的技術手段提升傳統業務，如網上證券業務。利用計算機及信息技術開拓新的業務和提高服務水平，是證券公司提高競爭力的重要手段。近年來，國外券商普遍采用互聯網技術，引入網絡增值服務，實現了證券業務與高新技術的高度融合。

　　第三、開辟全新的業務領域，如資產管理業務、金融衍生產品的創新與交易、資產證券化等業務領域。就小券商而言，可以通過徹底細分目標客戶群，尋找最有價值的核心客戶群，并針對客戶的不同價值，提供差異化的服務。最終，在客戶營銷與服務戰略確定的基礎上，對原有的業務流程、績效考核、組織架構和信息技術進行優化，形成以客戶為導向的經營體系，以此來構筑自己的核心競爭力。

　　可拓展的業務領域

　　針對券商還可以去哪些業務領域尋找自己的藍海，左曉蕾表示，證券市場發展到今天，資產管理業務的潛力和魅力已經逐步顯現了出來。例如，有些券商正在抓QDII業務，力爭沖出國門，去海外市場做大。

　　而創新類證券公司已經在資產管理業務方面進行了積極的嘗試。創新類證券公司采取基金化運作模式，以提供資產管理服務，已經獲取了穩定收益。僅2006年上半年，國內就有八家證券公司發行了集合理財產品，整體盈利達3.98億元。這說明隨著市場走勢的變化，規范的資產管理業務已經成為證券公司未來具有潛力的利潤來源。

　　事實上，資產管理業務目前占券商的業務比重還比較低，國外資產管理業務收入一般占券商總收入的30%。另一方面，國內客戶還有龐大的理財需求，因此，資產管理業務在國內市場拓展的空間還非常大。

　　郭曉亭則建議，開展業務和服務創新，才是券商未來立足的根本。這種創新涉及到證券業務的所有領域，舉例來說，如證券經紀業務領域，隨著股權分置改革和券商綜合治理的基本完成，市場進入了一個全新時代，股市持續向好，經紀業務的外部環境也得到了明顯改善，證券經紀業務在規范化可持續發展方面取得了顯著進展。

　　但經紀業務仍然存在著不少影響其長期健康發展的問題。目前的主要問題有：一是證券經紀業務“靠天吃飯”的問題沒有得到根本解決，經紀業務產品和服務同質化現象明顯，客戶咨詢服務的能力和水平有待提高；二是傭金價格惡性競爭問題依然突出，廣東、深圳、武漢、上海、南京等地經紀業務的傭金處于很低的水平，且難以提高；三是經紀人制度的推行依然緩慢，經紀人的合法保障問題沒有得到解決。

　　在新的市場環境下，券商在經紀業務方面需要加速轉型和創新，應該努力走專業化道路，并為客戶提供增值服務，同時還要努力推進前后臺分離、客戶交易結算資金的第三方獨立存管制度，實施集中交易、集中清算、集中風控、規范業務流程等新的業務管理體制和風控控制體系，以迎接新的國際化競爭格局。

　　券商在經紀業務方面的創新已經開始，即將推出的融資融券、股指期貨、利率期貨、外匯期貨、國債期貨、備兌權證等衍生金融產品，將極大地提高券商經紀業務的市場深度和廣度，同時也對經紀業務提出了全新的專業服務要求。

　　郭曉亭介紹，目前我國券商是競爭過度和競爭不足并存，競爭過度主要體現在業務品種單一、券商的業務都集中在經紀和承銷等傳統業務上，導致一級市場和二級市場競爭過于集中。而競爭不足則體現為收購兼并、財務顧問、風險投資、投資咨詢等創新業務，至今仍未能發展成為國內券商的利潤增長點。

　　隨著資本市場的發展，大量的金融新產品與多渠道、多層次的投資理財方式將會出現在市場面前，為此，國內券商尤其是創新類大型券商，應在以利率、

匯率、證券價格或以指數為基礎的期貨、期權、遠期合約、資產擔保證券等金融創新領域，加強研究，主動從傳統的、單一的證券發行、經紀業務、自營業務中走出去，開拓更多的金融產品的創新與應用業務。對目前證券行業的競爭格局，左曉蕾的建議是各券商應該建立各自的藍海戰略，而不是沖進紅海里去拼殺。“券商應該通過市場化的方式分化重組，大家應該去尋找各自的藍海，建立自己的比較優勢，避免同質化和浪費資源。這不但對大券商有意義，同樣也是中小券商的生存之道。”

　　“例如，目前國內有110家左右的證券公司，而證券承銷業務相當有限，大家就不可能都伸長脖子，去搶承銷業務，有這方面業務能力的才去搶這塊業務，而其他券商則應該將資源投放到其他領域，重點去開拓別的業務。”

　　國外券商往往在某個領域有突出的能力，有專業劃分的市場，如UBS，雖然是綜合券商，但二級市場做的非常好；高盛不做零售業務，只搶奪高端客戶；而美林則專注于做零售業務，有非常完善的銷售網絡。國外券商往往是在某個領域做大做強，具備了相當的實力和積累之后，才去搶奪別的市場。國內券商也應該借鑒這種思路，先做大做強，然后再去實現進行行業整合的目標。

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